重新“打扮”過的沃爾瑪家族

在互聯(lián)網(wǎng)時代面前，全球最大零售業(yè)者沃爾瑪這個巨大商店顯得難以適應(yīng)。去年，它的寶座不僅被阿里巴巴奪走，同時還遭遇經(jīng)營業(yè)績大幅下滑，其股票也遠遠落后于競爭對手。

據(jù)相關(guān)媒體報道，控制著沃爾瑪大部分股權(quán)的沃頓家族，因為業(yè)績下滑導(dǎo)致其總凈財富一天內(nèi)蒸發(fā)了110億美元，其中四位沃爾瑪大股東在不景氣的一年中其總凈值財富累計消失達410億美元。

沃頓家族在創(chuàng)辦與傳承家族企業(yè)的過程中，首要原則是按照現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運行。當(dāng)家族企業(yè)架構(gòu)經(jīng)過重組后，其股價已經(jīng)回升超過15%。從沃爾瑪這個企業(yè)的絕地反攻過程，我們可以看到當(dāng)家族企業(yè)面對困境時，正確調(diào)整自身經(jīng)營架構(gòu)并影響企業(yè)文化的充分必要性。

普華永道（PWC）曾在某年度首席執(zhí)行官（CEO）年度調(diào)查中指出，有61%的企業(yè)家們預(yù)計隨著全球性的經(jīng)營狀況改變，需要在未來五年中對家族企業(yè)運營進行基礎(chǔ)性的調(diào)整；有5%的受訪企業(yè)認(rèn)為，需要在五年中轉(zhuǎn)換到全新的銷售模式。

“恐龍式”的企業(yè)結(jié)構(gòu)不再適用

在中國家族企業(yè)家傳承理念中，往往認(rèn)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)家是杰出的人才，企業(yè)必須仰仗具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的企業(yè)家來領(lǐng)導(dǎo)；家族企業(yè)的衰亡，主要是接班人不具有領(lǐng)袖氣質(zhì)。實際上，并非如此。

山姆·沃頓與其他企業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別不在于他的所謂領(lǐng)袖魅力，而在于他更像一個造鐘師與建筑設(shè)計師。他把一生大部分時間都無休止地花在努力建立和發(fā)展沃爾瑪?shù)慕M織調(diào)整能力上，而不是自己的領(lǐng)袖性格。

正如他自己所說：“我有推動事業(yè)的人格，在這種人格下，想把事情做好，然后做得更好，然后盡力做到最好。我從來沒有從事過短期的事情，我總是希望盡我所能建立一個完美的零售組織?！?/p>

過去，沃爾瑪?shù)募易迤髽I(yè)結(jié)構(gòu)有著兩大顯著的特征：層級分明和功能明確的職責(zé)定義。層級分明保證了至上而下的決策權(quán)和從屬關(guān)系，除了首席執(zhí)行官之外，沃爾瑪內(nèi)部人人都有上級領(lǐng)導(dǎo)。功能明確就是讓各個部門的員工可以有清晰的職責(zé)，從而各行其職。

這個模式的最大優(yōu)點就是有效監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行進展，但這個架構(gòu)的缺點同樣明顯：信息流是單向的，缺乏靈活彈性。在過去，這個架構(gòu)可以說是非常成功，然而在如今的網(wǎng)絡(luò)購物時代，凡事追求速度，“恐龍式”的反應(yīng)過程明顯難以適應(yīng)。在痛定思痛之后，在沃頓家族的帶領(lǐng)下，對于家族經(jīng)營架構(gòu)進行了顯著調(diào)整。

沃爾瑪跟上互聯(lián)網(wǎng)時代“矯健”的步伐，推動向網(wǎng)絡(luò)購物的轉(zhuǎn)型。在此過程中，他們不僅推出電子支付服務(wù)，還加添新的功能性業(yè)務(wù)部門，雇傭?qū)I(yè)性人士負責(zé)由智慧手機APP支付的研發(fā)、調(diào)試和運營服務(wù)。

據(jù)了解，沃爾瑪計劃全年在全球關(guān)閉269家表現(xiàn)欠佳的大型超市，其中154家就在美國本地。雖然關(guān)閉門店必須承擔(dān)高昂的成本，但為了更好地調(diào)整布局，釋放出更多運營資金顯然是明智的。其次，采取縮減管理層級的措施。目前所公布的措施是取消每個門店中的區(qū)塊經(jīng)理。

雖然現(xiàn)在還無法判定沃爾瑪?shù)倪@種結(jié)構(gòu)調(diào)整一定能大獲全勝，但市場已經(jīng)給出了積極正面的回應(yīng)，其中有不少地方值得很多同樣面臨家族經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的企業(yè)學(xué)習(xí)。

簡單又穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)最合適

針對家族企業(yè)架構(gòu)中面臨的諸多問題，普華永道（PWC）的策略顧問團隊就為同樣面臨管理架構(gòu)轉(zhuǎn)型的企業(yè)給予了幾大建議。

