以提升履約能力為目標(biāo)的分包管理

張旭林

(1. 重慶大學(xué)土木工程學(xué)院, 重慶 400044; 2. 中國(guó)第五冶金建設(shè)公司職工大學(xué), 四川成都 610051)

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以提升履約能力為目標(biāo)的分包管理

張旭林1, 2

(1. 重慶大學(xué)土木工程學(xué)院, 重慶 400044; 2. 中國(guó)第五冶金建設(shè)公司職工大學(xué), 四川成都 610051)

【摘要】建筑市場(chǎng)走向總承包與分包經(jīng)營(yíng)模式后，建筑工程總承包下分包難履約現(xiàn)象普遍存在，總承包企業(yè)對(duì)分包履約管理日趨重要。文章從總承包企業(yè)角度，探討了如何加強(qiáng)分包管理，提高分包單位的履約能力以及促進(jìn)分包單位誠(chéng)信履約的機(jī)制、方法和措施。以期為總承包企業(yè)強(qiáng)化分包企業(yè)按合同履約管理提供借鑒思路。

【關(guān)鍵詞】總承包；分包管理；履約能力

建筑施工企業(yè)為參與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，融入全球建筑市場(chǎng)，正處在社會(huì)分工更細(xì)，更專業(yè)化發(fā)展階段。大型建筑企業(yè)快速向總承包企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式邁進(jìn)，為占據(jù)更大市場(chǎng)，總承包企業(yè)請(qǐng)專業(yè)公司、勞務(wù)公司為工程的分包單位，幫助自己共同履行工程合同。由于建筑市場(chǎng)缺乏規(guī)范，分包單位能力不強(qiáng)，造成總承包企業(yè)與分包單位的管理問(wèn)題引發(fā)的糾紛日益增加?？梢?jiàn)，必須加強(qiáng)以提升履約能力為目標(biāo)的分包管理，才能有效推動(dòng)建筑施工企業(yè)的持久健康發(fā)展。

1以提升履約能力為目標(biāo)的分包管理產(chǎn)生的背景

1.1建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和方法發(fā)生了重大的變革。建筑施工企業(yè)需隨國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)模式的變化而轉(zhuǎn)變，同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)要參與國(guó)外建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，也必須轉(zhuǎn)變?cè)薪?jīng)營(yíng)模式。國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善，高層次向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次向各專業(yè)化的分包企業(yè)發(fā)展:《建筑法》第二十九條明確規(guī)定,建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位,表明建筑市場(chǎng)管理和發(fā)展要建立完善的分包體系;《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》也體現(xiàn)了項(xiàng)目管理發(fā)展的方向就是要建立完善的分包體系。建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和管理方法要向著國(guó)際化運(yùn)作的方向發(fā)展，即總承包企業(yè)的發(fā)展方向是做大做強(qiáng)，專業(yè)公司要在專業(yè)領(lǐng)域做精做強(qiáng)，勞務(wù)公司是提供優(yōu)質(zhì)勞務(wù)。因此總承包企業(yè)重點(diǎn)是強(qiáng)化管理、加大投入、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率，把勞務(wù)性的、相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的施工任務(wù)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)公司和專業(yè)分包公司。工程總承包作為一項(xiàng)重要的經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

