家族信托“雙重治理”的中國(guó)之窘

近年來(lái)持續(xù)受到關(guān)注的“家族信托”與“家族辦公室”業(yè)務(wù)，在2016年仍舊紅火，但是否真正符合制度的設(shè)計(jì)本旨，仍值得探究。從筆者個(gè)人的角度觀察，有幾點(diǎn)必須被正視，否則這幾項(xiàng)立意甚佳的制度，也很容易走進(jìn)誤區(qū)。

與歐美傳統(tǒng)家族信托不同

首先，目前大多數(shù)所謂的家族信托只有親子二代，縱使其中強(qiáng)調(diào)如何進(jìn)行財(cái)富的分配與管理，甚至論及傳承等設(shè)計(jì)，但似乎較適合被稱為帶引號(hào)的“家庭信托”而非一般國(guó)際所認(rèn)知數(shù)代傳承的家族信托。

再者，目前多數(shù)業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)所推出的家族信托或家族辦公室，比較類似財(cái)富管理的升級(jí)版或金融投資商品加上境外留學(xué)置產(chǎn)的綜合版，雖然某種程度上跳脫傳統(tǒng)的投融資渠道角色，進(jìn)入較為合理的受托模式，但是否能直接冠以“家族信托”之名，可能也必須語(yǔ)帶保留。

最后，家族信托或家族辦公室的建置者是否真正洞悉國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融與非金融環(huán)境，能夠?yàn)橛幸庠O(shè)立家族信托或家族辦公室的人士提供良好的規(guī)劃與服務(wù)，而不是單純以客戶經(jīng)理，或信托合同的設(shè)計(jì)者的角度，提供不完全的服務(wù)，這也值得省思。

嚴(yán)格地說(shuō)，在過(guò)去十多年間，中國(guó)金融體系里出現(xiàn)了大量的“類債券”的融資與投資方式，許多業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)所發(fā)行的信托計(jì)劃與理財(cái)商品即屬于此范疇。而與西方傳統(tǒng)的收益市場(chǎng)有所差異的是，中國(guó)的諸多債務(wù)商品都有強(qiáng)烈的剛性兌付特征，因而投資人相信風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)由政府、金融監(jiān)管者或金融機(jī)構(gòu)負(fù)擔(dān)，因此投資人只要關(guān)注自己的收益即可。而這樣的心理某種程度上誘發(fā)了投資的非理性，也讓許多資產(chǎn)價(jià)值脫離了基本面，帶動(dòng)價(jià)格加速上漲，最后形成泡沫。

此外，歐美國(guó)家對(duì)于企業(yè)破產(chǎn)的處理狀況，與中國(guó)也有所不同；詳言之，破產(chǎn)與違約在中國(guó)并非廣泛為大眾所了解或接受，也常常是大家所避而不談的話題。而企業(yè)不愿意申請(qǐng)破產(chǎn)進(jìn)行后續(xù)債權(quán)保護(hù)程序或重整，所蘊(yùn)藏的隱憂不可謂不大，而企業(yè)如果擁有極高負(fù)債卻無(wú)法通過(guò)破產(chǎn)程序退出市場(chǎng)，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是產(chǎn)能過(guò)剩，產(chǎn)能過(guò)剩也將形成虧損，貸款銀行也會(huì)開始回收其放貸成本（甚至不再放貸予該企業(yè)），而該企業(yè)縱使度過(guò)了眼前的關(guān)卡，也無(wú)法獲致企業(yè)轉(zhuǎn)型或技術(shù)更新的新一輪資金，未來(lái)也無(wú)法產(chǎn)生對(duì)于員工以至于國(guó)家的貢獻(xiàn)。

家族、企業(yè)雙重治理

在全球大多數(shù)的國(guó)家中，家族企業(yè)均為最主要的商業(yè)組織；改革開放三十年來(lái)，許多民間資本家逐漸出現(xiàn)，也慢慢發(fā)展出家族型企業(yè)。放眼亞洲，無(wú)論中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)香港、新加坡、印度尼西亞、馬來(lái)西亞或泰國(guó)等，也都有超過(guò)三分之二以上的大型集團(tuán)由家族管理。

