知識型員工職業(yè)成長與組織績效的關(guān)系研究

高麗

摘 要 知識型員工是創(chuàng)新的中堅人才，創(chuàng)新又是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，所以知識型員工是企業(yè)的中流砥柱。企業(yè)希望員工最大化地投入，從而為企業(yè)帶來更高的產(chǎn)出效益，但供需是相對的。在無邊界職業(yè)生涯時代，知識型員工越來越注重自身職業(yè)成長。因此，本文構(gòu)建了知識型員工職業(yè)成長與組織績效的關(guān)系模型，研究知識型員工不同的職業(yè)成長方式，對企業(yè)組織績效各個方面的影響，得出知識型員工職業(yè)成長與組織績效并不完全正相關(guān)的結(jié)論。

關(guān)鍵詞 知識型員工 職業(yè)成長 組織績效

一、問題的提出

世界經(jīng)濟正在進(jìn)入以知識形態(tài)為主導(dǎo)的時代，西方人稱當(dāng)今為“Knowledge-based Personnel”（基于知識的人事或人力資源時代）。中國改革開放以來，“科教興國”戰(zhàn)略的實施，知識型員工受到前所未有的重視[1]。由于知識型員工追求工作自主、渴望實現(xiàn)自我價值的特征，使得他們對個人職業(yè)成長需求越來越高。而如何促進(jìn)知識型員工職業(yè)成長并進(jìn)而提升組織績效，成為諸多企業(yè)迫切需要解決的重要問題。關(guān)于知識型員工職業(yè)成長，曾被國內(nèi)外理論界長期關(guān)注，但并沒有形成相對一致的認(rèn)識和觀點，特別是缺乏從知識型員工的職業(yè)成長和組織績效的細(xì)分維度進(jìn)行深入解析，從而降低了對企業(yè)開發(fā)知識型員工的實際工作能力缺乏應(yīng)有的指導(dǎo)意義。因此，本文擬對知識型員工和組織績效的關(guān)系問題進(jìn)行研究。

二、文獻(xiàn)綜述

關(guān)于知識型員工的職業(yè)成長與組織績效的關(guān)系，目前國內(nèi)外理論界提出了不同的觀點。

（一）國內(nèi)關(guān)于知識型員工職業(yè)成長與組織績效關(guān)系的研究

鄭國鋒（2014）以組織文化為中介變量，分析企業(yè)文化在員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織績效中的關(guān)系。他指出，組織績效依賴于企業(yè)文化，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)正向相關(guān)。[2]張瑋、劉延平（2015）認(rèn)為通過建設(shè)強有力的以員工為導(dǎo)向的組織文化，可以非常有效地滿足員工職業(yè)成長的需要，實現(xiàn)員工價值的增值，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的增值。[3]

（二）國外關(guān)于知識型員工職業(yè)成長與組織績效關(guān)系的研究

Nonaka（1995）等認(rèn)為“由中而上而下的管理”是組織執(zhí)行戰(zhàn)略時的最佳方式，在組織變革過程中，中層管理者的角色是不可或缺的。因此，關(guān)注中層管理者的職業(yè)成長有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的加速實現(xiàn)。[4]Chay、Aryee（1999）認(rèn)為在競爭日益激烈的全球市場上，組織為員工投資，并非為了使他們終生效力于組織，而是因為增強員工可雇傭性安全（Employability Security）能使更高技能的員工產(chǎn)生更好的績效。[5]可見，組織若能有效地促進(jìn)員工的職業(yè)成長，則可以促使員工產(chǎn)生有利于組織的積極行為，從而提升組織的競爭力。

上述觀點主要結(jié)論都是職業(yè)成長與組織績效正相關(guān)，作者認(rèn)為，這種說法存在偏差?，F(xiàn)實中，員工職業(yè)成長需求得到滿足，組織績效卻降低或是組織績效提升，員工卻不能很好地成長。究其原因，本文從知識型員工兩種不同職業(yè)成長方向入手，研究其對組織績效的關(guān)系，以此給企業(yè)提出實際可行的對策。

