從內(nèi)部控制窺探沃爾瑪中國化進程
——以蚌埠沃爾瑪發(fā)展為例

閆旭旭（安徽財經(jīng)大學(xué)　會計學(xué)院，安徽　蚌埠　233030）

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從內(nèi)部控制窺探沃爾瑪中國化進程
——以蚌埠沃爾瑪發(fā)展為例

閆旭旭
（安徽財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，安徽蚌埠233030）

摘要：內(nèi)部控制作為實現(xiàn)一個單位的經(jīng)營目標(biāo)，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針貫徹執(zhí)行的有效制度越來越受到各企業(yè)高度重視.內(nèi)部控制的制定和實施更多的影響一個企業(yè)能否長久發(fā)展，尤其對于外來品牌更是如此.本文以蚌埠沃爾瑪發(fā)展為例，從內(nèi)部控制五要素的角度窺探沃爾瑪中國化的不足之處，并提供改進意見.

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；沃爾瑪零售業(yè)；本土化；改進意見

1　前言

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆？沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立.經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè).沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10，000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次.2011年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19億美元、物資累計超過4.8億美元.2014年，沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司而再次榮登《財富》世界500強榜首.

隨著全球化進程的加快，沃爾瑪也越來越重視除美國以外的零售業(yè)市場.以中國為例，沃爾瑪公司于1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店.截止2012年3月1日，沃爾瑪已經(jīng)在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設(shè)了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106500個就業(yè)機會，極大的便利了當(dāng)?shù)毓ば郊彝?

然而也就是在這樣一個零售巨頭中國化進程如魚得水的時候，其背后的危機逐漸顯露出來.中國本土品牌的優(yōu)勢，電子商務(wù)的崛起，中國消費者越來越重視物美價廉產(chǎn)品導(dǎo)致這家零售企業(yè)在中國正遭受前所未有的打擊：曾有消息表明沃爾瑪即將在中國關(guān)閉30%家門店，裁員超過百人.我們從安徽地區(qū)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營情況看出：2014年年底，合肥的沃爾瑪曙光店已正式關(guān)閉，至此包括馬鞍山，蚌埠，沃爾瑪已在安徽地區(qū)關(guān)閉六家門店，大多數(shù)是經(jīng)營不善造成的.然而從企業(yè)內(nèi)部控制的角度來看，沃爾瑪在中國遭受挫折的種種原因絕對不是那么簡單.本文決定從家鄉(xiāng)蚌埠的沃爾瑪門店的退出為例，深入剖析其內(nèi)部控制的不完善之處，從而說明沃爾瑪本土化的失敗原因，并對比本土品牌：永輝超市，大潤發(fā)以及歐洲零售巨頭家樂福，來說明外來品牌本土化需要注意并改善的地方.

2　蚌埠沃爾瑪?shù)膬?nèi)部控制不足之處

從2009年1月16日開業(yè)，到2013年11月20日關(guān)店，沃爾瑪蚌埠勝利路店的“壽命”不足五年，可謂“匆匆地來，匆匆地走”，令人惋惜.本文以筆者親身購物經(jīng)歷以及詢問當(dāng)?shù)叵M者所獲取的信息，說明沃爾瑪超市在內(nèi)部控制五要素的不足之處.

2.1內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等.沃爾瑪作為全球第一大零售企業(yè)，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)十分嚴明，上到公司總裁及下屬的財務(wù)副總裁，銷售副總裁，執(zhí)行副總裁等，再到地區(qū)總裁的設(shè)置，具體細分到各區(qū)域的組織層級又包括地區(qū)經(jīng)理，分店經(jīng)理，各部門經(jīng)理等，完善的治理結(jié)構(gòu)劃分方便協(xié)調(diào)分工，但不利于本土企業(yè)對上級高層的實時反應(yīng)，至于內(nèi)部審計，人力資源政策也會因地區(qū)差異不同很難統(tǒng)一，容易導(dǎo)致地區(qū)超市指揮不靈的尷尬局面，從而影響各家分超市的經(jīng)營.

說到企業(yè)文化，沃爾瑪向來以“顧客第一”的服務(wù)著稱，在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：1.顧客永遠是對的；2.顧客如有錯誤，請參看第一條.這樣貼心的服務(wù)自然受到蚌埠百姓的支持，然而實際執(zhí)行時卻并未如此.

