去家族化的傳承之道

邢行

【摘要】本文從美的集團(tuán)傳承的案例著手，分析了引入職業(yè)經(jīng)理人的傳承之道，為家族企業(yè)繼承人的選擇提供了一個(gè)新的視角。

【關(guān)鍵詞】美的 職業(yè)經(jīng)理人 家族傳承

一、引言

在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，家族企業(yè)扮演著越來越重要的地位。截止到2014年上半年，A股上市的2528家公司中，國有公司有1043家，民營公司有1485家，后者占比達(dá)到了58.7%。根據(jù)《福布斯》中文版發(fā)布《中國現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，上市民營企業(yè)中共有747家家族企業(yè)，占比為50.3%。不難看出，家族企業(yè)的健康發(fā)展對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。

通過查閱家族企業(yè)研究的文獻(xiàn)，筆者發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的繼承問題研究約占據(jù)了1/3。這表明，家族企業(yè)繼承人的選擇是家族企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。在美國，家族企業(yè)能夠傳承到第二代的只有30%，能夠順利傳到第三代的大約只有10%，而傳承到第四代及以后的僅有3%。在我國，隨著改革開放以來老一輩創(chuàng)業(yè)者的年事已高，家族企業(yè)傳承問題被提上日程。據(jù)估計(jì)，未來5～10年有75%的企業(yè)將面臨交接班問題。

受中國家文化的影響，大多數(shù)家族企業(yè)在選擇接班人時(shí)，考慮的都是子承父業(yè)。從情感上來看，創(chuàng)業(yè)者都希望自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)能夠交給自己的子女來掌管。但是，這種傳承模式無疑有其局限性。如果創(chuàng)業(yè)者的子女自身能力不夠或者志不在此，采用這種傳承方式無疑阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展壯大。家族企業(yè)具有其獨(dú)特性，創(chuàng)業(yè)者往往既是一家之主，又是企業(yè)的仲裁者，具有高度集中的權(quán)利。在企業(yè)創(chuàng)辦初期，這種模式或許是有效率的。但隨著家族企業(yè)規(guī)模增大，面臨的環(huán)境日漸復(fù)雜，企業(yè)日益需要具有專業(yè)知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人士。引入職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)上佳的選擇。這有利于企業(yè)擴(kuò)大人才的選擇范圍，有利于企業(yè)注入新鮮的專業(yè)的血液，有利于將企業(yè)做大做強(qiáng)。本文將基于美的集團(tuán)的去家族化傳承之道的案例，從引入職業(yè)經(jīng)理人的視角來探討家族企業(yè)的傳承之路。

二、美的集團(tuán)案例分析

（一）事件概述

2012年8月25日，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健退位，將美的集團(tuán)董事長的職位禪讓給了45歲的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。而何享健的獨(dú)子何劍鋒卻只擔(dān)任公司的董事，不參與公司的日常經(jīng)營管理。美的集團(tuán)也由此走上了去家族化的道路。早在2001年，何享健就坦言，自己的理想是在美的集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)一種公開透明的人才機(jī)制，任人唯賢，不一定要做家族企業(yè)。十年的精心策劃和努力終于把夢(mèng)想變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)。方洪波于1992年進(jìn)入美的集團(tuán)，從內(nèi)刊編輯做起，經(jīng)過十年的打磨和何享健的精心培養(yǎng)，最終接手了美的集團(tuán)這個(gè)資產(chǎn)過千億的企業(yè)。

（二）美的集團(tuán)傳承模式及財(cái)務(wù)業(yè)績分析

2011年以前，美的是以規(guī)模增長為導(dǎo)向，追求低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以低價(jià)格快速占領(lǐng)市場(chǎng)，在家電行業(yè)各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都爭做第一。然而，表面的繁榮增長難以掩蓋公司隱藏的巨大問題。在2011年第二季度，公司的銷售收入增長開始放緩，同期凈利潤增長緩慢，歸屬母公司凈利潤甚至出現(xiàn)了同比下滑。在創(chuàng)造了十年增長十倍的行業(yè)神話后，2012年美的集團(tuán)的營業(yè)收入首次出現(xiàn)了下滑，同比下降了23.42%。方紅波接過權(quán)杖后，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了大幅度的整改。變革首先是思維的轉(zhuǎn)變。方洪波提出要由規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品導(dǎo)向，要開始注重產(chǎn)品的品質(zhì)，提升產(chǎn)品的盈利能力。經(jīng)過一番苦心經(jīng)營后，職業(yè)經(jīng)理人方洪波交出了一份滿意的成績。僅用一年時(shí)間，美的集團(tuán)就再次實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入的增長，到2014年底，營業(yè)收入達(dá)到了1417億元。美的創(chuàng)始人何享健曾說，比起銷售收入的增長，更讓他感到高興的是，自己沒有選錯(cuò)人。