三、知識型員工職業(yè)成長與組織績效的分析維度

（一）知識型員工職業(yè)成長的分析維度

“知識型員工”的概念最早是由美國管理大師Drucker提出的，他認(rèn)為知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。[6]可見，知識型員工職業(yè)成長是與其個體成長和發(fā)展需要緊密相關(guān)的。從管理學(xué)的角度來看，知識型員工的特點就是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神，其本質(zhì)特征是自我發(fā)展的動機，知識型員工因其強烈的成就動機而努力追求自身的職業(yè)成長。[7]

翁清雄和席酉民將職業(yè)成長，分為組織職業(yè)成長和工作轉(zhuǎn)換職業(yè)成長。職業(yè)生涯，通常指個人在一系列工作崗位之間流動的職業(yè)歷程。[8]兩位研究者對職業(yè)成長的界定考慮比較全面，靜態(tài)動態(tài)都兼顧了。所以，本文采用翁清雄和席酉民對職業(yè)成長的界定方法，將知識型員工職業(yè)成長分為組內(nèi)成長IG和組間成長BG。并以此構(gòu)建了知識型員工職業(yè)成長的四維分析模型（如圖1）。

圖1 職業(yè)成長的四維分析

1.轉(zhuǎn)換式職業(yè)成長（Ⅰ）。轉(zhuǎn)換式職業(yè)成長是一種低組內(nèi)成長、高組間成長的職業(yè)成長。當(dāng)企業(yè)缺少員工發(fā)展的機會，組織無法滿足個體職業(yè)發(fā)展需求時，追求高組間成長，低組內(nèi)成長的知識型員工就會達(dá)到職業(yè)高原。[9]所以，為了實現(xiàn)個人追求和自我價值，他不會將工作生活局限于單一組織，會傾向于在組間成長，即跨組織流動狀態(tài)下的職業(yè)成長，從而產(chǎn)生成長驅(qū)動型離職現(xiàn)象。他們倡導(dǎo)職業(yè)轉(zhuǎn)型，沿著直線方向的專業(yè)成長、橫向的職能轉(zhuǎn)換、斜向的復(fù)合成長等等。知識型員工的離職，增加了企業(yè)的運營成本，還有可能削弱企業(yè)的核心競爭力，大大降低企業(yè)的組織績效。

2.協(xié)同式職業(yè)成長（Ⅱ）。協(xié)同式職業(yè)成長是一種高組內(nèi)成長、高組間成長的職業(yè)成長。知識型員工與組織之間的“黏性”很強，對組織依賴較強，所以有較好的組織滿意度和歸屬感，從而努力發(fā)揮自己的創(chuàng)造性水平，追求組內(nèi)成長，為企業(yè)帶來績效。但同時也會在組織間追求職業(yè)成長，該類知識型員工也有可能認(rèn)為企業(yè)為其提供的組內(nèi)成長資源無法真正滿足其需要，從而更愿意從外部尋求職業(yè)發(fā)展機會，產(chǎn)生離職傾向，降低組織績效。要想確定高組間成長，高組內(nèi)成長的知識型員工與企業(yè)組織績效是正相關(guān)還是負(fù)相關(guān)，還需要進(jìn)行實證研究。

3.松散式職業(yè)成長（Ⅲ）。松散式職業(yè)成長是一種低組內(nèi)成長、低組間成長的職業(yè)成長。低組間成長這類知識型員工對自己定位不準(zhǔn)確，自我認(rèn)知不足，方向不明確，盲目松散地發(fā)展。無論內(nèi)外部環(huán)境所給予的成長機會多還是少，他們都不看重。沒有很高層次的發(fā)展需要和追求自身價值的強烈目標(biāo)，他們只是徒有很高的知識水平。這類知識型員工，會影響企業(yè)的長期發(fā)展，降低組織的績效。

