敗就敗在生搬硬套

由于醫(yī)療服務具有較強的地域特點，中國醫(yī)療服務市場與其他國家無論在文化背景、醫(yī)療機構組成結構、收費水平及支付方式、醫(yī)療資源分布等方面都存在較大差異，并不能生搬硬套海外模式。

四大不同

首先，管理模式不同。海外醫(yī)療機構的組織管理模式和科室SOP是與當?shù)蒯t(yī)護人員執(zhí)業(yè)標準、醫(yī)保支付手段等相適應的，無法直接移植到國內使用。比如百匯在新加坡的平臺運作模式，將醫(yī)院門診分包給不同專科獨立執(zhí)業(yè)的醫(yī)生，自身運營管理住院部，而在中國現(xiàn)行的醫(yī)生體系下則無法運作。

其次，收費水平不同。海外醫(yī)療機構的人文關懷理念和優(yōu)質服務水平往往是建立在高成本的基礎上，中國目前的醫(yī)療服務收費水平難以支撐。中國的醫(yī)生護士資源相對短缺，基本滿負荷運轉，人文關懷等服務理念也難以實際落地。

比如美國的醫(yī)療服務收費標準是中國的10～20倍。美國一個醫(yī)生的支持團隊（護士+后勤服務）可以達到5.3人，而中國只有1.3人。美國的梅奧診所很多服務是由社會義工無償提供的，但在中國要達到相同服務水平則會對醫(yī)院造成很大的運營負擔。

其三，文化背景不同。由于文化背景不同，基礎設施建設的差距，醫(yī)護人員執(zhí)業(yè)培訓的差別，以及老百姓長期養(yǎng)成的就醫(yī)習慣也導致了很多國外看似先進的理念無法落地，比如實行預約制就醫(yī)，先診療后收費，高醫(yī)療服務費低醫(yī)藥費的收費模式等。長庚醫(yī)院有醫(yī)生反映，很多病人看病時滿意，但最后發(fā)現(xiàn)收了上百元服務費卻沒有開藥時就會投訴。

最要命的是執(zhí)業(yè)環(huán)境不同。目前大部分海外醫(yī)療機構與國內分支機構的技術/學術交流并不頻繁，甚至無法和大型三甲醫(yī)院與海外知名醫(yī)院的交流相比，無法對醫(yī)院帶來實際幫助，由于國內診療流程不同、藥物審批限制等，海外醫(yī)生在國內執(zhí)業(yè)會遇到種種困難，無法完全體現(xiàn)其價值。目前國內很多醫(yī)院已獲得或正在申請JCI認證，這在診療標準和流程上會有一定幫助，但這也不能解決海外醫(yī)生在國內執(zhí)業(yè)的所有問題。

哪些可以學習？

中國大部分醫(yī)院都以單體醫(yī)院運作為主，即使是現(xiàn)在推行的醫(yī)聯(lián)體和醫(yī)院聯(lián)盟也都獨立運作，獨立品牌，而美國、澳大利亞等國家網絡化運作醫(yī)院已非常成熟，值得學習。如借助遠程會診中心實現(xiàn)大小醫(yī)院統(tǒng)一診斷方式，統(tǒng)一治療方案，共同打造醫(yī)院品牌。這是最值得向海外醫(yī)療機構學習的一個方面—品牌運作：通過網絡化、集團化運作醫(yī)院品牌。

而標準化的流程則可以提高專科運營效率。中國醫(yī)院發(fā)展不平衡，除了醫(yī)生水平有高低外，很大程度上是標準化不夠，如澳大利亞的影像診斷人員通過標準流程大大提高了讀片效率，是中國醫(yī)療機構平均水平的兩倍。

另一方面，通過財務指標精細化管理醫(yī)院運營。由于國內公立醫(yī)院非營利性的屬性，對財務方面并不重視，特別是分科室管理方面。而海外機構在分科室的成本核算，人員精細化管理都有較為成熟的體系，如時間驅動作業(yè)成本法（TD-ABC）。

通過設計合理的薪酬體系和激勵機制提升醫(yī)護人員的積極性。中國大陸很多醫(yī)院還是沿襲之前“大鍋飯”體制，“做多做少一個樣”，對人員缺少激勵機制。

而海外已有成熟經驗可以借鑒，如臺灣長庚醫(yī)院的PF醫(yī)師費制度，在提高醫(yī)生積極性的同時，有效杜絕了紅包和回扣現(xiàn)象。合理有效的激勵制度，能有效提高人員管理質量。

最后，強化信息系統(tǒng)，建設數(shù)字化醫(yī)院。這些年中國醫(yī)院的信息化建設已經有了長足的進步，但各系統(tǒng)之間、科室、院內、院間、區(qū)域層面的多方溝通仍有很大的提升空間，如建立院內信息系統(tǒng)及遠程診療系統(tǒng)等。