中式連鎖餐飲企業(yè)組織文化培訓體系開發(fā)研究

肖　鵬　方　瑩　李　林

(1安徽大學 商學院，安徽 合肥 230039；

2安徽大學 創(chuàng)新管理研究中心，安徽 合肥 230039；

3武昌首義學院,湖北 武漢 430064)

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中式連鎖餐飲企業(yè)組織文化培訓體系開發(fā)研究

肖鵬1，2方瑩1李林3

(1安徽大學 商學院，安徽 合肥 230039；

2安徽大學 創(chuàng)新管理研究中心，安徽 合肥 230039；

3武昌首義學院,湖北 武漢 430064)

[摘要]通過對安徽省某中式連鎖餐飲企業(yè)進行問卷調(diào)查與訪談，分析其組織文化培訓存在的問題，提出構建一個以傳統(tǒng)道德觀念為內(nèi)容的區(qū)域性中式連鎖餐飲企業(yè)組織文化培訓體系，并總結(jié)該體系實施過程與效果的相關經(jīng)驗，為中式連鎖餐飲企業(yè)開發(fā)有特色的組織文化培訓體系提供參考和借鑒。

[關鍵詞]中式連鎖餐飲企業(yè)；組織文化培訓體系；傳統(tǒng)文化；開發(fā)

引言

隨著國民經(jīng)濟的快速增長，國內(nèi)餐飲行業(yè)也得到了迅速發(fā)展。許多餐飲企業(yè)紛紛采用連鎖加盟的發(fā)展模式，特別是一些標準化程度較高的中式餐飲企業(yè)更是如此。對于中式餐飲企業(yè)來說，連鎖加盟的模式具有明顯優(yōu)勢——整合社會資源形成合力，許多區(qū)域性品牌可以飛躍為全國性品牌(如蒸功夫)；對于加盟方而言，加盟餐飲品牌(不管是區(qū)域性還是全國性)最大的好處在于進入途徑簡便，不必自創(chuàng)品牌，管理模式和架構可以復制，因此，連鎖餐飲是一個雙贏的趨勢。

雖然連鎖餐飲業(yè)在迅速發(fā)展，規(guī)模在急劇膨脹，但是，致力于發(fā)展連鎖餐飲的許多品牌卻面臨著諸多考驗，特別是在店面擴張過程中，對于人才的需求和培訓一直是困擾著餐飲集團的重大難題，高水平經(jīng)營管理人才和技能人才(廚師)的培訓與開發(fā)已經(jīng)成為能否保證店面擴張取得成功的關鍵因素。而人才的競爭實力一方面來自于個人所擁有的技能和知識，另一方面來自于企業(yè)組織文化對員工的熏陶和影響。如果員工的價值觀與組織文化格格不入，其行為不遵守組織規(guī)范，那么員工和企業(yè)都無法協(xié)調(diào)發(fā)展，因此，組織文化是支持企業(yè)長期發(fā)展的思想和動力源泉。

鑒于此，我們在安徽省A公司的邀請下，做了大量細致的調(diào)查和訪談工作，針對該公司的人力資源培訓現(xiàn)狀進行了深入的分析，以挖掘區(qū)域性中式連鎖餐飲企業(yè)在組織文化培訓方面所存在的問題和原因。

