組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程“越級管理矛盾”淺析

劉祖彥

摘 要 為了應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境日益快速的變化，越來越多的企業(yè)開始進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過程中也會遇到很多問題，其中轉(zhuǎn)型過程中“越級管理矛盾”問題比較突出。“越級管理矛盾”，是指傳統(tǒng)企業(yè)組織在向扁平化組織轉(zhuǎn)型過程中，出現(xiàn)大量原來金字塔型結(jié)構(gòu)所不允許的直接上級的越級指揮和直接下級的越級報(bào)告等越級管理情況而造成組織混亂，由此產(chǎn)生的矛盾。本文著重探討了組織轉(zhuǎn)型過程中的“越級管理矛盾”，并提出了建議。

關(guān)鍵詞 組織管理 組織轉(zhuǎn)型 “越級管理矛盾”

企業(yè)組織是為高效從事商業(yè)活動、應(yīng)對商業(yè)經(jīng)營環(huán)境而存在的。一個(gè)良好的組織形態(tài)，一定始終貼合經(jīng)營環(huán)境而存在。當(dāng)前，整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)都處于轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)營環(huán)境變化快，科技化手段的應(yīng)用使得信息流動加速。為了應(yīng)對這種變化，越來越多的企業(yè)把組織架構(gòu)從傳統(tǒng)的“金字塔”型轉(zhuǎn)變成為扁平化架構(gòu)。在組織轉(zhuǎn)型過程中會遇到很多問題，其中“越級管理矛盾”問題比較突出，本文對此進(jìn)行探討。

一、組織變革的趨勢及原因

相對于傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)而言，扁平化結(jié)構(gòu)正在受到越來越多的關(guān)注，這種結(jié)構(gòu)通過減少管理層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為企業(yè)降低管理成本、信息傳遞成本，提高信息縱向流動速率、增強(qiáng)組織彈性，最終實(shí)現(xiàn)組織效率的提升。利用扁平化結(jié)構(gòu)，通過互聯(lián)網(wǎng)工具的運(yùn)用，就能夠建立起高效協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)，在快速變化環(huán)境下迅速完成一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目并保持項(xiàng)目改進(jìn)迭代頻率。

在具有明確的目標(biāo)前提下，最具效率的完成目標(biāo)變成最為重要的指標(biāo)，這時(shí)金字塔結(jié)構(gòu)是合適的。這種結(jié)構(gòu)借助于任務(wù)的專業(yè)化和嚴(yán)格的指揮鏈，使稀缺的資源得到了高效率的利用。通過集權(quán)控制，讓組織保持良性運(yùn)轉(zhuǎn)。但這種結(jié)構(gòu)最明顯的劣勢是不利于組織獲得靈活性。要是想讓組織對變化做出更加快速的反應(yīng)，扁平化結(jié)構(gòu)更為合適。這種組織滿足了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，促進(jìn)學(xué)習(xí)，對高強(qiáng)度跨職能協(xié)調(diào)的需要。

根據(jù)經(jīng)典的管理學(xué)理論，一個(gè)管理者所能管理的人數(shù)是有限的，隨著下屬人數(shù)的增加，可能存在的相互人際關(guān)系數(shù)將呈指數(shù)增加，信息量和管理難度也是如此，當(dāng)下屬人數(shù)增加到一定程度時(shí)，就超越了管理者所能有效管理的范圍，企業(yè)便不得不增加管理層級。但隨著新型知識體系的構(gòu)建，信息化工具的運(yùn)用，層級理論是完全可以被突破的。

為了應(yīng)對這種變化，越來越多的企業(yè)甚至超大型企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型，采用扁平化組織解決新形勢下的管理問題。轉(zhuǎn)型是順應(yīng)時(shí)代的一種選擇，但轉(zhuǎn)型過程中也會碰到很多問題，“越級管理矛盾”就是其中之一。

二、越級管理矛盾的出現(xiàn)及案例分析

（一）越級管理矛盾定義

“越級管理矛盾”，是指企業(yè)組織在轉(zhuǎn)型過程中，不可避免的出現(xiàn)大量直接上級的越級指揮和直接下級的越級報(bào)告等越級管理情況而造成組織混亂，由此產(chǎn)生的轉(zhuǎn)型矛盾。

越級管理原本是金字塔型組織結(jié)構(gòu)所特有的問題，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)有嚴(yán)格分明的層級，為了保持信息渠道的完整性、交流體系的暢通，維持層級組織的權(quán)威性，按照“統(tǒng)一指揮原則”：一個(gè)下級只能接受一個(gè)上級的指揮，即上級不能越級指揮下級，下級不能越級請示匯報(bào)，否則就是“越級”。

扁平化架構(gòu)中團(tuán)隊(duì)的形式多種多樣，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都具有高度的彈性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人可能既是某一具體部門的負(fù)責(zé)人也是整個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。組織轉(zhuǎn)型過程中，為了保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，勢必需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人跨部門越級下命令，而基層員工也會直接向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人反映問題。這些在金字塔型組織中禁止發(fā)生的事情，現(xiàn)在經(jīng)常發(fā)生，如果原來職能組織中的領(lǐng)導(dǎo)思想上沒有相應(yīng)的轉(zhuǎn)變、難以適應(yīng)，“越級管理矛盾”就會凸顯出來。

