基于戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營的企業(yè)并購整合實踐

◎蘭州空間技術(shù)物理研究所 曾祥坡

基于戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營的企業(yè)并購整合實踐

◎蘭州空間技術(shù)物理研究所 曾祥坡

企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及法人意愿制定戰(zhàn)略目標(biāo)，為使戰(zhàn)略目標(biāo)得以執(zhí)行，一般通過開展縱向分工來提升決策效率，開展橫向分工來提升整體運(yùn)營效率，進(jìn)而運(yùn)用有效制度提升整體運(yùn)營效率，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。只有戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營形成一個有機(jī)整體，方可成就企業(yè)的輝煌。筆者以蘭州空間技術(shù)物理研究所并購整合蘭州真空設(shè)備有限責(zé)任公司為例，闡述其戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及并購整合后取得的效果。

一、存在的問題

蘭州真空設(shè)備有限責(zé)任公司是我國從事真空裝備研制生產(chǎn)的單位之一，也是國內(nèi)一家集真空、低溫、壓力容器3種技術(shù)于一體的專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，擁有完備的行業(yè)資質(zhì)和成熟的產(chǎn)業(yè)化能力。2014年7月，蘭州空間技術(shù)物理研究所結(jié)合自身專業(yè)優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)發(fā)展訴求，增資持有蘭州真空公司70%股份，以打造研究所面向市場的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)主體平臺，進(jìn)而實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、產(chǎn)研結(jié)合，突破產(chǎn)業(yè)化發(fā)展瓶頸，力爭形成“1+1＞2”的溢出效應(yīng)。

企業(yè)并購僅僅是擴(kuò)張的開始，如何整合好并購后的企業(yè)才是實現(xiàn)成功擴(kuò)張的關(guān)鍵。因此，研究所在完成增資控股后面臨著如何接管蘭州真空公司，并提高公司管理能力和技術(shù)水平的問題。

蘭州真空公司在資源整合前，缺乏整體發(fā)展方向與定位，基本處于任務(wù)訂單型的生產(chǎn)方式，整個企業(yè)呈現(xiàn)增長緩慢狀態(tài)，員工普遍缺乏活力。在戰(zhàn)略管理方面，缺乏清晰的企業(yè)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)；在組織管控方面，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計有待完善，部分關(guān)鍵職能缺失，導(dǎo)致整體組織管理效率未被充分釋放；在運(yùn)營管理方面，缺乏以市場需求為導(dǎo)向的內(nèi)部運(yùn)營鏈條管理，供、研、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的銜接不緊密，整體運(yùn)營效率低下；在人力資源方面，崗位設(shè)計不科學(xué)，核心職能不完善，職責(zé)界定不清晰，思想封閉較為保守，市場意識及創(chuàng)新意識薄弱。

二、并購后管理體系的構(gòu)建

通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理各組織之間的商業(yè)邏輯和運(yùn)營模式，設(shè)計運(yùn)營流程和管理流程，明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營和技術(shù)合作4個維度進(jìn)行管理系統(tǒng)梳理與優(yōu)化，以提高管理水平，激發(fā)員工從業(yè)熱情。

1.梳理戰(zhàn)略目標(biāo)

結(jié)合研究所航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃及實施方案要求和真空裝備產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，通過開展內(nèi)外部環(huán)境分析明確企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)，謀劃產(chǎn)品線及業(yè)務(wù)布局，明確未來核心發(fā)展驅(qū)動模式，最終確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為建設(shè)現(xiàn)代化的高端真空低溫裝備產(chǎn)業(yè)基地，實現(xiàn)軍民融合發(fā)展，以提升高端真空裝備國產(chǎn)化水平，打造中國真空裝備產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。其中，外部環(huán)境分析主要以宏觀環(huán)境分析、行業(yè)供需分析和標(biāo)桿企業(yè)分析為主，研究供給側(cè)改制等相關(guān)政策，摸索需求供給模式，并參照國際先進(jìn)知名企業(yè)制定競爭策略，設(shè)計最佳運(yùn)營模式；內(nèi)部環(huán)境分析以歷史戰(zhàn)略回顧、資源能力評估和未來發(fā)展訴求為主，挖掘企業(yè)成長核心因素，衡量企業(yè)現(xiàn)狀與特點及未來業(yè)務(wù)成長方向。

基于此，研究所對蘭州真空公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)能力進(jìn)行了梳理，結(jié)合未來發(fā)展定位，按核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略和培育業(yè)務(wù)、輔助業(yè)務(wù)3類進(jìn)行劃分，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，進(jìn)而形成資源整合（近期目標(biāo)）、產(chǎn)業(yè)升級（中期目標(biāo)）、資本運(yùn)營（遠(yuǎn)期目標(biāo)）3個階段發(fā)展規(guī)劃，以支撐未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，如圖1所示。

圖1 戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展階段

蘭州真空公司的核心業(yè)務(wù)已具備較強(qiáng)的競爭力和發(fā)展空間，將成為中短期的主要收入和利潤來源；戰(zhàn)略和培育業(yè)務(wù)具備較高的市場吸引力，需要花時間去獲取關(guān)鍵資源和培養(yǎng)核心能力，以取得競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)；輔助業(yè)務(wù)作為一項軍品任務(wù)，具有較高技術(shù)含量，為企業(yè)帶來可觀的現(xiàn)金流的同時可擇機(jī)切入高附加值環(huán)節(jié)。

2.梳理組織機(jī)構(gòu)

