大寫(xiě)的“需求”

◆徐 銘 / 文

大寫(xiě)的“需求”

◆徐 銘 / 文

編者按

品牌是門大學(xué)問(wèn)。今年開(kāi)始，我們請(qǐng)品牌管理專家、上海市經(jīng)信委徐銘研究員主筆，就“品牌”這門學(xué)問(wèn)，娓娓道，徐徐說(shuō)。繼第1期《正本清源話品牌》、第2期《也談供應(yīng)側(cè)》、第3期《品牌建設(shè)“窗口期”：當(dāng)下？》之后，本篇這期說(shuō)的是“做品牌先要做格局”，怎么來(lái)做“格局”呢，他從企業(yè)家要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)說(shuō)起。

我們說(shuō)做品牌，先要做格局。格局的大小、高低，取決于企業(yè)家是否具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)！

無(wú)論是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，還是靜養(yǎng)修整和優(yōu)化，都應(yīng)起始于需求，最終回歸于需求！做事需要一個(gè)大寫(xiě)的“人”，做格局需要一個(gè)大寫(xiě)的“需求”！

曾是中國(guó)餐飲第一品牌的小肥羊火鍋，曾是包頭市標(biāo)志性建筑的小肥羊大廈，就在2015年圣誕節(jié)那天，其兩個(gè)樓面的火鍋餐廳已找不到一絲節(jié)日的氣息。那是自2012年2月，小肥羊被全球最大餐飲集團(tuán)百勝兼并后的結(jié)果。就在2010年度中國(guó)餐飲企業(yè)百?gòu)?qiáng)名單中，百勝和小肥羊分列前兩位，也就是說(shuō)除了百勝這一洋快餐，小肥羊已經(jīng)坐上了中式餐飲的頭把交椅。洋快餐之所以能規(guī)?；l(fā)展，其重要原因是它的標(biāo)準(zhǔn)化——工業(yè)化大生產(chǎn)模式。而中式餐飲中的火鍋或許是最能運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的，再加上人們對(duì)內(nèi)蒙古羊肉的天然認(rèn)同和小肥羊創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的精誠(chéng)合作，小肥羊才得以迅速崛起！百勝收購(gòu)小肥羊后，其高層班子套現(xiàn)成功，團(tuán)隊(duì)也就散伙解體了?？梢?jiàn)，企業(yè)家缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、沒(méi)有宏圖大略，再大的品牌也是說(shuō)倒就倒的，我們除了扼腕、除了嘆息，還能干嗎？

“你是誰(shuí)？從哪里來(lái)？要到哪里去？”這是一個(gè)古老的哲學(xué)問(wèn)題，卻被當(dāng)下小區(qū)保安每天無(wú)數(shù)遍地追問(wèn)著。我們的企業(yè)也需要這樣的追問(wèn)，在不斷的追問(wèn)中得以形成“使命、愿景和核心價(jià)值觀”等企業(yè)和品牌的戰(zhàn)略綱領(lǐng)。

或許有人會(huì)覺(jué)得這些虛頭瓜腦的東西很空，或許有人會(huì)覺(jué)得我的企業(yè)很小尚無(wú)需這些東西……但是你錯(cuò)了，從一個(gè)企業(yè)誕生之日起，企業(yè)掌門人、經(jīng)營(yíng)者的一言一行就已經(jīng)影響了企業(yè)的員工、企業(yè)的方向、甚至企業(yè)的未來(lái)！無(wú)論你說(shuō)與不說(shuō)，“它就在那里！”。

我們所說(shuō)大寫(xiě)的“需求”，不但是股東的，還有用戶的、員工的和社會(huì)的需求，它們是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的源泉。管理的本質(zhì)，就是對(duì)價(jià)值的管理。而“使命、愿景和核心價(jià)值觀”是企業(yè)價(jià)值功能的根本體現(xiàn)。

剛看了迪士尼最新出品的《瘋狂動(dòng)物城》，這可能是筆者看到的最好看的一部動(dòng)畫(huà)片！它竟然能把一個(gè)嚴(yán)肅的主題演繹得如此完美、如此豐滿，如此跌宕起伏和引人入勝。迪士尼動(dòng)漫影視文化，成為了迪士尼產(chǎn)業(yè)鏈的靈魂。有了它，迪士尼公園里就有了唐老鴨、米老鼠這些“活的生命”；有了它，才有了迪士尼繁多的衍生品和巨大的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。迪士尼公司的使命和愿景是“使人們過(guò)得快活”，“成為全球的超級(jí)娛樂(lè)公司”，它自始至終踐行著、努力著。它的核心價(jià)值觀里“創(chuàng)造性、夢(mèng)幻和大膽的想象”“極其注重細(xì)節(jié)刻畫(huà)”“極具魔力的形象”等，無(wú)不一一體現(xiàn)在它的夢(mèng)幻般、戲劇性的影視作品之中。

或許，“春秋航空”的“讓每個(gè)人都坐得起飛機(jī)”，“韓都衣舍”的“成就有夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)”，這些在創(chuàng)業(yè)時(shí)期就確立的初心，就已經(jīng)奠定了它們未來(lái)發(fā)展的格局。

