事業(yè)部模式下的考核評價體系構(gòu)建與實踐

◎中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部 房桂祥等

事業(yè)部模式下的考核評價體系構(gòu)建與實踐

◎中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部 房桂祥等*

績績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的部門、人員完成指定任務(wù)的工作成績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。對航天企業(yè)來說，事業(yè)部模式是二級單位軍品領(lǐng)域組織架構(gòu)的發(fā)展方向，是領(lǐng)域經(jīng)營的責(zé)任主體，通過充分授權(quán)、分散經(jīng)營可以釋放經(jīng)營活力，提高經(jīng)營效率。針對這種新的管理模式和組織架構(gòu)，堅持“導(dǎo)向性、針對性、實用性”的績效考核原則，通過創(chuàng)新個性化考核模式，中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部構(gòu)建了“兩位一體”的績效考核體系，應(yīng)用于事業(yè)部模式內(nèi)部績效考核，為部門績效評價提供了客觀依據(jù)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有力支撐，同時也為其它事業(yè)部制單位的內(nèi)部績效考核提供了有益借鑒。

一、事業(yè)部模式的定位

事業(yè)部模式是推動航天企業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營的主要途徑，也是市場化改革的必然趨勢。事業(yè)部模式的管理職能分為2類：一類是業(yè)務(wù)經(jīng)營管理職能，包括規(guī)劃、市場、技術(shù)、計劃、合同、經(jīng)費(fèi)、質(zhì)量管理等；另一類是綜合行政管理職能，包括黨、工、團(tuán)、人力、財務(wù)及行政保障管理等。由于事業(yè)部模擬法人經(jīng)營模式，在綜合行政管理職能方面視同航天三級單位管理，與其它三級單位的差異主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營管理方面。根據(jù)職能定位，戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部作為航天二級單位業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營的責(zé)任主體，代表二級單位開展領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、市場開發(fā)、型號總體設(shè)計與協(xié)調(diào)、型號科研生產(chǎn)組織、批生產(chǎn)組織、銷售以及提供相關(guān)的技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)，就業(yè)務(wù)經(jīng)營管理事項對其它三級單位具有管理權(quán)限。

因此，從職能定位、管理模式、運(yùn)行機(jī)制上來說，事業(yè)部模式都不同于一般的航天三級單位，為確保戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，必須構(gòu)建適用于事業(yè)部模式下的內(nèi)部考核評價體系。

二、考核體系的建立與完善

一般來說，績效考核應(yīng)遵循“公平、嚴(yán)格、單頭考評、結(jié)果公開、結(jié)合獎懲、客觀考評、反饋、差別”八大原則。戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部針對自身職能定位、管理模式、運(yùn)行機(jī)制，突出“導(dǎo)向性、針對性、實用性”的績效考核原則，建立了部門月度及年度績效考核相結(jié)合的“兩位一體”考核體系。

1.注重導(dǎo)向性，建立“兩位一體”考核體系

績效考核的目的是提高工作效能和管理水平，建立有效的考核、監(jiān)督和激勵機(jī)制，客觀、公正地評價工作完成情況，并推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部在構(gòu)建績效考核體系時，圍繞“業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營責(zé)任主體”的定位，制定了月度績效考核、年度績效考核2項管理辦法，形成了“兩位一體”的考核體系。

月度考核注重短期目標(biāo)，重點關(guān)注過程，是對日常工作是否執(zhí)行到位的考核，通過考核客觀反映和評價各部門的履行職能情況、工作執(zhí)行情況以及工作業(yè)績，考核結(jié)果作為月度績效工資核定的依據(jù)。

年度績效考核注重長期目標(biāo)，重點關(guān)注結(jié)果，是對年度重點工作及關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，考核內(nèi)容包括月度考核結(jié)果、年度考核指標(biāo)兩大部分。其中，月度考核結(jié)果權(quán)重為60%，年度考核指標(biāo)權(quán)重為40%，考核結(jié)果作為年度績效工資核定的依據(jù)。

