探析基層央行激勵機(jī)制問題

肖琰

【摘要】本文以提高基層央行履職能力出發(fā)，以基層央行為實例，從人事管理中存在的幾個突出問題著眼，探討如何進(jìn)行激勵機(jī)制的優(yōu)化，進(jìn)而有針對性地提出了提高基層央行干部管理的改進(jìn)辦法。

【關(guān)鍵詞】基層央行 管理 激勵

管理的首要問題是要解決如何調(diào)動員工工作的積極性，隨著全球化的市場競爭加劇和央行改革的不斷推進(jìn)，基層央行在人事管理的理念、制度等方面的不足在一定程度上抑制了基層央行干部職工的創(chuàng)造性和能動性的發(fā)揮，也制約了其創(chuàng)新發(fā)展的步伐，不利于中央銀行履職效率的提高。深化人事相關(guān)制度改革，是新時期加強(qiáng)基層央行組織建設(shè)和干部隊伍建設(shè)，優(yōu)化人力資源配置，適應(yīng)金融發(fā)展的需要。本文通過對基層央行在人員管理中存在的一些問題的實例研究，探討了央行激勵機(jī)制的改進(jìn)，提出了有針對性的意見和建議，為進(jìn)一步優(yōu)化基層央行人事管理提供了借鑒。

一、激勵機(jī)制不足：基層央行人事管理中的主要問題

基層央行從事金融管理與服務(wù)的廣大干部職工所具有的才智的總和，是基層中央銀行中最重要也是最核心的資源。雖然基層央行近年來積極推行現(xiàn)代人力資源管理，由于內(nèi)外部環(huán)境等多方面的原因，基層央行在人事開發(fā)方面還存在一些問題和矛盾，對照央行總體情況，以鄂州中支為例，基層央行主要表現(xiàn)在以下方面。

一是人力資源結(jié)構(gòu)問題。（1）人員結(jié)構(gòu)分布不匹配。央行系統(tǒng)人員分布成“正金字塔”型，2010～2014年總行人員數(shù)占人員總量不到1%，縣級央行員工占央行總?cè)藬?shù)的33%左右，而業(yè)務(wù)量的分配自上而下成“倒金字塔”型，近些年基層央行業(yè)務(wù)量大，而人員老齡化趨勢加劇了這一矛盾。（2）職稱結(jié)構(gòu)分布不均。高級職稱的人員量偏低，這也是許多行業(yè)存在的“瓶頸”。2014年末，央行總行高級職稱人員和鄂州中支高級職稱人員占比不到5%，遠(yuǎn)低于總行規(guī)定的10%的水平?；鶎友胄谐?、中級職稱人員總量相對偏多，特別是中級職稱人員占比普遍過半。鄂州中支的中級職稱人員占比高達(dá)近60%，已超出總行規(guī)定的50%的占比水平。（3）專業(yè)人才分布不夠合理。由于央行工作的專業(yè)性需要，所招錄專業(yè)人員比較集中在經(jīng)濟(jì)、金融類專業(yè)，而同時具備經(jīng)濟(jì)金融和現(xiàn)代管理知識的復(fù)合型人才較為匱乏。（4）人員“動力”不足。基層央員工中，50歲左右員工占比較大，雖然每年都會招聘一批大學(xué)畢業(yè)生，但受限于高校專業(yè)劃分過于細(xì)化，重理論輕實踐的弊端，使得新行員的適應(yīng)期比較長。此外，有些專業(yè)知識基礎(chǔ)較弱的員工，學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，自我提升意識較差，更新知識的動力不強(qiáng)。導(dǎo)致基層央行難以適應(yīng)新常態(tài)、應(yīng)對新挑戰(zhàn)（見表1、表2）。

二是人力資源配備問題。（1）高素質(zhì)人才引進(jìn)渠道不夠暢通。普遍認(rèn)為，一線大城市機(jī)會多、晉升通道較為廣闊，對年輕人具有較大的吸引力，許多高學(xué)歷、高素質(zhì)人才不愿回流到中小型城市，導(dǎo)致地市級別及以下基層央行的高素質(zhì)人才引入渠道并不暢通。（2）人員編制矛盾突出。隨著央行業(yè)務(wù)的發(fā)展，崗位越分越細(xì)，具體操作人員日益緊缺，探索并完善聘用制員工的管理已經(jīng)排上工作日程。（3）部門間人員配置不夠合理。2015年，鄂州中支從事行政管理、黨團(tuán)工作等工作人員占總?cè)藬?shù)的49.15%，比重過高，對“調(diào)研興行”的建設(shè)造成一定影響。（4）人才配置不夠科學(xué)。對人才的使用行政干預(yù)較多，導(dǎo)致對人才還不能“人盡其用”，如：有的研究型人才長期停留在操作型崗位上，人才自身優(yōu)勢未能有效發(fā)揮。

三是管理理念有待改進(jìn)。（1）基層央行現(xiàn)有人事管理執(zhí)行的是行員管理制度，有別于公務(wù)員制度和事業(yè)單位人事管理制度，存在定位不準(zhǔn)、制度不穩(wěn)定的弊端，與現(xiàn)代人力資源管理理念還有一定差距。（2）現(xiàn)有的人員流動管理機(jī)制比較僵化，人力資源開發(fā)的能動性不能得到有效釋放，人才的潛力和積極性得不到有效激勵。（3）基層央行員工培訓(xùn)針對性不強(qiáng)，培訓(xùn)內(nèi)容與自身行業(yè)聯(lián)系不夠緊密，培訓(xùn)者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)的目標(biāo)不夠契合，培訓(xùn)效果難以保證?；鶎友胄袑T工的培訓(xùn)也大多是按照上級行的安排而開展，基層央行在這方面顯得力不從心。（4）職業(yè)生涯管理不夠成熟，員工主觀參與自身職業(yè)生涯規(guī)劃的積極性不高，直接影響該項管理的執(zhí)行效果。（5）創(chuàng)新能力不強(qiáng)。員工很多工作是被動的、例行的，按部就班意識濃厚，履職能力的提高還跟不上央行業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。（6）績效評估不夠科學(xué)合理，兼崗現(xiàn)象突出，職位劃分不夠明確，對行員和基層干部的職位晉升存在一定程度的限制。