1.2加強(qiáng)分包履約能力管理是企業(yè)發(fā)展的必然

履約能力主要指履行合同的實(shí)際能力。隨著建筑市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，不斷提高自身素質(zhì)更加緊迫，大型建筑施工企業(yè)為專注自己的市場(chǎng)份額而把低端生產(chǎn)資源交出來(lái)。特別是施工周期長(zhǎng)、工作量大、資金占有多的大體量工程，采用施工總承包為龍頭、專業(yè)施工企業(yè)為骨干、勞務(wù)分包為依托的金字塔式產(chǎn)業(yè)組織機(jī)構(gòu)，能讓工程分工更明確，多專業(yè)、多層次協(xié)同配合，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。分包合同是屬于總承包施工合同的從合同，所有分包單位的履約支撐了總承包企業(yè)的全面履約，管理分包單位的優(yōu)選，可以保障總承包公司按合同全面履約，反之則會(huì)導(dǎo)致較大的履約風(fēng)險(xiǎn)甚至是安全風(fēng)險(xiǎn)?？偝邪髽I(yè)作為項(xiàng)目履約責(zé)任人，對(duì)分包履約能力的管控，關(guān)系到總承包企業(yè)的市場(chǎng)品牌、競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益，是實(shí)現(xiàn)自身全面履約，完善經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的關(guān)鍵。因此，加強(qiáng)分包履約能力管理是建筑業(yè)市場(chǎng)發(fā)展和企業(yè)生存發(fā)展的必然結(jié)果。

1.3分包履約能力在實(shí)際工作中存在的問(wèn)題

目前，分包單位在工程施工中履約能力非常脆弱，主要表現(xiàn)是：相關(guān)法律法規(guī)和管理制度不夠健全；分包市場(chǎng)不夠規(guī)范，引發(fā)合作糾紛頻繁；農(nóng)民工的社會(huì)地位不高，其社會(huì)保障體系還不夠健全；建筑總承包企業(yè)為獲取更多利潤(rùn)，除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程交給專業(yè)分包單位完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包企業(yè)組織勞務(wù)分包和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來(lái)完成，也沒(méi)有精力來(lái)監(jiān)管分包的工作；分包單位為獲取更大利潤(rùn)往往削減管理人員，管理人員素質(zhì)不高，數(shù)量也不夠，形成工程質(zhì)量、工期、安全上的極大隱患；施工企業(yè)農(nóng)民工從業(yè)人員眾多，其年齡大、負(fù)擔(dān)重、文化低、技能差、持證率不高，安全防范意識(shí)淡薄，分包對(duì)工人的管控力一旦缺失，將引發(fā)質(zhì)量安全和工期延誤等問(wèn)題；同時(shí)，分包只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性等問(wèn)題造成總承包投入大量的人力、物力和財(cái)力來(lái)管理勞務(wù)分包，管理精力的分散使總承包項(xiàng)目管理難以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化，管理水平無(wú)法提高。因此，為提高分包項(xiàng)目管理水平、確保工程質(zhì)量、安全和工期，迫切需要對(duì)分包履約的規(guī)范管理，確保按合同執(zhí)行。

2以提升履約能力為目標(biāo)的分包管理的內(nèi)涵與做法

2.1提升分包履約能力管理的內(nèi)涵

建設(shè)工程施工分包管理的履約能力全面體現(xiàn)為按分包合同約定在工期、質(zhì)量、安全文明施工、降低成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和為顧客服務(wù)等方面的綜合管理能力。

要實(shí)現(xiàn)分包全面履約必須尋求好的分包單位，憑考評(píng)資格還遠(yuǎn)不夠，因?yàn)榉职黧w資格能力僅僅是分包合同中分包單位在法律層面享有的一種締約資格。分包履約能力的強(qiáng)弱，分包單位的評(píng)價(jià)更多體現(xiàn)在分包單位對(duì)合同實(shí)施過(guò)程中，因此還必須同時(shí)考評(píng)分包的全面履約情況及能力，如施工過(guò)程中的設(shè)施、設(shè)備規(guī)模投入及勞動(dòng)力的組織調(diào)配能否滿足工期進(jìn)度要求、施工技術(shù)和工藝能否滿足合同的質(zhì)量需求、成本管理能力和安全文明施工、環(huán)境保護(hù)管理的能力、施工過(guò)程資金保障及分包企業(yè)財(cái)產(chǎn)狀況和綜合管理能力是否能保證等內(nèi)容，這些都是嚴(yán)重影響分包合同能否全面落實(shí)因素。