一、文獻回顧

對近十年的文獻進行整理發(fā)現(xiàn)，關于連鎖餐飲企業(yè)組織文化培訓的相關研究比較少，與此相關的研究主要集中在以下兩個領域。

(一)餐飲企業(yè)員工培訓

萬蓬勃認為，構建現(xiàn)代化的餐飲企業(yè)培訓體系需要著重關注管理層培訓[1]；而張玉改和蘭貴秋則認為，許多餐飲企業(yè)經(jīng)營狀況不善的原因就是不重視員工培訓，故需要從觀念、規(guī)模、成本效益分析和培訓師資等角度來加強餐飲企業(yè)員工隊伍的培訓[2]；華路宏和杜金玲對浙江省星級飯店餐飲培訓的現(xiàn)狀進行了調(diào)查研究，認為需要建立三維考評系統(tǒng)，并強調(diào)培訓與激勵相結(jié)合是建立企業(yè)培訓體系的基本策略，此三維考評體系對于飯店餐飲企業(yè)具有一定的指導作用[3]；柴林和許為民認為，構建“以內(nèi)容嵌入為核心、形式嵌入為基礎、掛職嵌入為手段、考核嵌入為保證”的“嵌入式”培訓模式是現(xiàn)代餐旅企業(yè)的有效模式[4]；范征則采用案例分析方法，以長沙妙趣餐飲有限公司為例,以雨花亭店樓面員工的培訓為切入點,從培訓需求分析、培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓實施、培訓考核評估系統(tǒng)等方面，逐一進行了分析[5]。

(二)連鎖企業(yè)員工培訓

劉致良針對快餐連鎖企業(yè)人才培訓的特點,提出了建立特定培訓機構、實現(xiàn)人才培訓的常規(guī)化、建立員工培訓檔案的對策建議[6]；李琳和張紅認為，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開核心員工，因此企業(yè)需要給予核心員工以特別的關懷，為他們度身訂做切實有效的培訓計劃[7]；郭丹則認為，選擇和保留高素質(zhì)人力資源是連鎖超市賴以生存和發(fā)展的基礎，可以從人力資源培訓平臺、體系建設、規(guī)范流程和風險體系建設等四個方面來提高連鎖超市員工培訓效率[8]；馬新建和高曉英的研究對象與郭丹相同，是以南京市某連鎖超市員工培訓體系為例，綜合分析了本土連鎖超市員工培訓的問題，并比較分析了本土連鎖超市企業(yè)與外資零售企業(yè)員工培訓的差異[9]；周律剛以鹽業(yè)連鎖企業(yè)為例，主要分析了員工素質(zhì)在連鎖企業(yè)的重要作用以及員工培訓誤區(qū)[10]；馮俊和梁曉琛則采用比較分析方法，分析了我國本土快餐連鎖企業(yè)和國際著名快餐連鎖企業(yè)在培訓體系建設方面存在的差距,并據(jù)此提出了相應的策略建議[11]。

綜合來看，對于餐飲企業(yè)員工培訓的研究主要是集中在管理層培訓、培訓體系開發(fā)和培訓模式上；對于連鎖企業(yè)員工培訓的研究主要是以國外著名快餐連鎖企業(yè)為參照對象，集中研究連鎖超市和培訓體系開發(fā)這兩個領域；雖然有個別學者研究了快餐連鎖企業(yè)人才培訓的問題，但集中在培訓體系建設上，而對于快餐連鎖企業(yè)的組織文化培訓體系建設，國內(nèi)的研究則比較薄弱。因此，本文從傳統(tǒng)道德觀念視角出發(fā)，研究中式連鎖餐飲企業(yè)的組織文化培訓，這對于拓展人力資源培訓理論的領域，構建具有中國傳統(tǒng)文化特色的組織文化培訓體系，均具有一定的理論與實踐價值。

二、A公司組織文化培訓現(xiàn)狀調(diào)研

(一)A公司基本情況

A公司成立于2001年7月，以弘揚徽商文化為使命，以“扛徽菜旗幟、創(chuàng)百年品牌”為目標，以客戶和員工雙滿意為經(jīng)營宗旨。其品牌定位于“大眾消費，特色經(jīng)營”；菜肴設計上，以經(jīng)典徽派土菜為主線，以八個特色菜肴為主打產(chǎn)品，在合肥市場形成了良好的口碑和品牌效應。開業(yè)以來，多次榮獲各級獎勵。

目前，該公司已通過ISO9001體系認證，實行總經(jīng)理負責制，下設財務部、督察部、行政人事部、市場部、采購部和后廚總監(jiān)部，店面實行店長負責、財務監(jiān)控雙線管理。公司在合肥市擁有5家直營店，在六安和蚌埠等地擁有4家加盟店，現(xiàn)有員工184人(不含加盟店)：其中，管理人員30人；男性81人，女性103人；18~25歲146人；26~35歲28人；36歲及以上10人；本科及以上學歷10人，?？茖W歷16人，高中及以下學歷158人；廚師21人，其中取得高級及以上職業(yè)資格3人，取得中級職業(yè)資格16人。