4.依附式職業(yè)成長（Ⅳ）：依附式職業(yè)成長是一種高組內(nèi)成長、低組間成長的職業(yè)成長。高組內(nèi)成長、低組間成長的知識型員工更加依附于組織，追求自身的職業(yè)成長。并且，當(dāng)個體的價值觀與組織相匹配時，個體在工作中的行為表現(xiàn)能夠符合組織的需求，個體更可能與上司、同事產(chǎn)生良好的溝通與合作，從而提升工作績效，獲得上司的認(rèn)可。員工即使對組織不滿意，一般情況下都會盡可能調(diào)整自己去適應(yīng)組織要求的變化，對組織有絕對高的忠誠度。

（二）企業(yè)組織績效的分析維度

組織績效（Organizational Performance），是指組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利情況。我們根據(jù)平衡計分卡（Balanced Score Card），將組織績效劃分成四個維度，財務(wù)（Financial）績效、客戶（Customer）績效、內(nèi)部流程（Internal Process）績效、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation、Learning）績效。這四個績效維度分別對應(yīng)影響企業(yè)生存和發(fā)展的四大問題：股東如何看待我們、顧客如何看待我們、我們應(yīng)有的優(yōu)勢是什么、我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值。

1.財務(wù)績效（F）。財務(wù)績效是企業(yè)戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終的經(jīng)營業(yè)績作出的貢獻(xiàn)。財務(wù)績效體現(xiàn)在企業(yè)的盈利能力、營運能力、償債能力、抗風(fēng)險能力方面。盈利能力，主要是企業(yè)獲取利潤的能力，也是經(jīng)營者營業(yè)績效的體現(xiàn)。營運能力，是企業(yè)營運資產(chǎn)的效益和效率，增強企業(yè)的盈利能力。償債能力，是企業(yè)用其資產(chǎn)償還短期借款和長期借款的能力，是體現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)濟實力是否穩(wěn)健的重要標(biāo)準(zhǔn)尺度?？癸L(fēng)險能力，是企業(yè)在經(jīng)營過程中遇到的各種不確定因素帶來的惡化狀況下維持正常營運的能力。[10]

2.客戶績效（C）。據(jù)菲利普·科特勒所言，客戶是指具有特定的需要或欲望，而且愿意通過交換來滿足這種需要或欲望的人。在買方市場條件下，客戶成為現(xiàn)代企業(yè)最重要的稀缺資源。擁有一定數(shù)量的客戶群體是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)的客戶越多，其銷售額和競爭力都會加快提高。衡量客戶績效的指標(biāo)有客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。

3.內(nèi)部流程績效（IP）。Michael Hammer & James A.Champy對業(yè)務(wù)流程的經(jīng)典定義為我們定義某一組活動為一個業(yè)務(wù)流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結(jié)果，這些結(jié)果對客戶來說是一種增值。克里斯托夫·瓊斯認(rèn)為，組織內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃、測量和改進(jìn)是組織戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根本因素，要想改進(jìn)組織績效，就必須要改進(jìn)組織的業(yè)務(wù)流程。流程作為顧客需求和產(chǎn)品（服務(wù)）間的本質(zhì)聯(lián)系，是改進(jìn)績效的一個重要途徑。衡量內(nèi)部流程績效的指標(biāo)，包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善、長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新等。

4.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)績效（IL）。著名管理大師德魯克指出：“創(chuàng)新，即用知識生產(chǎn)新知識，不是美國民間傳說所斷言的‘靈感，也不是孤單的個體在車庫里干得最出色，創(chuàng)新需要系統(tǒng)的努力和高度的組織。”[11]“學(xué)習(xí)型組織”最高是由美國教授系統(tǒng)動力學(xué)創(chuàng)始人——Jay W.Forrester提出來的，在學(xué)習(xí)型組織下，組織結(jié)構(gòu)日益扁平化、組織更具開放性、組織不斷學(xué)習(xí)等等。衡量組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)績效的指標(biāo)有員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵等。