2.2提升分包履約能力的組織保障

組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)管理活動(dòng)有序化的支撐體系。而分包管理工作涉及到政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、安全等多方面的管理，只有設(shè)置科學(xué)合理的管理機(jī)構(gòu)并有效實(shí)施管理，企業(yè)的分包工作才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。為了發(fā)揮各職能部門(mén)作用，進(jìn)一步健全分包管理系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，形成縱向到底，橫向到邊的三級(jí)分包全面管理格局：總承包公司領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)，包括公司工程管理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部、經(jīng)營(yíng)管理部、法律事務(wù)部、綜合事務(wù)部、審計(jì)部、紀(jì)委等負(fù)責(zé)人參與的分包管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)分包管理制度的制定和重大檢查及問(wèn)題處理；各分公司成立分包管理小組，負(fù)責(zé)對(duì)分包的日常管理、定期檢查和一般問(wèn)題處理；項(xiàng)目部按合同和職責(zé)具體管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)分包施工。

2.3制度創(chuàng)新為分包管理保駕護(hù)航

科學(xué)、健全的規(guī)章制度是分包管理的制度保障。制定工程總包、專業(yè)分包及勞務(wù)分包管理辦法，明確公司各部門(mén)對(duì)分包的監(jiān)管職責(zé)與權(quán)限；明確公司與分公司對(duì)分包的評(píng)審權(quán)限，明確選擇分包的標(biāo)準(zhǔn)，制定分包招投標(biāo)制度，明確分包招投標(biāo)流程，規(guī)范對(duì)工程分包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包單位引進(jìn)、評(píng)審、審批管理程序；建立項(xiàng)目部—分公司—公司三級(jí)的分包考核評(píng)價(jià)體系；建立對(duì)分包信用評(píng)價(jià)管理體系；制定分包的激勵(lì)辦法，使分包管理有章可循，按章辦事保證合同履約。

2.4機(jī)制創(chuàng)新激勵(lì)分包提升履約

總承包公司分包引入機(jī)制、考核評(píng)價(jià)機(jī)制、信用激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新是提高分包履約能力的有效機(jī)制。分包引入機(jī)制：公開(kāi)招募信息、對(duì)希望成為分包的單位平等對(duì)待、招標(biāo)條件和流程透明，讓符合條件的單位都有機(jī)會(huì)進(jìn)入分包隊(duì)伍?？己嗽u(píng)價(jià)機(jī)制：對(duì)分包履約考核、講評(píng)管理，對(duì)履約情況適時(shí)跟蹤，清除不嚴(yán)格履約的分包，優(yōu)化分包生產(chǎn)資源，提高分包作業(yè)素質(zhì)，提升分包履約水平。信用激勵(lì)機(jī)制：將考核結(jié)果計(jì)入分包信用評(píng)價(jià)系統(tǒng)，與工程分包、合作期限、管理費(fèi)優(yōu)惠等政策掛鉤，調(diào)動(dòng)分包自覺(jué)執(zhí)行合同的積極性。

3提升履約能力為目標(biāo)的分包管理

3.1不斷引進(jìn)新的分包形成競(jìng)爭(zhēng)

更多的分包單位，更多合格分包的進(jìn)入既使分包形成競(jìng)爭(zhēng)，也有利于總包公司選擇履約能力更強(qiáng)的伙伴。從源頭上保證了發(fā)展對(duì)分包的高要求，同時(shí)也降低成本、防止腐敗、保證質(zhì)量和工期、提升總包的履約能力。

3.2嚴(yán)格分包考核，防范不合格分包流入

為確保工程嚴(yán)格按合同履約，在新引進(jìn)和使用上嚴(yán)格管理分包單位。按照引進(jìn)時(shí)考察分包單位，使用前考察擬分包團(tuán)隊(duì)，過(guò)程中嚴(yán)格考核的擇優(yōu)管理。推動(dòng)分包在項(xiàng)目履約的有序開(kāi)展。如成都某快速通道項(xiàng)目由于事先通過(guò)對(duì)分包嚴(yán)格考察了解，在使用中充分發(fā)揮分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特長(zhǎng)，在工期十分緊張的情況下確保合同工期(注：合同工期比正常施工工期壓縮了20%)，并提前10天完成施工任務(wù)。工期的保障和工程質(zhì)量?jī)?yōu)良同時(shí)也提高了總承包公司的社會(huì)影響力和品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3以履約考核講評(píng)促進(jìn)分包更好履約