(二)研究方法

1.問卷調(diào)查方法

在設計組織文化培訓體系前，調(diào)研組專門設計了組織文化需求分析表，鑒于A公司的人力資源總量不是很多，員工相互之間比較熟悉，所以采取無記名的方式對所有員工發(fā)放問卷，然后再對結(jié)果進行統(tǒng)計分析。

2.訪談法

為了發(fā)現(xiàn)A公司在組織文化培訓上的問題，調(diào)研組在診斷問題之前，訪談了公司和五個直營店面的員工，開放式訪談56次，其中直營店面訪談47次，占83.9%。鑒于部分老員工的心理保護意識比較強烈，不敢表露真實想法，所以對訪談結(jié)果進行最終分析，有效訪談53次，有效率為94.6%，具有較高的信度和效度。

3.情境模擬法

雖然情境模擬法更多地應用于人力資源招聘環(huán)節(jié)中，但是該方法同樣適用于組織文化的培訓環(huán)節(jié)。調(diào)研組根據(jù)餐飲服務員工擔任的職位，在餐飲直營店面，把訪談結(jié)果中意見比較集中的工作問題通過情境模擬，然后請店面領導與人力資源專家結(jié)合《弟子規(guī)》的核心觀點，對這些工作問題進行了現(xiàn)場指導。

(三)組織文化培訓現(xiàn)狀分析

在收集該公司人力資源的資料，并多次與公司管理層會談，與店長、廚師長、領班和基層員工進行單獨面談后，調(diào)研組針對該公司的現(xiàn)狀和訪談結(jié)果進行了分析。

1.人力資源總量偏少

A公司總?cè)藬?shù)為184人，對于5個直營店面來講，人力資源數(shù)量遠遠不夠。在與店面管理人員的16次訪談中，曾有許多領班抱怨人手太少，很難調(diào)配；大部分店長也表示，人力資源數(shù)量只能勉強維持店面的正常運轉(zhuǎn)，需要做許多的溝通和協(xié)調(diào)工作。通過現(xiàn)場觀察也發(fā)現(xiàn)，在周末和節(jié)假日高峰期，許多員工身兼數(shù)職，管理多個區(qū)域和包間，員工疲于應付顧客的各種需求，有較明顯的職業(yè)倦怠現(xiàn)象，彼此之間談論最多的內(nèi)容是抱怨工作時間過長。

2.人力資源比例失衡

在總?cè)藬?shù)性別比例中，男員工占44%，女員工占56%，其中，女員工占基層服務人員的76%。A公司是連鎖快餐企業(yè)，這種服務型企業(yè)的勞動強度比較大，勞動時間長，勞動量的波動很明顯，女員工支撐力度不強。A公司采取兩班制，第一班從上午9點至下午4點，第二班從下午3點半至晚上10點半。因為人數(shù)不夠，部分女員工崗位由“兩班倒”變成了“全天候”，工作時間最長甚至達到了11個小時，這對女員工的體能是一個較大的挑戰(zhàn)。性別比例不協(xié)調(diào)是人力資源調(diào)配和工作安排較難的原因之一。

3.作業(yè)安排、薪酬體系和培訓體系不夠完善

如表1所示，訪談中發(fā)現(xiàn)，基層員工抱怨較多的主要集中在：工作時間太長，薪資待遇太低，這說明A公司的薪酬激勵機制存在問題；做服務員人生沒有意義，天天伺候別人，感覺低人一等；公司僅一天的培訓，學不到任何東西，雖然給新員工配備了作指導的老員工，但是工作時間大家都很忙，難以真正溝通和得到切實的指導，操作技能和服務水平難以提高，影響了服務質(zhì)量；勞動強度太大，其中以顧客滿座率較高的兩家店面的廚師隊伍為主要代表，這說明該公司對于技術型員工的關注度較低；工作中得不到提拔，其中老員工持有這種觀點比較多，這說明該公司在使用與選拔人才過程中存在著一定的問題。