（二）案例企業(yè)描述

創(chuàng)辦于2003年的飯統(tǒng)網(wǎng)，靠電話訂餐起家，于2014年倒閉。普遍認(rèn)為飯統(tǒng)倒閉的原因是管理混亂所導(dǎo)致的執(zhí)行不力。公司CEO在管理上很少放權(quán)，高管甚至到總監(jiān)級別，手上的審批權(quán)都只有幾百元錢，導(dǎo)致了公司管理中層不決策。消息人士稱，該公司內(nèi)部斗爭嚴(yán)重導(dǎo)致不少總監(jiān)級老員工流失，決策效率低下。甚至決策出來了，執(zhí)行不到一半就執(zhí)行不下去了。例如，雖然其領(lǐng)先大眾點(diǎn)評1年時(shí)間提出發(fā)展移動端業(yè)務(wù)，但花了兩年多時(shí)間才完成上線，錯(cuò)過了戰(zhàn)略布局期。

CEO臧力，對于公司管理曾有如下論述：“公司從創(chuàng)業(yè)開始發(fā)展到今天，我是一點(diǎn)點(diǎn)感受著越級在飯統(tǒng)網(wǎng)的‘從無到有。”在初創(chuàng)階段，公司就二三十人，點(diǎn)著腦袋就能管過來，很多事情都是大家共同商量，一起完成。當(dāng)飯統(tǒng)網(wǎng)從50人向100人發(fā)展時(shí)，我發(fā)現(xiàn)部門與部門間的沖突經(jīng)常發(fā)生，每天去單位總有各種不同的“官司”需要處理。經(jīng)常有員工直接越級來找我談，有不滿意自己主管的，有對其他部門不滿意的，公司的中高層主管也會來找我抱怨，說我干涉太多，情形很亂。我隨后在全公司大會上明確規(guī)定不準(zhǔn)越級上報(bào)，同時(shí)自己也要做到不能越級管理。

與此同時(shí)，三個(gè)事例CEO臧力表明很多時(shí)候自己還不得不“越級”：第一，一天早上抽煙的時(shí)候，有一個(gè)銷售向我建議調(diào)整網(wǎng)站頁面布局，我告訴他建議很好，考慮一下。這種越級是杜絕不了，也無時(shí)無刻不在，主要看管理者的把控能力了。第二，一直以來員工習(xí)慣越過自己的領(lǐng)導(dǎo)直接找我，我有時(shí)候也會直接找員工分配任務(wù)，這樣的做法引起了銷售總監(jiān)的不滿，經(jīng)常來找我，說自己的責(zé)任被削弱，也不被信任。時(shí)間久了，隔閡自然就產(chǎn)生了。兩人互相不信任，最終銷售總監(jiān)離職了。第三，銷售副總裁向我建議，合并一些銷售部門。我覺得意見對，就讓他去全權(quán)負(fù)責(zé)，只需要在管理會議上宣布決議就好。但當(dāng)銷售副總裁宣布完決定，我覺得其中一個(gè)高業(yè)績部門被合并不合理，有可能造成人心不穩(wěn)。當(dāng)天晚上，我收到該部門主管的郵件，看了后，一夜未眠。他在郵件中雖然沒說什么，但是我心里很不好受。那名主管跟了我六年的時(shí)間，業(yè)績一直很突出，一直是領(lǐng)導(dǎo)，一下子就變成了普通銷售人員。我第二天親自將那名員工任命為銷售總監(jiān)，主管六個(gè)銷售部門。我必須穩(wěn)定公司的人心，因?yàn)橛|及原則問題，所以不得不越級。

發(fā)展的過程中，飯統(tǒng)網(wǎng)一直在說向互聯(lián)網(wǎng)公司過渡，組織上再一次進(jìn)行轉(zhuǎn)變。事實(shí)上到倒閉之前，飯統(tǒng)網(wǎng)也不能算是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司，無論是人事架構(gòu)還是在管理運(yùn)營上，表現(xiàn)出來的都是傳統(tǒng)企業(yè)的通病，甚至沒有足夠的數(shù)據(jù)來指導(dǎo)業(yè)務(wù)上的規(guī)劃與決策。

（三）案例分析

飯統(tǒng)網(wǎng)是一個(gè)典型的處于扁平化和金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)，公司絕大部分時(shí)期都處于多種組織構(gòu)架交叉時(shí)期，越級管理矛盾一直存在。公司CEO在決策的過程中也深刻地反思了這種矛盾并采取了相應(yīng)的對策，但該項(xiàng)決策執(zhí)行力度很差，施行效果一般，使得公司組織狀態(tài)一直沒有調(diào)整到位，在人情、制度中間徘徊。

從描述上來看，飯統(tǒng)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中主要遇到了以下三個(gè)問題：

（1）組織混亂、權(quán)責(zé)不明，員工的責(zé)任意識不強(qiáng)。公司制度中沒有一個(gè)明確的機(jī)制表明每個(gè)人所處在公司的位置和所承擔(dān)的責(zé)任，任何的決定都可以被CEO隨機(jī)改變，員工的創(chuàng)新力和責(zé)任感自然下降。