四、知識型員工職業(yè)成長與組織績效的關(guān)系模型

知識型員工4種職業(yè)成長方式，同時也代表了4種知識型員工。所以，在研究知識型員工職業(yè)成長與組織績效的關(guān)系時，不可一概而論。知識型員工組內(nèi)成長與組間成長側(cè)重點不同，對組織績效的影響也不同。對此，基于以上知識型員工職業(yè)成長和組織績效的分析維度，來構(gòu)建知識型員工職業(yè)成長與組織績效的關(guān)系模型（如圖2）。橫軸為知識型員工的四種職業(yè)成長方式，縱軸為組織績效的四個方面。

圖2 知識型員工職業(yè)成長與組織績效關(guān)系模型

第一，追求Ⅰ類職業(yè)成長方式的知識型員工，通過在組織間的輪換，了解不同組織的企業(yè)文化、運作模式、生產(chǎn)方式等等，積累了很多經(jīng)驗知識。因此，轉(zhuǎn)換式知識型員工一定對企業(yè)的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)績效產(chǎn)生最直接的影響。他們能了解到競爭企業(yè)員工在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)之路上的行走軌跡，從而推斷其員工的優(yōu)劣勢和企業(yè)即將開展的業(yè)務(wù)或愿景。了解競爭企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，那必然可以有針對性地對企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，營造創(chuàng)新氛圍，并形成一套與競爭企業(yè)不同的，但更高效的學(xué)習(xí)模式。轉(zhuǎn)換式職業(yè)員工也能提高企業(yè)客戶績效，因為通過不斷的跨組織流動，積累了很多客戶，如果該知識型員工具有良好社交能力，就存在客戶認(rèn)人不認(rèn)公司的局面。如此說來，大量高質(zhì)的客戶就會給企業(yè)帶來效益。

第二，追求Ⅱ類職業(yè)成長方式的知識型員工，是高組內(nèi)與高組間成長的協(xié)同。該類知識型員工不僅在企業(yè)組織內(nèi)追求自身職業(yè)成長，而且也經(jīng)常通過工作轉(zhuǎn)換去實現(xiàn)自身的最大價值。該類知識型員工首先影響的便是客戶績效。由于有較高的組內(nèi)成長意識，所以該類知識型員工值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、客戶信賴，再加上又追求在組織間成長，積累了一批客戶，所以該類知識型員工為企業(yè)帶來的客戶量是雙倍的，大大提高組織客戶績效。由于協(xié)同式知識型員工通過組織內(nèi)部來滿足自身職業(yè)成長需求，所以會營造良好的學(xué)習(xí)創(chuàng)新氛圍。同時，由于有高組間成長的意識，會給本企業(yè)注入新活力，及時了解到企業(yè)外的市場狀況，能讓員工更有針對性地對自己充電。

第三，追求Ⅲ類職業(yè)成長方式的知識型員工，他們并不看重自身的職業(yè)成長。他們對組織沒有較高的認(rèn)同感，對自己所從事的專業(yè)滿意度也不高，所以既不會追求在組織內(nèi)部成長，也不會為了突破職業(yè)局限而追求跨組織狀態(tài)下的組間成長。這類人不會提高企業(yè)組織績效，留他們在企業(yè)，反而會降低企業(yè)財務(wù)績效，因為他們的未來也具有不確定性。而這類員工由于自己的毫無追求，因而工作積極性也不會太高，為企業(yè)帶來持續(xù)價值的可能性較小，反而會增加企業(yè)的用工成本、消耗企業(yè)資源，占據(jù)部分不流轉(zhuǎn)資金，極大地影響企業(yè)財務(wù)績效的提升。