表1　員工開放式訪談統(tǒng)計表

4.員工價值觀存在偏差

如表1所示，64.2%的員工認為，從事服務工作沒有意義，天天伺候他人，有時候還要忍受顧客刁難、喝斥和責罵等，內(nèi)心感覺到低人一等，所以許多員工把與顧客沖突的內(nèi)心感受宣泄到組織規(guī)范與日常行為中，進而產(chǎn)生了惡性循環(huán)：日常行為不夠規(guī)范，就可能與顧客發(fā)生矛盾，而與顧客發(fā)生矛盾后，就會產(chǎn)生更進一步的違背或反抗組織規(guī)范的行為。這說明，大部分員工在思想源頭上，也就是組織價值觀上存在著偏差，這需要組織建立基于共同目標的和諧的人性化的組織文化，以正確的勞動觀、價值觀和組織規(guī)范來引導和凝聚員工。

5.學歷層次與技術等級較低

在學歷結(jié)構中，高中及以下員工占據(jù)了85.9%，可見基層服務員的文化水平不高，大部分工作水平的提高依賴于經(jīng)驗積累；本科與?？茖W歷總共才26人，管理人員隊伍中尚有4位為高中學歷。該公司從業(yè)人員的學習意識較薄弱，學習氣氛不夠濃厚；同時，公司層面的組織培訓體系也不夠完善。

在21人的廚師隊伍中，高級職業(yè)資格(三級)以上員工只有3人，中級職業(yè)資格(四級)有13人。該公司有職稱和技術等級的員工偏少，總體技術水平不高，大部分廚師是剛從廚師學校畢業(yè)的年輕人，缺乏經(jīng)驗，而且還有3個店面的廚師長沒有任何職業(yè)資格證書，只是憑借以往的烹飪從業(yè)經(jīng)驗帶領徒弟在后廚從事傳幫帶工作。

三、以傳統(tǒng)文化為導向的組織文化培訓體系建構

(一)明確基本思路

以傳統(tǒng)文化為導向，通過《弟子規(guī)》的系統(tǒng)學習，提高員工思想道德修養(yǎng)，樹立員工主人翁精神，增強服務意識，提高服務水平，樹立基于傳統(tǒng)美德(孝悌謹信、愛眾親仁)的價值觀。

(二)組建培訓機構

成立由行政人事部主導、總經(jīng)理掛帥、外部專家參謀、各部門主管參與的組織文化培訓小組。

(三)確定培訓需求

1)員工需求。調(diào)研期間，共發(fā)放問卷184份，回收165份，回收率為89.7%，其中有效問卷為142份，有效率為86.1%。根據(jù)調(diào)查結(jié)果分析發(fā)現(xiàn)，部分員工有牢騷、有怨言，缺乏的不是工作知識和技能，也并沒有養(yǎng)成不良的工作習慣，而是來自于對待工作的態(tài)度和看法，這些態(tài)度和認識與工作需要不相符合，其根源來自于員工的價值觀和勞動觀與服務型崗位的需求不匹配。

2)工作需求。許多店面員工在完成其本職工作過程中，存在著抵抗情緒，認為制度過于繁瑣；部分管理人員認為管理制度操作難度較大，而且部分店面領導認知上有誤區(qū)，與員工一樣抵觸制度，結(jié)果是大部分制度沒有執(zhí)行到位，演變?yōu)樾问交?、概念化。因此，為了使制度具有可操作性、可行性，使員工從源頭上端正認識，感受到人性化關懷，平時就要向所有員工灌輸日常管理制度(出勤、著裝等)、衛(wèi)生制度、服務標準和商務禮儀規(guī)范等，通過潛移默化從而使制度落到實處。

3)組織需求。通過訪談發(fā)現(xiàn)，管理層員工疲于應付，耗費大量時間在基層人員工作期間的協(xié)調(diào)上，而基層人員工作期間的請假和推諉等消極怠工現(xiàn)象除了客觀因素，更多取決于主觀上對待工作的認識。因此，必須加強員工職業(yè)道德觀和價值觀的教育。