（三）美的集團(tuán)成功傳承的原因分析

美的集團(tuán)是國內(nèi)首家選擇職業(yè)經(jīng)理人傳承模式的資產(chǎn)過千億的家族企業(yè)，打破了傳統(tǒng)的子承父業(yè)繼承模式?？偨Y(jié)來看，美的集團(tuán)能夠成功傳承，主要有以下幾方面的原因：

1.集團(tuán)創(chuàng)始人何享健未雨綢繆，早有規(guī)劃。自1968年何享健先生創(chuàng)業(yè)以來，美的在逐步發(fā)展壯大，在2010年美的實(shí)現(xiàn)了全年銷售收入突破1000億元的目標(biāo)。面對(duì)一個(gè)千億級(jí)規(guī)模的大企業(yè)，何享健一直在思考如何更好地治理公司。何他沒有受中國傳統(tǒng)的注重香火傳承思想的影響，沒有把公司當(dāng)作兒子來培養(yǎng)，而是從大局著想，從長遠(yuǎn)考慮，把公司發(fā)展壯大，把公司自身的發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)。美的集團(tuán)內(nèi)部很注重職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)。早在交班之前，何享健就有意培養(yǎng)繼承人方洪波，定期指出方洪波的不足之處，幫助方洪波更好更快地成長。

2.交接班時(shí)點(diǎn)恰當(dāng)，正值美的轉(zhuǎn)型之際。早期，美的追逐高增長，以低成本快速占領(lǐng)市場(chǎng)，用價(jià)格戰(zhàn)的方式在家電行業(yè)競爭擴(kuò)張。2010年實(shí)現(xiàn)了銷售收入十年增長十倍的驕人成績。何享健想乘勝追擊，提出到2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入翻倍，達(dá)到2000億的目標(biāo)。然而2011年之后，美的積累多年的問題逐漸顯露。與同行業(yè)的競爭對(duì)手相比，美的很多產(chǎn)品雖然市場(chǎng)占有率高，但是產(chǎn)品盈利能力差。何享健開始意識(shí)到，美的需要轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型需要公司打破固有的發(fā)展模式和經(jīng)營理念，需要對(duì)這個(gè)龐然大物進(jìn)行一次徹底的變革。在這個(gè)時(shí)候，何享健提出退位，把美的集團(tuán)的權(quán)杖交給了自己多年培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人方洪波，可以說是一個(gè)明智的選擇。

3.選用公司內(nèi)部培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，兼顧了能力和信任的雙重優(yōu)勢(shì)。家族企業(yè)兼具了家族和企業(yè)的雙重性質(zhì)。參考中外家族企業(yè)傳承的實(shí)際情況，結(jié)合筆者的思考，本文把家族企業(yè)傳承分為家族內(nèi)成員傳承、泛家族化、企業(yè)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人傳承和外聘職業(yè)經(jīng)理人傳承四種模式。美的集團(tuán)采用的傳承模式是企業(yè)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人傳承。與中國其他家族企業(yè)采用子承父業(yè)的模式不同，美的集團(tuán)是全國首家采用職業(yè)經(jīng)理人傳承模式的資產(chǎn)超千億的家族企業(yè)。子承父業(yè)的傳承模式更多的是注重家族香火的傳承，如果子女的能力不及父輩，或者子女無意接管家族企業(yè)，采用這種模式傳承無疑對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展造成了一定的阻礙。而職業(yè)經(jīng)理人傳承模式保證了傳承人具有較高的職業(yè)水準(zhǔn)和較強(qiáng)的職業(yè)能力。職業(yè)經(jīng)理人通常具有專業(yè)的運(yùn)營公司的能力和超群的職業(yè)判斷力，能夠有助于企業(yè)發(fā)展壯大。另一方面，與外聘職業(yè)經(jīng)理人相比，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人更值得信賴。基于信任的基石，企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人具有更強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)和更高的忠誠度，更能夠把企業(yè)視為己出。

三、美的集團(tuán)傳承案例的啟示

美的集團(tuán)去家族化的成功傳承的模式，不同于傳統(tǒng)的子承父業(yè)，也有別于外聘職業(yè)經(jīng)理人?？偨Y(jié)這個(gè)案例，筆者認(rèn)為家族企業(yè)應(yīng)該適時(shí)引入職業(yè)經(jīng)理人，而不是在傳承之時(shí)，從外部空降職業(yè)經(jīng)理人。適時(shí)引入職業(yè)經(jīng)理人，讓職業(yè)經(jīng)理人能夠適應(yīng)家族企業(yè)的文化和氛圍，也能夠讓創(chuàng)始人有更多時(shí)間考察和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人。

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