第四，追求Ⅳ類職業(yè)成長方式的知識型員工，更看重組內(nèi)成長。他們有較高的組織承諾，在感情上愿意成為組織的一員，并按組織的目標(biāo)行事。依附式知識型員工，會利用他們比普通員工更高的知識技能水平去進(jìn)行流程改造和管理，以節(jié)約企業(yè)成本，最大化地提高組織效率。完整的現(xiàn)代化管理類流程是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障之一。但流程管理不是朝夕之事，它需要集結(jié)員工共同的智慧，需要員工們的配合。依附式知識型員工對組織有高度的黏性，會大大提高組織內(nèi)部流程績效。完善了企業(yè)內(nèi)部流程，就能實現(xiàn)企業(yè)各種資源的最優(yōu)化配置，提高企業(yè)的管理效率，做到企業(yè)部門不重置，部門職能不重疊，流程不閉環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)總體效率的平衡發(fā)展，節(jié)約企業(yè)運作資本，從而提高企業(yè)財務(wù)績效。

五、研究結(jié)論與管理啟示

基于上述分析，企業(yè)為知識型員工提供職業(yè)成長機會時，不可一概而論，一定要了解其職業(yè)成長傾向性，研究不同的職業(yè)成長方式，對組織績效的不同維度所產(chǎn)生的影響。基于知識型員工職業(yè)成長與組織績效的關(guān)系模型，我們可以得出以下結(jié)論：轉(zhuǎn)換式知識型員工由于跨組織狀態(tài)下的不斷流動，能最大化地提高組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)績效，進(jìn)而提高客戶績效；協(xié)同式知識型員工由于具有高組內(nèi)成長和高組間成長傾向性，所以忠誠客戶量很多，能最大化地提高企業(yè)客戶績效，其次是創(chuàng)新與學(xué)習(xí)績效；松散式知識型員工只能降低組織績效，尤其是降低企業(yè)財務(wù)績效；依附式知識型員工，對組織依賴度高，能最大化地提高內(nèi)部流程績效，進(jìn)而提高企業(yè)財務(wù)績效。對此，我們提出以下建議：

第一，全面了解知識型員工的職業(yè)成長需求，看其更側(cè)重組內(nèi)成長還是組間成長。個人職業(yè)成長需求可以導(dǎo)致職業(yè)態(tài)度的差異。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，在選擇工作時會偏向于選擇與自身職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的工作。了解員工想獲得的職業(yè)能力，如技能、知識、工作經(jīng)驗等。晉升和薪酬增長是職業(yè)成功的標(biāo)志。如果員工表現(xiàn)較好，應(yīng)適當(dāng)激勵，如提供晉升機會、增加薪酬。

第二，培養(yǎng)知識型員工對組織的認(rèn)同感。認(rèn)同組織的員工，意味著自己的核心需要和組織價值觀相一致，在工作時，員工的投入度較高，有一定的協(xié)調(diào)配合意識，更傾向于在組內(nèi)成長。同時，企業(yè)應(yīng)將自己的文化理念傳輸給員工，讓員工成為企業(yè)整體中的一分子，集體利益至高無上。

第三，企業(yè)應(yīng)注意人才的搭配，不同性格互補的人共同工作會取得很好的成效。人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響。對組織認(rèn)同的員工，應(yīng)適當(dāng)提高其專業(yè)認(rèn)同度，幫助其了解自己所從事的專業(yè)，培養(yǎng)其職業(yè)興趣，做到人崗匹配，才能事半功倍。

第四，企業(yè)應(yīng)大力推行員工績效考核制度，使企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)松散式和知識型員工，降低企業(yè)的用工成本，實現(xiàn)資源的有效利用，提高組織財務(wù)績效。用余留的資金、資源去招募追求組內(nèi)職業(yè)成長方式的知識型員工，為企業(yè)未來長遠(yuǎn)發(fā)展作準(zhǔn)備。

本研究也有一定的局限性。一方面，對于職業(yè)成長和組織績效的劃分，只選擇已有研究中的一種，過于單一片面化，需要在今后的研究中進(jìn)一步細(xì)化；另一方面，本文僅從理論上構(gòu)建了知識型員工職業(yè)成長與組織績效的關(guān)系模型，還需要進(jìn)一步實證檢驗。

（作者單位為南京師范大學(xué)商學(xué)院）

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