水務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理體系設(shè)計及實施的思路

楊玉清

摘要：本文以水務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題為切入口，剖析全面預(yù)算管理的真正內(nèi)涵是現(xiàn)代企業(yè)一種有效綜合管控模式，然后結(jié)合水務(wù)企業(yè)的實際經(jīng)營活動，提出水務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理體系設(shè)計及實施的思路。

關(guān)鍵詞：水務(wù)企業(yè)；全面預(yù)算管理體系設(shè)計及實施；綜合管控能力

近年來，國家大力推動水務(wù)行業(yè)市場化改革，建立并完善市政公用行業(yè)的特許經(jīng)營權(quán)制度，允許多元資本跨地區(qū)、跨行業(yè)參與經(jīng)營。隨著水務(wù)行業(yè)的市場化程度、競爭開放度的深化，水務(wù)企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理為重要內(nèi)部控制手段，通過對內(nèi)外部環(huán)境的深入分析，有效地配置資源，對企業(yè)未來業(yè)務(wù)活動和資金進行總體安排，進而形成公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。筆者擬結(jié)合在國有大中型水務(wù)企業(yè)推進全面預(yù)算管理的6年工作經(jīng)歷，從其全面預(yù)算管理存在的問題切入，為水務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的設(shè)計及實施提供思路。

一、水務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及存在問題

（一）內(nèi)涵

全面預(yù)算管理目的是實現(xiàn)經(jīng)營目標、發(fā)展目標以及戰(zhàn)略目標，由業(yè)務(wù)預(yù)算、項目預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算共同構(gòu)成，既是由采購、生產(chǎn)、銷售、資金等單項預(yù)算組成的責任指標體系，又是企業(yè)整體“作戰(zhàn)方案”，還是期間（季或年）對企業(yè)經(jīng)營層和職工獎懲的標準、激勵和約束制度的核心。它將目標責任及各種財務(wù)及非財務(wù)資源在各層級進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。全面預(yù)算管理不單純是財務(wù)或某個特定職能部門的管理，而是企業(yè)具有全面綜合控制約束力的一種管理機制。

（二）存在問題

1.戰(zhàn)略目標不明確，全面預(yù)算編制缺乏導(dǎo)向性，導(dǎo)致重視短期目標而忽視長期目標，不利于企業(yè)中長期發(fā)展。

2.缺乏健全組織體系保障，全面預(yù)算管理工作往往不是由一個具有權(quán)威性、獨立性的部門進行規(guī)范協(xié)調(diào)預(yù)算工作，而是由財務(wù)部門來推動預(yù)算管理，這樣既不利于各部門之間的關(guān)系，同時也降低了預(yù)算的權(quán)威性。

3.全面預(yù)算執(zhí)行缺乏有效控制，實際執(zhí)行時隨意性較大，涉及到預(yù)算調(diào)整程序不嚴謹，使預(yù)算失去了權(quán)威性和嚴肅性，往往實際執(zhí)行結(jié)果與年初預(yù)算會產(chǎn)生較大差異。

4.全面預(yù)算管理考核指標不全面，企業(yè)存在另外的評分系統(tǒng)，導(dǎo)致預(yù)算考核指標在整個企業(yè)考核體系比重不大，從而讓基層忽視了全面預(yù)算管理工作。

二、水務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的設(shè)計及實施思路

水務(wù)企業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，具有固定資產(chǎn)投入大，回收期長，投資回報穩(wěn)定的特點，未來新建市政管網(wǎng)、新建自來水廠或參與異地并購項目，需要大量的資金支持，若日常運營管理、工程建設(shè)管理不到位，可能影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，從而在日趨激烈的市場競爭中落敗。因此，構(gòu)建一個完整科學有效的全面預(yù)算管理體系對水務(wù)企業(yè)具有現(xiàn)實意義。

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略和市場為導(dǎo)向

水務(wù)企業(yè)作為一個公益性較強的行業(yè)，長期以來主要由政府統(tǒng)管，是一個具有自然壟斷與自我封閉行業(yè)。但目前水務(wù)市場總體上呈現(xiàn)了多元化競爭格局，央企、外企、大型民企、地方國企各自搶占資源。水務(wù)企業(yè)管理當局為了拓展生存空間，不被兼并重組，需提前作好中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，而戰(zhàn)略規(guī)劃要逐漸地具體落實到每個年度預(yù)算上，這就客觀要求全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，構(gòu)建全面預(yù)算管控體系來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）建立健全高效的全面預(yù)算管理組織體系

水務(wù)企業(yè)應(yīng)設(shè)置以預(yù)算管理委員會（或預(yù)算管理工作組）、職能管理部門和預(yù)算執(zhí)行單位三個層次為基本架構(gòu)的全面預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理委員會（或預(yù)算管理工作組）主任由總經(jīng)理擔任，副主任由財務(wù)負責人擔任，成員由其他分管領(lǐng)導(dǎo)、總工程師以及計劃財務(wù)部、生產(chǎn)運行管理部、營銷管理部、工程管理部等職能部門負責人組成，是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，對公司董事會負責。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算辦公室會同公司相關(guān)職能部門，在明確職責分工的基礎(chǔ)上，推進全面預(yù)算管理工作。

（三）搭建協(xié)同全面預(yù)算管理電子工作平臺

隨著經(jīng)濟規(guī)模擴大，日常業(yè)務(wù)運營工作量大幅增加，水務(wù)企業(yè)管理當局對部門和二級公司經(jīng)營管控的要求不斷提高，傳統(tǒng)采用電子表格方式編制與上報全面預(yù)算，對全面預(yù)算管理工作的開展形成了制約。可采用在企業(yè)原有的管理系統(tǒng)如ERP系統(tǒng)， 搭建編制、執(zhí)行、管控、考核為一體的全面預(yù)算管理電子平臺，并實施全級次的接口建設(shè)，利用標準數(shù)據(jù)交換方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)的協(xié)同與共享，從而提高預(yù)算管理的自動化程度，提高預(yù)算分析、調(diào)整、預(yù)警、反饋、管控作用，也避免預(yù)算人為隨意調(diào)整。

（四）建立健全全面預(yù)算執(zhí)行的完整考核體系

全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于執(zhí)行，為此需建立基于預(yù)算執(zhí)行情況的考核機制，設(shè)立考核體系最重要的是考核指標的制定。首先分析預(yù)算年度的經(jīng)營目標，按實際情況增刪考核指標；例如XX水務(wù)企業(yè)截止2013年底以往年度應(yīng)收水費和應(yīng)收工程款累計約5000萬元，因外部國有投資平臺解散和企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)調(diào)整，收款工作推動較為困難。2014年新設(shè)置了“老舊應(yīng)收款回收額”預(yù)算考核指標，當年收回老舊款項1100萬元，參與員工也獲得物質(zhì)和精神激勵。其次需深入調(diào)研，立足實際，確定在廣大員工的努力之下是能夠?qū)崿F(xiàn)的考核指標；最后需將一些非業(yè)務(wù)和財務(wù)指標但衡量企業(yè)管控水平的重要指標如人力管理、水廠安全管理、營銷服務(wù)質(zhì)量管理等納入全面預(yù)算管理范疇，提高預(yù)算綜合管控能力。

參考文獻：

[1]肖衛(wèi)琴.企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題與完善措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2013（08）.

[2]張彩鈴.我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策[J].經(jīng)濟師，2011（07）.

（作者單位：成都市自來水有限責任公司）