項(xiàng)目部每月對(duì)分包單位工期、質(zhì)量、安全、經(jīng)營(yíng)等各項(xiàng)履約全面考核，針對(duì)考核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題組織項(xiàng)目講評(píng)，找出差距，及時(shí)整改，以考核促進(jìn)分包自身管理。分公司在季度考核中，堅(jiān)持樣板先行，嚴(yán)格執(zhí)行總包現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)、安全交底制度，控制工期，嚴(yán)控工程質(zhì)量，促使分包工程做到一次性驗(yàn)收合格。

3.4有效激勵(lì)調(diào)動(dòng)分包主動(dòng)履約的積極性

市場(chǎng)和企業(yè)對(duì)具備一定實(shí)力的優(yōu)秀分包的需求日益增加，總包與分包之間面臨著雙向選擇?？偘藢?duì)分包團(tuán)隊(duì)進(jìn)行共管培育，同時(shí)應(yīng)借以工程總包、專業(yè)分包及勞務(wù)分包信用評(píng)價(jià)管理辦法，實(shí)行優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)管理。

對(duì)進(jìn)入公司的分包規(guī)范管理。加強(qiáng)企業(yè)自律，提高誠(chéng)信意識(shí)，發(fā)揮各方優(yōu)勢(shì)，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以信用評(píng)價(jià)管理調(diào)動(dòng)積極性。定期和不定期對(duì)分包的履約情況進(jìn)行檢查，對(duì)存在問(wèn)題進(jìn)行講評(píng)，責(zé)令其限期整改，對(duì)未達(dá)標(biāo)分包進(jìn)行信用降級(jí)及經(jīng)濟(jì)處罰、對(duì)限期不能整改或經(jīng)過(guò)分析確無(wú)履約能力的，取消工程總包、專業(yè)分包及勞務(wù)分包的資格。對(duì)考核中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀分包隊(duì)伍進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、信用提級(jí)、管理費(fèi)優(yōu)惠、簽訂長(zhǎng)期合同、戰(zhàn)略合作合同，激勵(lì)分包誠(chéng)信履約。

每隔一定周期進(jìn)行分包資質(zhì)的復(fù)審。對(duì)不能提供合格的資質(zhì)、對(duì)工程管理能力弱、履約能力差、又不服從總包管理，在解決施工中出現(xiàn)違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)不作為等情況的分包取消復(fù)審資格。對(duì)復(fù)審不合格的分包取消供方資格，從分包資源庫(kù)中剔除不再使用。用機(jī)制調(diào)動(dòng)分包單位的積極性，實(shí)現(xiàn)總包和分包的共贏。

3.5跟蹤分包履約，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理

分包管理是一個(gè)復(fù)雜的非線性的大系統(tǒng)，在分包資源庫(kù)中有總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包等資源。使所有資源處于一種科學(xué)、合理的管理模式下運(yùn)行，要求以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以系統(tǒng)管理為指導(dǎo)，以現(xiàn)代管理技術(shù)和方法為支撐的綜合的、系統(tǒng)集成的、整體優(yōu)化的管理系統(tǒng)。在分包資源庫(kù)中，采用PM現(xiàn)代管理技術(shù)和手段，與先進(jìn)管理方法相結(jié)合，使靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理延伸。及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地掌握在建項(xiàng)目分包單位、分包團(tuán)隊(duì)的履約狀況，為考核激勵(lì)提供依據(jù)。定期和不定期對(duì)分包的履約情況進(jìn)行檢查，對(duì)在建項(xiàng)目分包團(tuán)隊(duì)履約情況建立動(dòng)態(tài)臺(tái)帳，反映每個(gè)分包單位及其團(tuán)隊(duì)承攬的項(xiàng)目名稱、工程類(lèi)別、工程進(jìn)度、工程管理、技術(shù)質(zhì)量、安全文明施工等方面的考核信息。根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)對(duì)工程任務(wù)進(jìn)行調(diào)整，在沒(méi)有完成在建項(xiàng)目分包合同約定任務(wù)情況下，不得進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目施工，對(duì)信用等級(jí)高的分包單位及團(tuán)隊(duì)可有連續(xù)不斷的施工任務(wù)。對(duì)分包單位及分包團(tuán)隊(duì)承攬的每個(gè)分包任務(wù)的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，作為最終對(duì)分包的信用等級(jí)評(píng)定依據(jù)，也可以作為公司招標(biāo)評(píng)標(biāo)管理費(fèi)優(yōu)惠的依據(jù)等。