(四)制訂培訓目標

在需求分析的基礎上，首先，公司要加強基層員工的招募，通過提高人力資源總量來降低管理層與基層員工的工作協(xié)調(diào)難度，以保證培訓目標的實現(xiàn)；其次，要制訂出具體的切實可行的培訓目標：1)采取講座、會議討論和情景模擬方式，學習并領會《弟子規(guī)》，培養(yǎng)孝悌忠信、禮義廉恥的品格，形成謙恭有禮、嚴謹誠信的待人接物態(tài)度；2)增強員工的主人翁精神、組織認同感和歸屬感，公司的月離職率降低到10%以下，店面員工的月離職率降低到15%以下，員工違紀違規(guī)次數(shù)每月降低5%；3)提高服務意識與水平，店面的顧客投訴率每月降低到2次以下；4)各店面接受督查部門抽查的反饋意見中，制度執(zhí)行不力的比例控制在10%以內(nèi)。

(五)實施培訓計劃

1)培訓對象：全體員工。

2)培訓內(nèi)容：學習《弟子規(guī)》(讀本和光盤)。

3)培訓時間和地點：培訓時長2個月。每周一下午公司管理員工全程參與，店面員工輪流分批次到公司會議室學習《弟子規(guī)》讀本，并觀看講座，晚上邀請國學專家參與討論。每月最后一周的周一晚上聽國學專家的講座。情境模擬方式則在各店面進行(具體時間另行通知)。

(六)培訓評估

1)評估組織：成立以行政人事部為主導的評估小組。

2)評估方法：書面作答、問卷調(diào)查和事后績效考查相結(jié)合。

3)主要評估內(nèi)容：員工各次學習和觀看講座的出勤率；培訓后案例分析成績；關于培訓內(nèi)容與形式的調(diào)查問卷的滿意度；公司與店面的月離職率；店面員工月違紀次數(shù)；店面顧客月投訴率；制度執(zhí)行不力比例。

4)評估標準：出勤率達90%以上；滿意度達85%以上；公司的月離職率降低到10%；店面員工的月離職率降低到15%；員工違紀違規(guī)次數(shù)每月降低5%；店面的顧客投訴率每月降低到2次以下；制度執(zhí)行不力的比例控制在10%以內(nèi)。

5)評估結(jié)果反饋：培訓結(jié)束三個月后，行政人事部邀請管理顧問和各部門經(jīng)理參與召開評估結(jié)果討論會，并采用紙質(zhì)形式把個人評估結(jié)果隱匿反饋給受訓員工。對評估結(jié)果為優(yōu)秀的員工給予公開表揚，對評估結(jié)果較差的員工采取單獨面談的溝通方式。

四、經(jīng)驗和啟示

餐飲公司是典型的服務型企業(yè)，通過特殊產(chǎn)品(菜肴)、就餐設施和環(huán)境給顧客傳遞有形服務，同時又通過迎來送往，即員工在顧客就餐過程中的接待與溝通等活動傳遞無形服務，所以餐飲提供的服務是有形服務與無形服務的有機統(tǒng)一。中國式的餐飲文化有中國自己的特色和基礎，單純學習制度性文化或者西方的組織文化觀點，必然會喪失中國餐飲企業(yè)組織文化的精華，從而產(chǎn)生許多問題。A公司在以傳統(tǒng)文化為內(nèi)容的組織培訓過程中，所積累的經(jīng)驗值得我們思考。

(一)經(jīng)驗

1．以人為本理念引導培訓體系

眾所周知，文化應該以人為主體，人是文化生成和傳承的第一主觀載體。組織文化的培訓，只有關心員工、尊重員工、理解和信任員工才能獲得成效。一個企業(yè)的組織文化是漫長道路所沉淀下來的，員工是在企業(yè)成長過程中最具有創(chuàng)造力和凝聚力的個體，企業(yè)只有做到以人為本，形成共同價值觀念，才有向心力，才能培育有特色的共同信仰的組織文化。