面對未知的挑戰(zhàn)，企業(yè)家們必須能夠不再安于以往的成功經(jīng)歷，根據(jù)所設(shè)立大膽目標(biāo)，進行排列組合得出各項努力的先后順序。縱觀以往的案例，很多家族企業(yè)在此過程中未能放下過往重新出發(fā)，究其原因就是管理層始終糾結(jié)在現(xiàn)有模式的得失成敗。要避免這種失敗，就要拿出“昨日種種譬如昨日死，今日種種譬如今日生”的氣概。簡單一句話， 最有效的策略就是按照新的經(jīng)營目標(biāo)，堅持新的經(jīng)營架構(gòu)。

普華永道會計師事務(wù)所合伙人梁寶華小姐表示，上市重組時要把家族企業(yè)“打扮”一下，合理化企業(yè)架構(gòu)，并規(guī)范業(yè)務(wù)。因為對于企業(yè)來講，上市其實不是一次融資，更重要的是上市以后的平臺、第二次融資和第三次融資。所以如果企業(yè)要做重組的時候，也要考慮三年之后企業(yè)的發(fā)展。

其實，家族企業(yè)架構(gòu)無需太過復(fù)雜，或許可以參考DNA雙螺旋鑲嵌模式。不管家族企業(yè)涉及何種領(lǐng)域和經(jīng)營模式，或許都可以從兩兩對應(yīng)的層面進行考慮。

針對家族企業(yè)中員工如何行動決策可制定相應(yīng)的規(guī)范準(zhǔn)則，針對員工工作態(tài)度建立激勵對應(yīng)義務(wù)承擔(dān)，針對如何上情下達及情況分析形成資訊對應(yīng)思考模式，針對各級員工如何溝通協(xié)調(diào)加強人事結(jié)構(gòu)對應(yīng)內(nèi)部聯(lián)系。

或許有些家族企業(yè)家試圖同時對這幾大因素進行調(diào)整，但太多的相互牽連往往會導(dǎo)致意外的副作用。普華永道策略顧問團隊建議最多挑選四個因素著手，效果最佳。

成功的企業(yè)家們都知道，單純調(diào)整人事結(jié)構(gòu)并不能起到實際效果，而且會牽涉和引起大量情緒因素。過早地打破眼下的平靜，即使能節(jié)省部分管理成本，在無形中卻也消除了潛在助力。

企業(yè)家們必須在重組企業(yè)時明白，即使已經(jīng)陷入困境的企業(yè)也不會一無是處。如果部分員工依然愿意付出更多努力，從客戶需求著想，竭力提前完成工作。這時就應(yīng)該獎勵這種行為，從而在公司內(nèi)部提倡以客戶為中心的模式。這種在困境中仍能堅持的發(fā)光點，就是新架構(gòu)的基石。

因才設(shè)崗，量身定制

沃頓是智慧與務(wù)實之人，他有效地把美國家族企業(yè)傳承的兩大特征融合在一起，即把子承父業(yè)與引入職業(yè)經(jīng)理人有效地融合在一起。美國企業(yè)史學(xué)家艾爾弗德·錢德勒（Alfred D.Chandler）曾指出，管理職業(yè)化程度的差異是美、英國際競爭力差距的重要原因。這一結(jié)論同樣適用于中國家族企業(yè)的傳承。

中國家族企業(yè)大多失敗的主要原因是金錢拜物教，而不關(guān)注企業(yè)成長的核心，忽略對人的尊重、對人力資本的尊重、對非家族成員的尊重。明智的家族企業(yè)家會讓社會人力資本有效地融合，發(fā)揮團隊管理的最大能量，并靈活的調(diào)整崗位權(quán)限。

有些家族企業(yè)家會熱衷談?wù)撜O(jiān)管政策、市場供應(yīng)狀況，客戶需求改變等問題，但這些都是家族企業(yè)自身無法控制的因素。與其迷失在這些難以解決的問題中，不如專注可以控制的調(diào)整。如果企業(yè)生產(chǎn)的消費產(chǎn)品是面向國際市場的，或許可以首先設(shè)立單一的全球營銷架構(gòu)，負責(zé)品牌決策、使用指導(dǎo)等，這樣會更有效開拓國際市場。

此外，企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型中最大的誤區(qū)或許就是找尋“最佳經(jīng)營模式”。借鑒競爭對手的模式可以找出需要警惕的問題，但缺點在于泯滅企業(yè)自身獨特性。

比如現(xiàn)有兩家規(guī)模相當(dāng)?shù)你y行，其中一家主打低成本網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)，主要吸引年輕客戶；另一家則服務(wù)于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，主要客戶都是較為年長人士。顯然，前者會更著重投資最新金融科技，目標(biāo)是讓網(wǎng)絡(luò)體驗更接近面對面服務(wù)；而后者則強調(diào)分行經(jīng)理們同當(dāng)?shù)仄髽I(yè)間的關(guān)系。這時，企業(yè)成功的關(guān)鍵就在于獨特的競爭優(yōu)勢。即使需要參考成功家族企業(yè)架構(gòu)，也要挑選多家同自身目標(biāo)相近的成功企業(yè)，綜合各自成功因素。