蚌埠地區(qū)的家樂福和沃爾瑪都有班車，實際調(diào)研發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪班車的發(fā)車頻率遠遠不如家樂福，人們更愿意乘坐家樂福班車去更遠的超市購買東西.這樣一個小小的細節(jié)往往容易被勤儉節(jié)約的消費者看重.班車發(fā)車不及時，頻率不夠，也受到沃爾瑪業(yè)績不良的影響，越發(fā)的經(jīng)營不善更加導(dǎo)致細節(jié)服務(wù)的不到位，這樣的惡性循環(huán)最終會產(chǎn)生致命傷.一方面沃爾瑪超市門口貼著顧客第一的宣傳標(biāo)語，但另一方面卻未能將零售行業(yè)的細節(jié)服務(wù)送達到每一位消費者心中.這樣細小的差距被消費者看在眼中，沃爾瑪?shù)念櫩偷谝坏姆?wù)理念漸行漸遠，使那些潛在消費者和忠實消費者遠離他.管理層次的復(fù)雜化導(dǎo)致無法及時將這一切反映到領(lǐng)導(dǎo)那里，從而細微的經(jīng)營風(fēng)險也未能得到有效解決.

2.2風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略.沃爾瑪超市獲取利潤的秘訣在于薄利多銷，因而比其他行業(yè)更重視經(jīng)營地址的選擇，從而很好的規(guī)避因選址不當(dāng)造成的經(jīng)營風(fēng)險.事實上，沃爾瑪坐落于蚌埠勝利路與延安路交叉口東200米位置，市政府為方便勝利路交通，修建了一條地下通道及高架橋，同時修建天橋方便馬路對面的居民安全進入超市購物.不得不說，沃爾瑪在選址的風(fēng)險評估層面做的很好.

大概是沃爾瑪?shù)呢撠?zé)人都沒能意識到，就是這樣一個極佳的地理位置，都沒能抵御住后來者永輝超市的競爭.幾年后，本土品牌永輝超市入駐不遠處的商之都地下一樓，以其天天低價的商品以及各種優(yōu)惠服務(wù)迅速分流了沃爾瑪?shù)目蛻?，對該超市的?jīng)營帶來極大的打擊.如果選址的時候，管理者都沒能意識到未來其他潛在競爭者的威脅，并且在競爭威脅已經(jīng)如此明顯的狀況下都沒能很好的進行風(fēng)險評估并采取有效措施，這樣的企業(yè)早晚都會滅亡.問題就在于管理者不思進取，不能抵御住永輝超市的競爭壓力.

2.3控制活動

控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi).沃爾瑪超市是以低價高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)著稱的，可見他剛剛?cè)腭v蚌埠地區(qū)的時候，是如何以低價產(chǎn)品迅速爭取消費者青睞并吸引了大批忠實的蚌埠百姓.在面對同行業(yè)競爭時，包括前文提到的永輝超市，以及早早就已扎根的家樂福，以及新競爭者大潤發(fā)的圍攻，沃爾瑪沒能在這場腥風(fēng)血雨中存活下來.其風(fēng)險評估不足，且未能采取相應(yīng)的控制措施降低風(fēng)險，導(dǎo)致在同行業(yè)低價競爭之時沒能繼續(xù)帶給消費者驚喜，始終沉浸在當(dāng)初在蚌埠發(fā)展的欣喜之中，殊不知消費者已棄他而去.

每逢中秋，國慶節(jié)之時，各家門口或者小區(qū)都會收到超市打折商品的海報以及提供的各種優(yōu)惠服務(wù).起初沃爾瑪也參與其中，讓消費者十分滿意，但隨著后續(xù)經(jīng)營不善，營業(yè)份額逐漸下降，沒有足夠的資金繼續(xù)維持這種優(yōu)惠服務(wù)，其賴以為傲的低價商品已逐漸失去了優(yōu)勢，淹沒在眾多超市的競爭中.管理者既沒能早早的意識到這樣的競爭壓力，也沒能在壓力發(fā)生的時候調(diào)整經(jīng)營策略，也就是沒能制定有效的控制活動規(guī)避風(fēng)險.保守的經(jīng)營模式和一味的獲取利潤是目光短淺的經(jīng)營理念.沃爾瑪要想打通當(dāng)?shù)氐牧闶凼袌?，就?yīng)該做好前幾年的虧損經(jīng)營準(zhǔn)備，目的就是為了獲取市場份額在競爭中存活下來，只有這樣在以后的發(fā)展中才能獲利.