一個(gè)故事讓王正華萌生了做“廉價(jià)航空”的念頭：一位大學(xué)畢業(yè)剛在北京工作的年輕人，買了兩張機(jī)票，想讓從未出過(guò)遠(yuǎn)門、做了一輩子農(nóng)民的雙親來(lái)一趟他們向往已久的首都，但當(dāng)其父母看到機(jī)票價(jià)格時(shí)死活也不肯坐，直至二老過(guò)世都沒(méi)坐過(guò)飛機(jī)，這成為該年輕人的終身遺憾。2004年“春秋航空”拿到了中國(guó)航空首批民營(yíng)牌照，是年，王正華60歲。以299元、199元、99元等低價(jià)聞名的春秋航空，現(xiàn)在不僅實(shí)力雄厚，截至去年底已擁有60架飛機(jī)，而且成為了中國(guó)民航界鳳毛麟角的盈利公司。

韓都衣舍從2008年創(chuàng)立的20萬(wàn)元，到2014年實(shí)現(xiàn)銷售15億元，取得了驚人的發(fā)展。其成功秘笈就是“小組制”——培育一大批最多不超過(guò)3人的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)小組，現(xiàn)在這樣的小組共有280個(gè)。它建立了一個(gè)“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”，這一體系將所有公共資源與服務(wù)都圍繞著這些產(chǎn)品小組去做。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)為夢(mèng)想而戰(zhàn)，韓都的“假想敵”——ZARA以款式多、更新快、性價(jià)比高著稱，而今ZARA全球總開(kāi)發(fā)款數(shù)是18000款左右，但韓都一年開(kāi)發(fā)竟超過(guò)30000款！

“使命、愿景和核心價(jià)值觀”，它們不是口號(hào)，不是擺設(shè)，而是企業(yè)發(fā)展的指路明燈和精神教父。中國(guó)企業(yè)真正做到的卻寥若晨星。

它們使企業(yè)有了奮斗的方向。我們會(huì)看到如百潔布、便簽、口罩等許多小東西都是3M的，人們很難聯(lián)想起3M是其公司名稱中明尼蘇達(dá)（Minnesota）、礦業(yè)（Mining）、制造（Manufacturing）3個(gè)M的簡(jiǎn)稱。一個(gè)生產(chǎn)礦山機(jī)械那種大家伙的企業(yè)怎么會(huì)做這些小玩意呢？因?yàn)?M公司的使命是“成為最具創(chuàng)意的企業(yè)和備受推崇的供應(yīng)商”，其愿景是“在滿足當(dāng)今社會(huì)需求的同時(shí)，為后代營(yíng)造更好的發(fā)展空間”。公司鼓勵(lì)每個(gè)員工都可以搞發(fā)明創(chuàng)造，并且提供資助，“尊重員工價(jià)值”是3M最核心的價(jià)值觀，這不僅使3M公司在主業(yè)上不斷創(chuàng)新精進(jìn)，而且也帶來(lái)了許多的“副業(yè)”，使它們照樣不同凡響！

它們使企業(yè)有了處事的基準(zhǔn)。事物千變?nèi)f化，很難決斷。在公司每次發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)或需要抉擇時(shí)，常常是公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理。筆者記得在很多年以前，聯(lián)想當(dāng)家人柳傳志曾分享過(guò)，當(dāng)遇到高層爭(zhēng)執(zhí)不下的時(shí)候，他會(huì)讓大家對(duì)照墻上掛的四句話：“成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信正直?！甭?lián)想對(duì)其有具體詮釋：成就客戶——致力于客戶的滿意與成功；創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度與效率，專注于對(duì)客戶和公司有影響的創(chuàng)新；精準(zhǔn)求實(shí)——基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理；誠(chéng)信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系。我們一旦從本源出發(fā)，許多矛盾就會(huì)迎刃而解。

它們使企業(yè)有了凝聚的力量?！绊n都衣舍”提出“成就有夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)”的公司使命，并用平臺(tái)這一商業(yè)模式踏踏實(shí)實(shí)地踐行著。公司里每一個(gè)小組的權(quán)力，大到幾乎是一家服裝廠老板的所有權(quán)力。例如，小組提出今年的目標(biāo)是做200萬(wàn)元，公司就會(huì)給小組打100萬(wàn)元的運(yùn)營(yíng)資金，所有包括款式、面料、供應(yīng)商以及市場(chǎng)營(yíng)銷等工作都是小組自行決定?！叭绾渭?lì)員工、提升企業(yè)凝聚力”這一傳統(tǒng)企業(yè)頗為頭疼的問(wèn)題，在此似乎已不成為問(wèn)題了。

它們使企業(yè)有了統(tǒng)一的形象。統(tǒng)一的形象，要求內(nèi)外一致。春秋航空低成本運(yùn)作的成功，來(lái)源于它把節(jié)儉做到極致的公司文化。老板王正華沒(méi)有專車，坐的是公司的金杯面包車；高管出差不住五星級(jí)酒店，還要求兩人合住一間；公司沒(méi)有像樣的會(huì)議室，唯一“奢華”的是待出勤的空姐為你倒茶服務(wù)，等等，這種“摳門”的節(jié)儉文化，在公司內(nèi)部已經(jīng)入腦、入髓、入心。去年1月春秋航空上市，王正華稱，上市后將“摳門”進(jìn)行到底，將瞄準(zhǔn)全球低成本航空領(lǐng)頭羊——美國(guó)西南航空，一步一個(gè)腳印地去實(shí)現(xiàn)其“春秋大業(yè)”。