就像削減企業(yè)管理層級，自然可以加速資訊的傳遞并普及責(zé)任制。但是扁平的企業(yè)架構(gòu)也會限制自下而上的信息回饋。在軟件開發(fā)企業(yè)，員工需是具有特殊才能的專業(yè)程序員，因項目經(jīng)理需要更為頻繁的做出更多決策。家族企業(yè)要想實現(xiàn)獨特的經(jīng)營策略，就要量身訂制配套的企業(yè)架構(gòu)。

與此同時，企業(yè)負責(zé)人需關(guān)注人事結(jié)構(gòu)及資訊傳遞流程等硬性的指標(biāo)。即使企業(yè)規(guī)范準(zhǔn)則、義務(wù)承擔(dān)、思考模式及內(nèi)部聯(lián)系等因素偏向軟性，其實更是達成經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵因素。這對于高科技企業(yè)更為重要，創(chuàng)新性的工作天性，加上更多跨部門的合同，需要打破剛性的管理模式，更為彈性的決策模式。

發(fā)展適應(yīng)企業(yè)架構(gòu)的企業(yè)文化

沃頓百年家族企業(yè)的傳承是超越企業(yè)家、超越產(chǎn)品、超越技術(shù)、超越財富的傳承，它是組織的傳承、機構(gòu)的傳承、價值觀的傳承。

在他們看來，家族企業(yè)經(jīng)營架構(gòu)如同計算機的硬件部分，企業(yè)自身的文化則是讓這些硬件順利協(xié)調(diào)運作的軟件。因此，為了克服企業(yè)架構(gòu)中“恐龍級”的信息流程問題，沃爾瑪發(fā)展了諸如“尊重每位員工”、“追求卓越”以及“有智慧的行動”等豐富的企業(yè)文化。

《沃爾瑪王朝》的作者羅伯特·斯萊特認(rèn)為：沃爾瑪之所以能夠延續(xù)輝煌，完全得益于其公司創(chuàng)辦人制定的“尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越”的企業(yè)文化與經(jīng)營理念，并在歷屆領(lǐng)導(dǎo)者中成功傳承。

其實總結(jié)下來，家族企業(yè)傳承成功多半奠基于無形事物之上：信仰、想法，與看不見的理念，這類特殊的無形資產(chǎn)。如同美國的建國英雄，是國家治理的制度設(shè)計者，而不是治理國家的操盤手。

那些獲得巨大成功的家族企業(yè)，都是在不斷檢視、調(diào)整自身文化。原因很簡單，企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)不斷改變，來自企業(yè)文化的源動力，就是企業(yè)順利實施新型策略的最大幫助。

創(chuàng)立40多年的美國西南航空公司，在幾乎所有大型同業(yè)都經(jīng)歷過破產(chǎn)重組困境之后，他們依舊屹立不倒。就是因為它們堅持著雇員第一，對乘客和投資者關(guān)注的原則也從未動搖，而且不管是具體的服務(wù)方式，還是企業(yè)內(nèi)如何傳遞信息的軟性模式，卻在不斷的更新。

企業(yè)文化改造的成敗關(guān)鍵往往也在于少數(shù)關(guān)鍵性行為。就有亞洲的銀行業(yè)者，在業(yè)務(wù)快速擴張之后成為涉及多元文化的跨國銀行。這時，銀行急需形成可以服務(wù)不同國家客戶的新型企業(yè)文化，但他們只提出三個行為原則：提供額外幫助取悅客戶、按表現(xiàn)而不是年資考核，以及工作中相互支援。從此，一線行員更愿意主動聯(lián)系其他部門同事，幫助解決客戶問題，客戶滿意度隨之提升。

企業(yè)文化中談到的使命感、動力或是價值觀，大多會落入抽象概念。很多員工對于企業(yè)文化的無感，就是他們不知道該如何把這些聯(lián)系到日常的工作中。有企業(yè)顧問在幫助石油公司設(shè)計降低運營成本時就提出，直接把價格貼在各種設(shè)備和耗材上。工人們和基層經(jīng)理們可以直觀的計算出是要更換，還是維修各類生產(chǎn)設(shè)備。之后，公司又重獎出自一線員工們的節(jié)流方案。這一行動立刻讓關(guān)注成本蔚然成風(fēng)。

已經(jīng)有大量的實例證明，企業(yè)文化的改變并非單純依靠人力資源或是行政管理部門的推動。任何企業(yè)中總有一些沒有頭銜，但影響力非凡的意見領(lǐng)袖。找出這些意見領(lǐng)袖，讓他們和各級管理層協(xié)調(diào)一致，共同推動企業(yè)文化的改變，才是最有成效的方式。

辦理家族企業(yè)，利潤是生存的必要條件，如同人體需要氧氣、食物、水與血液一樣，但對家族企業(yè)傳承來說，這些東西不是其生命的目的。家族企業(yè)傳承的意義不僅僅在于創(chuàng)造長期的利潤，還在于將無形資產(chǎn)融入其中。