（2）沒有授權(quán)、內(nèi)耗嚴(yán)重。高管甚至到總監(jiān)級別，手上的審批權(quán)都只有幾百元錢，中層幾乎沒有決策權(quán)，這勢必會帶來人浮于事。決策者和執(zhí)行者信任度下降，辦公室政治斗爭嚴(yán)重。在遇到問題時(shí)以迎合CEO的想法為主要原則，缺乏對事情的客觀判斷，不能注重團(tuán)隊(duì)的和諧，進(jìn)而會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的整體效率下降，嚴(yán)重時(shí)使團(tuán)隊(duì)成為虛設(shè)，成為應(yīng)付上層領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)構(gòu)的架子。

（3）企業(yè)缺乏文化。企業(yè)轉(zhuǎn)型決然不是人事架構(gòu)改變這么簡單，主要的在于思想的轉(zhuǎn)型，思想要互聯(lián)網(wǎng)化，更重要的還在于要思想統(tǒng)一。而從案例中可以看出，公司從上到下從來沒有統(tǒng)一過思想。

拋開案例中企業(yè)管理層自身的素養(yǎng)外，其組織連續(xù)轉(zhuǎn)型失敗還有一個(gè)原因：忽略了相匹配的知識體系和文化體系的建立。無論是選擇扁平化組織還是選擇金字塔組織，其本質(zhì)上都需要建立起一個(gè)知識體系以及適應(yīng)這個(gè)知識體系發(fā)展的信息傳遞機(jī)制。沒有建立起相匹配的知識體系和文化體系，在連續(xù)轉(zhuǎn)型過程中遇到文化不適應(yīng)又沒有及時(shí)準(zhǔn)確的處理，所導(dǎo)致的越級管理矛盾就不可避免了。

三、組織轉(zhuǎn)型過程中為了避免越級管理矛盾應(yīng)采取的措施

組織轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全面統(tǒng)籌、適當(dāng)而穩(wěn)步推進(jìn)。企業(yè)縮減法人層級、壓縮職能機(jī)構(gòu)和分流、安置富余人員只是扁平化管理的開始，后續(xù)更大量的工作要體現(xiàn)在科學(xué)管理措施的具體實(shí)施上。涉及到企業(yè)權(quán)責(zé)劃分與功能定位、職位體系設(shè)計(jì)與薪酬機(jī)制改革、管理人員素質(zhì)提升等一系列問題，需要統(tǒng)籌考慮，持續(xù)推進(jìn)。為了避免越級管理矛盾在組織轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)，建議采取以下措施：

（一）調(diào)整企業(yè)高層管理者的角色和領(lǐng)導(dǎo)方式，要更加深入地下放決策權(quán)力

企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基層是扁平化組織機(jī)構(gòu)的一個(gè)顯著特征。因此，需要更加深入地下放決策權(quán)力，按流程組織自我管理團(tuán)隊(duì)，調(diào)動員工的主動性和積極性，使其擁有各種資源和決策權(quán)，使員工主動參與決策管理，將管理的任務(wù)委托到更低的層次。只有這樣才能使組織結(jié)構(gòu)更加靈活、富于彈性，更能應(yīng)付內(nèi)外部環(huán)境變化。

（二）使管理人員的素質(zhì)得到全面提高，打造一支專業(yè)化管理人才隊(duì)伍

扁平化組織結(jié)構(gòu)的實(shí)行，不僅優(yōu)化了管理機(jī)構(gòu)，也使管理幅度拓寬，這就對中層管理者提出了更高的要求，要求他們對市場反應(yīng)靈敏，并且熟悉基層工作，能夠擁有像專家那樣有豐富的現(xiàn)場工作經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)對出現(xiàn)的問題予以解決，迅速傳遞信息。另外，企業(yè)管理者還需要配置先進(jìn)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)高速度、智能化、信息自動化的管理。

（三）直線管理者要有靈活的管理技能

扁平化組織結(jié)構(gòu)不同于層級結(jié)構(gòu)，直線管理者的管理幅度變得更大，所需的全局觀意識更強(qiáng)，同時(shí)還要通過實(shí)施自主管理來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，這就要求直線管理人員具備一定的溝通技巧和管理技能，并能根據(jù)組織的扁平化程度來提高自己的戰(zhàn)略管理能力。

（四）建設(shè)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的企業(yè)文化

一個(gè)靈活的組織結(jié)構(gòu)不僅需要有良好的硬件基礎(chǔ)，軟件的建設(shè)也是非常重要的。企業(yè)文化建設(shè)的加強(qiáng)為扁平化的深入提供一個(gè)良好的軟環(huán)境，同時(shí)也是扁平化保持靈活性的重要保障之一。企業(yè)如果做不到開放、平等、民主、信任、團(tuán)隊(duì)化管理，其扁平化改造就有形式化的危險(xiǎn)，而提高組織效率和企業(yè)競爭力更成為了空話。

（作者單位為中國人民大學(xué)商學(xué)院）

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