2．科學合理的需求挖掘支撐培訓體系

在調(diào)研期間我們發(fā)現(xiàn)，大部分員工在價值觀、工作態(tài)度和行為規(guī)范上與企業(yè)要求不相符合，存在著行為偏差，并且有愈來愈強的趨勢。為此，調(diào)研組專門深入公司和店面，在單獨封閉的環(huán)境中，選定超過1/3的不同崗位人員進行開放式訪談，獲得了員工的真實想法和建議，然后綜合歸納成為培訓的依據(jù)。

3．可接受的內(nèi)容豐富培訓體系

《弟子規(guī)》全篇1 080字，360句，三字一句，兩句一韻，朗朗上口，容易被廣大員工認識、理解和認同。其核心內(nèi)容在總序中就有體現(xiàn)：“弟子規(guī)，圣人訓；首孝悌，次謹信；泛愛眾，而親仁；有余力，則學文?！边@些思想與組織文化在組織中的功能高度合拍，都強調(diào)德育為先，孝順父母，友愛兄弟姐妹，待人接物誠信，而后才是學習知識和技能。

4．多種培訓方式構建培訓體系

A公司利用下班時間分批次進行集中培訓，采取讀本自學、觀看講座、討論和情境模擬相結(jié)合的方式，極大提高員工接受培訓的興趣，使員工產(chǎn)生改變，從“要我學”轉(zhuǎn)變成為“我要學”。特別是情境模擬方式的推行，各個店面的基層員工能真實感受日常行為和規(guī)范的重要性(自我控制)，能體會到同事間工作支持的必要性(相互溝通)，能理解規(guī)章制度的標準性和保障性(遵守執(zhí)行)，進而發(fā)自內(nèi)心地認同《弟子規(guī)》的核心觀點。

5．人文關懷保障培訓體系

A公司此次培訓獲得基層員工的廣泛認可，其中最重要的一個因素就是來自于培訓體系的后勤保障。雖然餐飲連鎖企業(yè)提供免費餐飲不足為奇，但是提供免費教材和班車接送，特別是晚上聽講座后把員工一一送回宿舍等舉措，正符合《弟子規(guī)》中的“泛愛眾”觀點，因此這些舉措獲得了許多員工的好評。部分員工甚至表示，“如果還不好好學習，對不住公司和老板”。

(二)啟示

1．長遠思考是組織文化培訓體系的理念

許多連鎖餐飲企業(yè)在進行培訓時，視野狹窄，只顧眼前利益，而看不到持續(xù)發(fā)展的動力。事實上，接受培訓的員工中，既有基層員工，還有中層和高層管理者，如果缺乏對連鎖餐飲行業(yè)的了解和發(fā)展趨勢的把握，缺乏戰(zhàn)略眼光和規(guī)劃能力，那么就會產(chǎn)生短視行為，就問題而提出培訓方案，無法透過問題，抓住本質(zhì)。所以，連鎖餐飲企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，把培訓員工提升到組織戰(zhàn)略高度，結(jié)合自身實際建立科學、合理而又前瞻的培訓體系。

2．需求分析是組織文化培訓體系的基礎

西方的連鎖餐飲文化對細節(jié)特別關注，如麥當勞對于食品加工的程序和時間有明確規(guī)定。對于員工上崗的程序和等級有清晰規(guī)定，我國有很多中式連鎖快餐企業(yè)信奉拿來主義，不論條件、不管員工需求什么、組織氛圍如何，拿來就用，甚至自上而下，不進行科學決策就推行組織文化培訓計劃，結(jié)果造成員工怨聲載道，人際關系緊張，人員流動率提高，組織氛圍緊張，企業(yè)利潤不升反降。因此，在開展培訓之前，對于員工、工作和組織的需求分析非常重要。