基層央行員工的自我價值實現(xiàn)需求是多種多樣的，這些需求會隨著年齡和事業(yè)發(fā)展階段不斷改變。這些需要和動機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動機(jī)模式、價值觀和目標(biāo)，這就要求人事部門針對員工職業(yè)生涯的不同發(fā)展階段，采取有針對性的激勵因素和激勵措施。

二、基層央行激勵機(jī)制構(gòu)建建議

中央銀行擔(dān)負(fù)著維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)金融安全、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)金融健康發(fā)展的多重職責(zé)。而基層央行作為我國中央銀行的神經(jīng)末稍，在促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)社會又好又快發(fā)展過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用，這在客觀上對基層央行干部管理、人力資源開發(fā)等工作提出了新的更高的要求?；鶎友胄兄挥姓嬲龅街松朴?，人盡其才，才可能獲得核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為有效激勵員工，促進(jìn)基層央行發(fā)展，管理者必須從不同類型員工的特點和需求出發(fā)，采取相應(yīng)的對策，才能充分調(diào)動他們的工作能動性和積極性。

一是要合理配置人力資源。要根據(jù)人員個體間的不同素質(zhì)與要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，個體需要與工作報酬的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。了解到每個人獨有的特性，不是靠簡單的翻閱簡歷就能得到的。要通過工作分析和人員素質(zhì)測評，詳細(xì)了解到每位員工與眾不同的個性，為他們安排與之匹配的工作，才能使員工感到自我價值得以的發(fā)揮和實現(xiàn)。讓合適的人去做合適的事，是有效的人力資源管理最為有效的關(guān)鍵點。

二是幫助員工制定合理的目標(biāo)。人的行為特點是有特定目的性的。績效管理已成為全球化趨勢的管理要求?？冃Ч芾淼钠瘘c和基礎(chǔ)是目標(biāo)的制定，一般來說，管理者通常會在月初或者年初確定員工下一階段的工作目標(biāo)以及完成工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。并將此計劃的完成情況作為員工績效獎勵的重要標(biāo)準(zhǔn)。鑒于基層央行知識型員工隊伍的不斷擴(kuò)充，針對這類員工的工作愿景和性格特點，需要管理者提供的幫助和支持，并一起制定完成目標(biāo)的行動計劃。在工作目標(biāo)的制定上，可從員工的特性入手，從以下幾個方面對激勵方式進(jìn)行改良：（1）評價的原則必須是公平、客觀、公正，且必須建立在績效分析的基礎(chǔ)上，明確責(zé)任，如員工未能完成工作目標(biāo)，經(jīng)分析后，若責(zé)任不在員工身上，而是因為外界因素造成的，評價結(jié)果應(yīng)該不影響員工的績效，也就是說，績效評價的事實依據(jù)應(yīng)為員工可以自我控制的因素，如主觀努力程度、工作的方式方法等，客觀不利因素不應(yīng)作為給員工評價的事實基礎(chǔ)。要做到分清責(zé)任和原因，管理者平時要善于觀察，多采取走動式的管理、與員工經(jīng)常溝通并持續(xù)收集數(shù)據(jù)和信息來發(fā)現(xiàn)問題的根源。（2）鼓勵員工參與工作目標(biāo)的制定。在基層央行的組織架構(gòu)里，一般來說，在剛剛實行目標(biāo)管理時員工對此還不習(xí)慣時，需要對其進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，從而使員工從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。如今知識型員工作為基層央行發(fā)展的主導(dǎo)力量，他們樂于從事具有創(chuàng)造性的工作，并且擁有很強(qiáng)的開拓意識，相對較為民主的工作環(huán)境，能夠有效激發(fā)他們從事各項創(chuàng)新型勞動。員工將自身工作目標(biāo)的制定過程融入到組織目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，員工能夠更多地思考自己在組織中的作用和角色，并且在組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中獲得個人價值實現(xiàn)的滿足感。

三是準(zhǔn)確切入員工的激勵點。把握好群體激勵與個體激勵的結(jié)合點。在同一個組織里，有的員工喜歡工作環(huán)境好一點，有的更傾向于物質(zhì)獎勵，這就要求管理者在在幫助員工制定合理的目標(biāo)之后，認(rèn)真洞察每個人真實的內(nèi)心需求，制定因人而異的激勵手段。積極倡導(dǎo)個性化激勵。同時，考慮到需求導(dǎo)向的復(fù)雜性，員工的需求會因時因勢而變，管理者要不斷提高科學(xué)管理的水平，使激勵機(jī)制發(fā)揮最大效益。

三、結(jié)論

人才激勵機(jī)制的形成需要長期探索和實踐，基層央行人事管理需要根據(jù)各自具體情況，找準(zhǔn)存在的問題，運(yùn)用先進(jìn)的人才激勵理論，形成適合自身的行之有效的激勵機(jī)制。始終圍繞“以人為本”這個核心，根據(jù)實際情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，做到因時因人而異。這樣才能更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的不斷發(fā)展，為基層央行更好履職提供人才動力。