2.注重針對性，創(chuàng)新個性化的考核模式

績效考核結(jié)果是否客觀、公正直接影響考核的有效性，而實施個性化考核是實現(xiàn)有效考核的重要手段。戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部要代表航天二級單位開展領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動，具有領(lǐng)域管理和總體設(shè)計雙重職能。由于定位不同，戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部內(nèi)部的組織架構(gòu)也不同于其它的三級單位，目前其內(nèi)部分為型號辦公室、技術(shù)研究室、綜合管理部三類部門。其中，型號辦公室7個，主要負(fù)責(zé)型號科研生產(chǎn)的組織實施；技術(shù)研究室4個，主要負(fù)責(zé)型號研發(fā)、設(shè)計和技術(shù)支持；綜合管理部門8個，主要負(fù)責(zé)領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)營管理及事業(yè)部內(nèi)部的綜合管理。

在月度考核體系中，日常計劃完成情況、信息報送、黨群活動、財務(wù)報銷、人力資源、安全保密為共性指標(biāo)，但由于部門業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，以上共性指標(biāo)的權(quán)重及考核細(xì)則均不相同。此外，還針對三類部門分別設(shè)置了個性考核指標(biāo)，見表1。

表1 月度考核個性指標(biāo)

在年度考核體系中，考核指標(biāo)包括考核項及約束項2項。型號辦公室的考核項指標(biāo)包括型號一級計劃完成情況、計劃下達(dá)；技術(shù)研究室的考核項指標(biāo)包括市場開發(fā)、課題申報與執(zhí)行情況；綜合管理部門的考核項指標(biāo)主要依據(jù)航天二級單位對績效考核指標(biāo)及部門正職年度責(zé)任令確定，對各類部門的考核還包括“綜合評價”這一共性指標(biāo)，重點考核執(zhí)行力、部門協(xié)同、黨支部建設(shè)、群團(tuán)工作、團(tuán)隊建設(shè)。此外，約束項指標(biāo)包括質(zhì)量工作、因公出國與來訪、綜合安全、違紀(jì)違規(guī)等共性指標(biāo)。

3.注重實用性，強(qiáng)化考核結(jié)果的應(yīng)用

戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部的績效考核工作堅持正向激勵，建立了“兩級考核、兩級分配”的績效溝通機(jī)制，月度績效與月度考核結(jié)果掛鉤，年度績效與年度考核結(jié)果掛鉤。在總績效范圍內(nèi)，員工個人的月度績效與年度績效由部門確定。此外，部門的月度績效金額與年度績效金額根據(jù)同類部門之間的橫向比較確定，具體計算公式為：

部門績效金額＝部門考核得分/（∑某類部門考核得分/某類部門數(shù)量）×本部門標(biāo)準(zhǔn)績效金額

與目前普遍使用的“優(yōu)秀、良好、稱職、較差”這種等級劃分相比，通過同類部門的橫向比較計算績效金額，能夠更加直接、準(zhǔn)確地體現(xiàn)部門之間的績效差異，達(dá)到客觀、公正地評價部門績效的目的。

三、取得的初步效果

績效考核本身是一個不斷制定計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題與持續(xù)改進(jìn)的過程。

目前，月度考核管理辦法及年度績效考核管理辦法已經(jīng)應(yīng)用了一年多，在前期應(yīng)用過程中，對照考核結(jié)果對考核指標(biāo)及考核細(xì)則的適用性、客觀性、公正性進(jìn)行了分析評價，在此基礎(chǔ)上，對考核細(xì)則進(jìn)行了調(diào)整，不斷改進(jìn)考核體系。

從目前的考核實施情況來看，計劃完成情況、信息報送、黨群活動、財務(wù)報銷、人力資源、安全保密等考核項的考核得分均有明顯提高，同類部門之間的績效考核差距逐步縮小，這在一定程度上反映出部門績效的持續(xù)改進(jìn)與提升，促進(jìn)了戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)和戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，并有力地支撐了上級單位要求的戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部通過建立“兩位一體”的考核體系，達(dá)到了績效改進(jìn)及持續(xù)提升的初步目的。但績效考核評價是一項長期而復(fù)雜的過程，當(dāng)前，航天企業(yè)正在推進(jìn)深化改革調(diào)整，將全面實施全周期和全要素的項目制管理，優(yōu)化和統(tǒng)籌資源配置，縮短管理鏈條，提高快速反應(yīng)能力。隨著戰(zhàn)術(shù)武器事業(yè)部職能與運(yùn)行機(jī)制的不斷調(diào)整優(yōu)化，在事業(yè)部模式下的考核評價體系也需要持續(xù)改進(jìn)，這也是在后續(xù)工作中要思考和探索實踐的一項重要工作。

*其他作者：王彩霞、張東、李蓓、王君、王欣