3．具有針對性的培訓內(nèi)容是組織文化培訓體系的核心

國內(nèi)許多連鎖快餐企業(yè)管理者，看到國外的連鎖餐飲企業(yè)的組織文化有聲有色，特別是麥當勞和肯德基的規(guī)范流程和文化氛圍就想從麥當勞和肯德基挖人才，同時也高度認同被挖人才帶來的麥當來和肯德基的組織文化，引進本企業(yè)后立馬實施。這種現(xiàn)象屢見不鮮，但是多以失敗告終。原因之一就在于未能開發(fā)出針對本企業(yè)員工特點的培訓內(nèi)容。而A公司另辟蹊徑，以中國傳統(tǒng)文化為導向，以《弟子規(guī)》為培訓內(nèi)容，進行針對性的開發(fā)，讓員工在培訓中認知自我，從而轉(zhuǎn)變工作作風，端正工作態(tài)度，提高服務水平。

4．合理的培訓目標與考核標準是組織文化培訓體系的關鍵

在對需求進行科學分析的基礎上，提出的培訓目標與考核標準對于組織文化培訓效果起著至關重要的作用。首先，培訓目標和標準要為被培訓人員所理解，具有可操作性；其次，目標與考核標準要與被培訓人員的水平高度協(xié)調(diào)，過高讓人看不到希望，過低則容易滋生懈?。淮送?，目標和標準要能用數(shù)據(jù)來衡量以便考核；最后，目標和標準要符合企業(yè)的長遠發(fā)展，能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而不是單純?yōu)榱伺嘤柖嘤枴?/p>

5．嚴格執(zhí)行是組織文化培訓體系的方針

目前有很多連鎖餐飲企業(yè)熱衷于制作精美的《操作手冊》，提出煽情的口號，看似很完善的員工福利制度，但是卻缺乏執(zhí)行力。組織文化培訓計劃再完善和前瞻，如果缺少強有力的執(zhí)行，那也只是擺設。不能執(zhí)行的或者不被執(zhí)行的組織文化培訓體系就像是廣告。因此，在組織文化培訓體系建設的過程中，需要高層領導親為、中層干部響應、基層員工擁護的高效執(zhí)行力來提高培訓效率。

6．人性化關懷是組織文化培訓體系的保障

馬斯洛的需要層次理論說明，當個體在其基本生理需要和安全需要都得不到滿足時，很難跨越式地提出更高層級需要。在培訓過程中，由于我們的培訓對象是具有思維能力和創(chuàng)造能力的各層級員工，所以為了保證員工能全身心投入到培訓活動中，提供諸如班車、免費餐飲、免費教材和學習工具，則能充分體現(xiàn)組織對員工的關心與關懷，讓員工產(chǎn)生組織歸屬感，這對于提高組織的凝聚力、形成組織合作氛圍、提高組織文化培訓的效率都能起到明顯的保障作用。

參 考 文 獻

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[2]張玉改,蘭貴秋.餐飲企業(yè)員工培訓的誤區(qū)及對策[J].江蘇商論,2008(8):35-36.

[3]華路宏,杜金玲.浙江省星級飯店餐飲培訓現(xiàn)狀、問題與對策[J].管理觀察,2009(4):61-64.

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(責任編輯尹春霞)

Development of Organizational Culture Training System of RegionalChinese-style Chain Catering Enterprise Based on Traditional Culture

XIAOPeng1，2FANGYing1LILin3

(1School of Business,Anhui University,Hefei Anhui 230039;

2Innovation Management Research Center of Anhui University,Hefei Anhui 230039;

3WuChang Shouyi University,Wuhan Hubei 430064)

[Abstract]The authors of this paper construct a regional Chinese-Style chain catering cultural training system based on traditional moral concepts by using questionnaire investigation and interview methods with one Chinese catering enterprise as an example. It summarizes some relevant experience about the implementation process and mutual effects of the system. And certain references are provided for developing distinctive Chinese-style chain catering organizational cultural training system.

[Key words]Chinese-style chain catering enterprise;organizational culture training system;traditional culture;development

[中圖分類號]F403.6

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-4662(2016)02-0035-06

[作者簡介]肖鵬，副教授，博士；研究方向：人力資源管理、技術管理與創(chuàng)新。

[收稿日期]2015-09-18

DOI編碼:10.3969/j.ISSN.2095-4662.2016.02.008