制造沖突，改變賽道

當(dāng)主要沖突已經(jīng)被對手解決了，我們該怎么辦？

別擔(dān)心！

與其在一條賽道上，和對手爭得你死我活，不如制造沖突，創(chuàng)造需求，改變賽道，重構(gòu)市場。

一、制造沖突就是創(chuàng)造需求！

沖突理論認(rèn)為：制造沖突，就是創(chuàng)造需求，營銷就能改變賽道，重構(gòu)市場。

案例：滋源制造了什么沖突？

隨著大多數(shù)企業(yè)采用細(xì)分定位的營銷方式，細(xì)分市場只會越分越小，企業(yè)能夠獲得的利潤也越來越少。在洗發(fā)水的賽道上，消費者的各種沖突都已經(jīng)被國際品牌解決了，市場早已經(jīng)趨向飽和。

從功能細(xì)分：去屑的、營養(yǎng)的、柔順的、讓頭發(fā)更有韌性的、防脫發(fā)的、2合1的甚至3合1的

從成分細(xì)分：玫瑰的、精油的、馬油的……

從渠道細(xì)分：流通的、美容院線的、電商的、微商的……

從價格細(xì)分、從性別細(xì)分、從年齡細(xì)分……

洗發(fā)水的市場還能怎么細(xì)分？

企業(yè)如果過度運用細(xì)分定位思維，就會畫地為牢患上“營銷短視癥”。

2014年，一家化妝品公司請葉茂中沖突戰(zhàn)略做“無硅油”洗發(fā)水的策劃，葉茂中這廝認(rèn)為：從規(guī)律上來說，想要在品類已經(jīng)非常成熟的紅海市場，開辟出一塊全新的領(lǐng)地是非常困難的；“無硅油”也只是一個細(xì)分的產(chǎn)品訴求，只能在競爭的飽和賽道上占據(jù)小小一條跑道，充其量也只能分流一部分顧客，我們必須制造沖突，改變賽道，重構(gòu)市場，才能殺出重圍，實現(xiàn)規(guī)模化的勝利。

該怎么做呢？

我們把洗發(fā)水改為洗頭水，別小看只改了一個字，但我們卻制造了一個沖突：“洗了一輩子頭發(fā)，你洗過頭皮嗎？”制造了“頭皮好，頭發(fā)才好”的新沖突，成功地把消費者從頭發(fā)的關(guān)注轉(zhuǎn)向?qū)︻^皮的關(guān)注，創(chuàng)造了新的需求，而且可以賣更高的價格。

2014年6月，滋源洗頭水產(chǎn)品上市。2016年底，上市僅30個月的滋源洗頭水，總體銷售額過73億元，成為本土洗護(hù)旗艦品牌，高端洗護(hù)旗艦品牌，根據(jù)歐睿調(diào)研官方數(shù)據(jù)，2017年度按零售額計，滋源所占的國貨洗護(hù)市場份額達(dá)到31%，已然成為近5年來中國洗護(hù)市場最大的一匹黑馬和現(xiàn)象級品牌，甚至被原本占據(jù)洗護(hù)市場主導(dǎo)地位的眾多國際品牌重點研究和模仿。

制造沖突，需要有“差異化”的眼光，但千萬不要等于差異化，甚至有的時候，我們制造沖突的結(jié)果是：未必是新產(chǎn)品，但必須有新意義！

二、制造沖突就是改變賽道

傳統(tǒng)競爭論，特別強(qiáng)調(diào)研究對手，要提供差異化的訴求；但沖突理論希望各位看官更關(guān)注消費者和企業(yè)自身，你能提供給消費者什么更好的價值，才是超越對手最好的方式，就像馬斯克說過：對比思維通常指能帶來細(xì)小的迭代，并不能創(chuàng)造出新物種；諾基亞基于競爭對手去定位，也不可能定出一個蘋果，厲害的品牌來源于做更好的自己。競爭對手只是一個參數(shù)值。

制造沖突，并非簡單的“差異化”戰(zhàn)略，不是重新構(gòu)建細(xì)分市場，而是在人性的沖突面，激發(fā)出更大的欲望和需求，不以犧牲規(guī)模為代價。

正如美國著名的史學(xué)家、社會評論家Christopher Lasch所說的：“現(xiàn)代廣告追求的是創(chuàng)造需求，而不是滿足需求；它們只會促使人們新增更多焦慮，卻并不會讓你舊的焦慮消失?！敝圃鞗_突的目的，并非讓人完全忘記原先的沖突，而是要激發(fā)更大的沖突，取代原先沖突的重要性；把過去的主要沖突退化為次要沖突，把過去的核心沖突變?yōu)檫吘墰_突；

凱文·凱利在《失控》里面寫過這樣一句話—均衡即死亡；制造沖突的目的就是打破均衡的關(guān)系，打破消費者的慣性路徑，讓天平發(fā)生傾斜，賽道才能重構(gòu)；不停地制造沖突，就是不停地打破平衡的市場，創(chuàng)造新的市場機(jī)會。