換言之，中國(guó)式的家族信托由于世代的層級(jí)數(shù)尚少（多為第一代傳給第二代），應(yīng)厘清從業(yè)者所提供或委托人想要的是否僅是財(cái)富管理的升級(jí)版，還是真正的家族信托；再者，伴隨家族企業(yè)的逐漸增加，在整體規(guī)劃上是否有家族信托就足夠，或許未來(lái)遺贈(zèng)稅的施行，可以為家族信托增添動(dòng)力，但從筆者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，仍應(yīng)同時(shí)兼顧家族的財(cái)富傳承（考慮人與財(cái)富的治理）與企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)（考慮家族成員與企業(yè)間的連動(dòng)治理），才是重點(diǎn)所在。

詳言之，論及家族治理，必須考慮企業(yè)治理的問(wèn)題；反之，企業(yè)中的公司治理固已經(jīng)成熟，但也不見得能妥善處理好家族間的紛爭(zhēng)，從而此種“雙重治理”的先天色彩，是家族企業(yè)推動(dòng)治理工作時(shí)必須同時(shí)顧及的二個(gè)層面。再者，由于家族企業(yè)往往涉及家族成員、企業(yè)股東以及企業(yè)管理者間的關(guān)系，倘若其中任一方的利益未能調(diào)和，都將使家族治理與企業(yè)治理大打折扣。

以香港李錦記家族為例，該家族的傳承歷史已逾120年，其間也曾有過(guò)分家的爭(zhēng)議，但歷經(jīng)家變后，為了追求基業(yè)長(zhǎng)青，于2003年前后，李錦記家族便成立了一個(gè)家庭治理的機(jī)構(gòu)即家族委員會(huì)。該委員會(huì)下設(shè)有家族辦公室（FO）、家族投資公司（FI）、家族基金（FF）、家族發(fā)展與培訓(xùn)中心（FCOC）等。

而對(duì)于現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面，則仍以調(diào)味品及健康產(chǎn)品做為兩個(gè)發(fā)展主軸，并設(shè)置良好公司治理模式的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，持續(xù)發(fā)展。李氏家族的家族委員會(huì)核心成員有七人，包含李錦記集團(tuán)主席李文達(dá)和太太及他們的五個(gè)子女（長(zhǎng)子李惠民、次子李惠雄、三子李惠中、四子李惠森及女兒李美渝）。

此委員會(huì)每三個(gè)月開一次會(huì)，每次會(huì)議持續(xù)四天，會(huì)議內(nèi)容著眼于家族憲法、家族價(jià)值觀以及后代的培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)績(jī)分享，諸如此類活動(dòng)均在落實(shí)李錦記集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)理念之一即“思利及人”，同時(shí)也以身教及言教，讓后代除了理解經(jīng)營(yíng)事業(yè)的重要性外，更能不斷被提醒家族使命與各類價(jià)值觀的重要。

雖然目前國(guó)內(nèi)信托法律與制度尚未完備，但上述家族信托的設(shè)置目的與內(nèi)容仍建議厘清，而家族治理與企業(yè)治理兼顧的理念仍應(yīng)貫徹，因?yàn)檫@些在家族辦公室的設(shè)立過(guò)程中都會(huì)受到重視。

目前各界所觀摩者都是家族辦公室的既成品，從筆者在海外所設(shè)計(jì)建置的家族辦公室經(jīng)驗(yàn)而言，要贏得信任并直接讓客戶提出家族需求（甚至困境）并不容易，在西方社會(huì)已有困難，更何況東方。

較適宜的方式或者應(yīng)該從企業(yè)診斷開始，然后逐步引導(dǎo)客戶知悉“雙重治理”（即企業(yè)治理與家族治理）的重要性，進(jìn)而建構(gòu)家族辦公室的雛型（未來(lái)可逐漸完備其功能）；此外，一個(gè)良好的家族辦公室或平臺(tái)應(yīng)關(guān)切企業(yè)的接班人，若能夠近早提供完善的培育計(jì)劃，更容易形成未來(lái)在雙重治理上的溝通條件，進(jìn)而引導(dǎo)身為家族領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)家，能夠借由家族辦公室的協(xié)助扮演好雙重的角色，并讓企業(yè)與家族基業(yè)長(zhǎng)青、枝繁葉茂。