集團(tuán)公司財務(wù)管控模式探索

賀梅

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，集團(tuán)公司的規(guī)模擴(kuò)張以及市場競爭日益加劇，對集團(tuán)公司內(nèi)部運(yùn)營及管理提出了更高要求，財務(wù)集中管理成為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財務(wù)管控 集中管理 全面預(yù)算

財務(wù)集中管理，就是要將先進(jìn)的管理方法與信息技術(shù)郵寄結(jié)合，通過整合、協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下的物流、信息流、資金流統(tǒng)一。即通過集中資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，財務(wù)集中管理模式可以很好實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

我司屬于典型的集團(tuán)公司，眾多分、子公司分布在國內(nèi)不同省份，多種業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營多種產(chǎn)品，我司的財務(wù)集中管理包括：通過實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員統(tǒng)一管理，確保集團(tuán)公司財務(wù)會計制度的貫徹執(zhí)行；建立了全面預(yù)算制度，以預(yù)算管理為核心，通過月度分析會，時時糾正偏差，確保完成全年目標(biāo)；通過對資金的集中管理，實(shí)現(xiàn)對資金有效控制；以核算為基礎(chǔ)，為管理和控制提供實(shí)時數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；實(shí)行內(nèi)部審計制度，對各分、子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行事后監(jiān)督。

一、財務(wù)人員管理

實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制度，分、子公司下設(shè)財務(wù)部，委派財務(wù)總監(jiān)，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理。財務(wù)總監(jiān)受雙重領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)分、子公司內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助分、子公司總經(jīng)理開展工作，參與本公司的重要決策，服從分、子公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)工作的安排，與分、子公司各部門之間協(xié)同完成本公司經(jīng)營指標(biāo)；同時對上級財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的財務(wù)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動在可控制和可行的范圍之內(nèi)，負(fù)有向上級財務(wù)負(fù)責(zé)人報告本公司重大財務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營管理活動的責(zé)任。這樣做的好處是加強(qiáng)了對下屬分、子公司的財務(wù)管理，確保分、子公司的會計核算信息客觀真實(shí)，業(yè)務(wù)運(yùn)營在可控范圍內(nèi)。

二、全面預(yù)算管理

集團(tuán)化財務(wù)管理的根本目標(biāo)，就是要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值最大化?；诖藘r值觀，全面預(yù)算管理成為集團(tuán)化管控的必然手段。子公司、分公司應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，將預(yù)算編制細(xì)化，分配及落實(shí)預(yù)算責(zé)任，集團(tuán)公司通過分公司、子公司的預(yù)算處理，統(tǒng)籌子公司、分公司的業(yè)務(wù)、資金處理信息，從而實(shí)現(xiàn)整體控制，提高集團(tuán)資金使用效率。財務(wù)預(yù)算管理制度是集團(tuán)總公司與分公司、子公司之間溝通的必要基礎(chǔ)，為總公司協(xié)調(diào)工作提供制度基礎(chǔ)、控制標(biāo)準(zhǔn)以及考核依據(jù)，也是推動子公司、分公司自我管理、、自我控制的有效途徑。我司每年9月分子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及總公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃要求，確定分、子公司次年度目標(biāo)、預(yù)算方案，先在分、子公司內(nèi)部討論，然后上報集團(tuán)總部審批，集團(tuán)公司對分、子公司年度目標(biāo)預(yù)算召開質(zhì)詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終確定分、子公司年度預(yù)算方案。在預(yù)算執(zhí)行過程中，每月通過預(yù)算分析會，時時與預(yù)算對比，分析偏差，并提出解決方案，下月預(yù)算分析會驗(yàn)證，通過不斷糾偏，不斷修正，確保完成全年預(yù)算目標(biāo)。

三、資金管理

資金集中管理為集團(tuán)控制資源流向提供了途徑，能夠提高集團(tuán)資金使用效率，保障集團(tuán)資金籌措、成本優(yōu)化等職能切實(shí)得以發(fā)揮。

我司總部、分公司、子公司分別開立賬戶，分、子公司賬戶在總部資金部統(tǒng)一管理中，總部可以隨時查看分、子公司賬戶使用情況。所有收入三日內(nèi)一律上交總部資金部，所有支出單獨(dú)申請，由總部財務(wù)部審核后下?lián)?，?shí)行嚴(yán)格收支兩條線，每日終結(jié)時將多余款項(xiàng)劃回總部?？偛抠Y金部始終對資金流向處于控制之中，對分、子公司的資金收入、支出形成有效控制。

四、以信息化為基礎(chǔ)的財務(wù)核算

要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與各分、子公司之間財務(wù)信息傳遞的真實(shí)性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，必須使用先進(jìn)的財務(wù)管理軟件。我司按照會計準(zhǔn)則、本企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)營及未來發(fā)展，由總公司統(tǒng)一制定會計核算政策、財務(wù)管理制度，其中包括對外投資、資產(chǎn)處置、基礎(chǔ)核算等，制定統(tǒng)一的財務(wù)核算手冊，同時使用統(tǒng)一的科目設(shè)置，共用的往來單位用統(tǒng)一代碼，報表統(tǒng)一，各分、子公司報表上傳時間統(tǒng)一。

五、內(nèi)部審計

建立完善的內(nèi)部審計制度，是防止資產(chǎn)流失、實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)活動正常進(jìn)行所采取的必要的管理措施。內(nèi)部審計制度是提高公司治理水平的重要手段。內(nèi)部審計的作用不僅在于監(jiān)督分、子公司的財務(wù)工作，同時稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內(nèi)部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)分、子公司財務(wù)和運(yùn)營中的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

目前我集團(tuán)公司采取總部成立審計監(jiān)察部，審計監(jiān)察部直接對集團(tuán)總部董事會負(fù)責(zé)。每年對每個分、子公司至少審計一次，除了對所有分、子公司用正常年度審計，對于總經(jīng)理職務(wù)發(fā)生變化的審計監(jiān)察部會派出工作組作離任審計、對于新合并單位審計監(jiān)察部會派出工作組作盡職調(diào)查。通過對分、子公司的審計核查，幫助分、子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，對于重大問題會第一時間向總部董事會匯報，最終通過內(nèi)部審計提高分、子公司管理水平，使得集團(tuán)公司整體穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。

我司通過實(shí)施集團(tuán)財務(wù)管控模式，將財務(wù)監(jiān)督融于日常運(yùn)營之中，在強(qiáng)化財務(wù)管理監(jiān)督職能的同時強(qiáng)調(diào)財務(wù)服務(wù)的職能，同時對所有財務(wù)、審計人員進(jìn)行定期、不定期的財會政策、稅法政策、審計及業(yè)務(wù)流程、信息化等各類培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)、審計人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的整體水平。從運(yùn)行情況看，較未實(shí)施前，管理效率提高，管理成本降低，對于集團(tuán)公司整體健康發(fā)展起到重要作用。

參考文獻(xiàn)：

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