3.6創(chuàng)新分包引進(jìn)方式，促使管理成本降低

成本控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要任務(wù)之一，關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，總承包公司承接的工程項(xiàng)目利潤(rùn)微薄，稍有管理疏漏就會(huì)造成公司虧損。公司只有控制成本，才能降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而公司往往為避免新的分包單位選用不當(dāng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，在分包招標(biāo)中，就盡量使用長(zhǎng)期合作的分包單位，而這些分包單位就靠近成本控制線進(jìn)行投標(biāo)，從而使企業(yè)的成本控制線長(zhǎng)期處于相對(duì)固定狀態(tài)，不利于降低成本。為改變這一狀況，以網(wǎng)絡(luò)形式向社會(huì)廣泛招募分包的完全公開(kāi)方式與各分公司、項(xiàng)目部及員工推薦分包針對(duì)性的方式相結(jié)合，引進(jìn)新的分包單位為原分包帶來(lái)沖擊，可以將分包招標(biāo)成本控制線適當(dāng)降低。

3.7抓好分包融入，提升履約質(zhì)量

在工程實(shí)施中，還注重分包的融入。用企業(yè)的文化理念去引導(dǎo)分包，從而達(dá)到觀念一致、思想統(tǒng)一、目標(biāo)一致的目的；管理制度去約束分包，使分包的各項(xiàng)管理行為在總包公司的制度下運(yùn)行，保證制度的落地生根；以考核講評(píng)去激勵(lì)分包，制定整改措施避免隱患擴(kuò)大或重復(fù)犯錯(cuò)，并將其考核結(jié)果予以備案，獎(jiǎng)優(yōu)發(fā)劣；同時(shí)在與分包合作中，總承包公司要有極強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，對(duì)分包提供各種必要的培訓(xùn)和技術(shù)支持，用專業(yè)技能去提高分包，以培訓(xùn)服務(wù)提升分包，組織分包座談，開(kāi)展形式多樣的聯(lián)誼活動(dòng)，傾聽(tīng)分包訴求，及時(shí)解決問(wèn)題。在文化、制度保障下，能力培訓(xùn)、情感交流雙管齊下，促進(jìn)分包融入，提升其履約質(zhì)量。

4今后努力的方向

分包管理貫穿于公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，涉及企業(yè)管理的各方面，施工管理、安全生產(chǎn)、工程進(jìn)度和成本管理是基本任務(wù)。做好分包管理工作必須通過(guò)健全分包管理體系，落實(shí)分包管理職責(zé)，完善分包管理制度。同時(shí)，嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)分包引進(jìn)考察、過(guò)程考核、淘汰的機(jī)制，把分包團(tuán)隊(duì)管理納入到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。加強(qiáng)專項(xiàng)管理，不斷提高分包管理的能力和水平，做到雙方平等對(duì)待、換位思考、監(jiān)控有力、服務(wù)到位。與優(yōu)秀分包單位共同把握長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)，建立長(zhǎng)期的合作平臺(tái)，就一定能夠充分利用和有效組合社會(huì)資源，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，助推企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定、健康發(fā)展。

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【中圖分類(lèi)號(hào)】TU712.1

【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A

[定稿日期]2016-04-05