研究所作為控股股東，提供創(chuàng)新價值孵化及服務(wù)平臺，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)；蘭州真空公司作為獨立自主的經(jīng)營平臺，落實股東發(fā)展戰(zhàn)略。因此，研究所現(xiàn)階段以戰(zhàn)略型管控模式為核心，通過法人治理結(jié)構(gòu)和組織管控模式進(jìn)行公司管控，以保障蘭州真空公司在新的戰(zhàn)略定位下快速整合，實現(xiàn)快速發(fā)展。

蘭州真空公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路是以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，并配置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和相關(guān)職能，以明晰權(quán)、責(zé)、利及管理界面，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控體系，實現(xiàn)上下層級意見的快速傳達(dá)，提高決策效率。

結(jié)合蘭州真空公司非標(biāo)單件小批量的產(chǎn)品生產(chǎn)現(xiàn)狀，初步確定其直線職能型的組織結(jié)構(gòu)，并依據(jù)運(yùn)營流程和管理流程調(diào)整思路，對組織管理和運(yùn)營管理重新定位布局，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，著重解決主價值鏈不清晰、平行部門多、協(xié)作效率不高等問題。蘭州真空公司資源整合后的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 資源整合后的組織結(jié)構(gòu)圖

通過梳理主價值鏈，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)利，強(qiáng)化管理職能，健全薪酬考核體系，縮短了上下級信息交流流程，提升了公司的決策效率。

3.建立運(yùn)營機(jī)制

根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，以價值實現(xiàn)為導(dǎo)向，規(guī)范和優(yōu)化各組織部門管理流程，建立了主價值鏈流程、銷售合同簽訂流程等8個流程圖，制定了年度經(jīng)營計劃管理、銷售管理等20余項制度，加強(qiáng)分工與協(xié)作，提高整體執(zhí)行力。

根據(jù)各部門的關(guān)鍵職能，確定崗位設(shè)置的目標(biāo)，明確崗位職責(zé)，實現(xiàn)人力資源的一體化管理，保障信息在各部門之間的快速傳遞。在清晰崗位職責(zé)和明確業(yè)績目標(biāo)的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的績效考核機(jī)制，提升組織效率和執(zhí)行力。同時，重點提升價值實現(xiàn)部門激勵力度，采用多層次的激勵方式及市場化激勵機(jī)制釋放活力，以長期激勵吸引高級人才。

拓寬人才引進(jìn)渠道，制定更加靈活的人才薪酬政策，從打開職業(yè)通道和建立職業(yè)規(guī)劃體系入手，在薪資制度中對高技術(shù)人才給予政策傾斜，激發(fā)技術(shù)人員的從業(yè)熱情。在人才使用上堅持人盡其才，以公開競聘的形式遴選出一批工作能力強(qiáng)、年齡結(jié)構(gòu)合理的中層干部充實到管理隊伍中，激發(fā)管理團(tuán)隊的活力。

4.加強(qiáng)技術(shù)合作

為有效推動蘭州真空公司產(chǎn)業(yè)升級，實施產(chǎn)研結(jié)合，研究所建立了產(chǎn)業(yè)化技術(shù)開發(fā)中心，通過搭建所本級與產(chǎn)業(yè)化平臺間技術(shù)成果轉(zhuǎn)化橋梁，加速成果轉(zhuǎn)化，為蘭州真空公司持續(xù)發(fā)展提供動力。

在技術(shù)合作方面，產(chǎn)業(yè)化技術(shù)開發(fā)中心負(fù)責(zé)市場適銷產(chǎn)品前期技術(shù)調(diào)研、項目立項、技術(shù)研究、樣機(jī)研制等，待滿足成熟條件后轉(zhuǎn)到公司；蘭州真空公司負(fù)責(zé)新產(chǎn)品培育、產(chǎn)品中試以及中試后的生產(chǎn)工藝改進(jìn)、應(yīng)用型研究和人才培養(yǎng)、解決技術(shù)產(chǎn)品化中的重大疑難問題等。2015年，鑒于類金剛石涂層磁控濺射鍍膜設(shè)備市場需求較大，研究所與蘭州真空公司共同開展了類金剛石涂層磁控濺射鍍膜設(shè)備研制項目，并已完成了磁控靶磁場的仿真分析等關(guān)鍵工作，目前項目總體進(jìn)展順利。

三、實施效果

通過整合，蘭州空間技術(shù)物理研究所充分調(diào)動起員工的工作積極性，解決了公司原有管理中存在的“懶、散、靠、等”問題。通過對蘭州真空設(shè)備有限責(zé)任公司實施新的發(fā)展戰(zhàn)略，開展組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立頂層制度體系，形成了部門間順暢的合作機(jī)制和制衡機(jī)制；通過開展中層競聘等一系列措施，明確了責(zé)、權(quán)、利，強(qiáng)化了執(zhí)行力，提高了公司的運(yùn)營效率。經(jīng)過一年的試運(yùn)行，使蘭州真空公司得到健康快速發(fā)展，全年實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長133%。

與此同時，蘭州真空公司通過分析研究，確立了自己的行業(yè)方向和定位，提升了內(nèi)部運(yùn)營效率。開展母子公司優(yōu)勢技術(shù)對接，并致力形成行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，完成了由任務(wù)訂單型的生產(chǎn)管理模式到產(chǎn)研結(jié)合、產(chǎn)品營銷的產(chǎn)品經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了管理效率的提升。