案例：喬布斯制造了什么沖突？

2005年，iPod全球大賣，成為蘋果最紅的產(chǎn)品時，喬布斯卻宣布進(jìn)軍手機(jī)市場，制造了手機(jī)的新沖突。

喬布斯觀察到一個現(xiàn)象：當(dāng)你出門只能帶三樣?xùn)|西的時候—手機(jī)、鑰匙、錢包（當(dāng)然，現(xiàn)在只要帶手機(jī)就可以了），其中并沒有 iPod。喬布斯開始思考手機(jī)背后的價值鏈—他洞察到：未來，手機(jī)的用戶價值可能會覆蓋消費者各種生活場景。甚至，手機(jī)的支付功能將取代錢包，手機(jī)的識別功能將取代鑰匙；當(dāng)時的移動手機(jī)開始配備攝像頭，數(shù)碼相機(jī)有了速朽的前兆。

喬布斯推斷，同樣的劇情也可以在iPod上演，當(dāng)手機(jī)中可以內(nèi)置音樂播放器時，人們還需要iPod嗎？手機(jī)的賽道才是更具有想象空間的賽道。

所以，在iPod銷量蒸蒸日上時，喬布斯選擇戰(zhàn)略性放棄，轉(zhuǎn)身制造手機(jī)賽道的新沖突，重新發(fā)明了手機(jī)—“偉大的產(chǎn)品應(yīng)該只有一個按鍵。”喬布斯認(rèn)為“便捷性”才是未來手機(jī)的主要沖突，真正的智能手機(jī)應(yīng)該讓孩子一學(xué)就會，甚至不用學(xué)就能自動掌握。

喬布斯重新發(fā)明了手機(jī)，制造了和傳統(tǒng)手機(jī)之間巨大的沖突，改變了手機(jī)競爭的賽道，成為智能手機(jī)的頭部品牌，就像喬布斯經(jīng)常說的：“你的時間有限，不要被教條所限，活在別人的觀念里?！蹦愕臅r間有限，與其和別人在一條賽道上競爭得你死我活，不如制造沖突，改變賽道，重構(gòu)市場。

三、制造沖突就是重構(gòu)市場

在沖突理論看來：走老路到不了新地方，只有人走我不走，制造新沖突，改變賽道，才是企業(yè)戰(zhàn)略的重中之重。

消費者需求是有限的，但欲望是無窮的，在無盡的欲望賽道上，制造沖突，就能激發(fā)新的“需求”，就能改變賽道，并且讓你的品牌占據(jù)賽道的頭部位置，尤其在當(dāng)下，制造沖突更厲害的是：人工智能和物聯(lián)網(wǎng)更徹底地開始重新設(shè)計賽道時。

2018年李彥宏提出：“互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)過時了，AI思維將取代互聯(lián)網(wǎng)思維，人工智能已經(jīng)不僅僅局限在某個產(chǎn)品、某個行業(yè)，而是已經(jīng)成為滲透社會毛細(xì)血管的重要組成部分；尤其是百度的無人駕駛已經(jīng)從科幻電影中，開始走進(jìn)了我們的生活。人工智能將制造新沖突，改變出行的賽道規(guī)則，更將重構(gòu)汽車市場?！?/p>

亞馬遜開出了越來越多的無人便利店—沒有店員，也沒有收銀員，顧客只需要在手機(jī)上下載 Amazon Go 應(yīng)用軟件，登陸自己的亞馬遜賬號并綁定一張銀行卡，就可以在店里隨便拿東西了—人工智能能最大化地解決時間的沖突， Amazon Go利用人工智能，制造了和傳統(tǒng)便利店的新沖突—“店里人再多，也不用擔(dān)心排隊了?！?/p>

亞馬遜在未來三年內(nèi)計劃再開設(shè)數(shù)千家無人便利店，這將是亞馬遜與沃爾瑪、7-11等線下零售店競爭的一次大升級，也將是便利店重構(gòu)市場的開始。

互聯(lián)網(wǎng)思維曾經(jīng)對傳統(tǒng)營銷摧枯拉朽般地破壞了所有賽道的規(guī)則；如今，人工智能的普及化和成熟化，也將會改變賽道，重構(gòu)市場。

我們身處一個巨變的時代，就注定了不能安于在常規(guī)賽道競爭，在變化之前主動制造沖突，才是擁抱未來最佳的姿態(tài)；

未來的競爭是殘酷的，制造沖突才是贏得競賽的關(guān)鍵：

制造沖突，就是改變賽道；制造沖突，就是不停地重構(gòu)市場；

制造沖突才不會像大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端說的：“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代?！?/p>

柯達(dá)直到破產(chǎn)那天，生產(chǎn)的膠卷質(zhì)量都是最好的；

諾基亞的手機(jī)依舊可以把核桃砸破；

……

不要被沖突淘汰，趕在沖突升級之前，運用沖突理論，才能幫你制造沖突，創(chuàng)造需求，改變賽道，重構(gòu)市場。