同時，沃爾瑪超市的管理者在看到同行業(yè)的低價競爭策略中，應(yīng)秉持著虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度多多實地考察其他超市的低價策略，并制定符合沃爾瑪超市的競爭模式.或者管理者應(yīng)及時向上一級中國代理迅速反應(yīng)沃爾瑪?shù)匿N售問題以及本土其他超市的低價商品策略，經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一討論并根據(jù)蚌埠地區(qū)物價水平制定新一輪的零售商品價格，同時盡量降低產(chǎn)品成本，以期在這一輪同行低價競爭中繼續(xù)保持沃爾瑪?shù)牡蛢r優(yōu)勢.而實際上，當(dāng)?shù)匚譅柆敵幸灰夤滦?，策略?zhí)行滯后，也沒能采取以上控制措施，導(dǎo)致最后的沒落.

2.4信息與溝通

信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通.前文提到沃爾瑪組織結(jié)構(gòu)嚴明，在整體上來看，這樣的組織架構(gòu)是有利于企業(yè)的發(fā)展，但是細分到一座城市一家超市，該超市的管理者如何迅速的和上級匯報情況并接受指令就受到機構(gòu)尾大不掉的影響.信息溝通不及時，導(dǎo)致蚌埠地區(qū)沃爾瑪承受的競爭威脅未能及時收到上級領(lǐng)導(dǎo)指示，這就很依賴地方管理者的經(jīng)營頭腦.

除了前文提到的同行業(yè)競爭壓力未能自企業(yè)由下而上的及時反映以外，近幾年在中國蓬勃發(fā)展的電子商務(wù)這一“新經(jīng)濟”信號也未能傳遞到當(dāng)?shù)匚譅柆數(shù)拿恳晃粏T工認知中.雖然中國最大的電子商務(wù)企業(yè)阿里巴巴是在2014年正式在美國紐約證券交易所上市，但是中國的電子商務(wù)的發(fā)展及時在沃爾瑪未入駐蚌埠以前就蓬勃發(fā)展.雖然當(dāng)時蚌埠地區(qū)的消費者對電子商務(wù)還不甚了解，但是沃爾瑪在蚌埠風(fēng)生水起的這幾年，電子商務(wù)已經(jīng)在蚌埠刮起了一陣風(fēng)暴，迅速改變了當(dāng)?shù)叵M者的購物方式.很多人喜歡在線下購買的零售商品，紛紛在線上商鋪獲取.然而這一信號也未能被蚌埠沃爾瑪管理者放在眼里，信息獲取的不及時，則更無法采取相應(yīng)的措施，眼看著自己的消費者被慢慢分流，殊不知這一切的罪魁禍?zhǔn)讌s有電子商務(wù)并列其中.想必沃爾瑪中國區(qū)負責(zé)人也未能及時提醒蚌埠管理者重視該問題，其根本原因在于，當(dāng)?shù)毓芾碚卟恢匾曤娮由虅?wù)的發(fā)展，中華區(qū)負責(zé)人也無知的認為蚌埠這種小城市的電子商務(wù)不足以對當(dāng)?shù)亻T店構(gòu)成影響，兩者信息的雙向不統(tǒng)一導(dǎo)致了沃爾瑪?shù)倪M一步?jīng)]落.

2.5內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進.蚌埠沃爾瑪退出的表面原因：經(jīng)營不善其實很能說明內(nèi)部監(jiān)督不善.我們以績效考評制度為例說明內(nèi)部監(jiān)督不完善的地方.

沃爾瑪出現(xiàn)衰退跡象時，首先反映在當(dāng)?shù)爻械慕?jīng)營業(yè)績方面，相關(guān)的會計人員及審計人員應(yīng)及時將該種情況向上匯報，從而有利于管理者迅速根據(jù)現(xiàn)有情況制定下一階段的經(jīng)營策略來挽回頹勢.就目前情況來看，當(dāng)?shù)匚譅柆敵械呢敃藛T未能履行自己的職責(zé).超市銷售目標(biāo)未能完成，平均到每個部門的每個人員的任務(wù)來看，肯定存在某些員工偷懶的行為導(dǎo)致部分業(yè)績未能實現(xiàn)，再加之管理者不重視，不及時根據(jù)員工績效考評制度進行獎勵和處罰，從而導(dǎo)致員工的好逸惡勞.

僅從績效考評制度就可以看出當(dāng)?shù)匚譅柆敵械牟糠謨?nèi)部控制制度形同虛設(shè)，這樣薄弱的內(nèi)控一定會影響企業(yè)的發(fā)展，最終導(dǎo)致退出蚌埠地區(qū).

3　沃爾瑪退出蚌埠的原因分析

從以上五要素的內(nèi)部控制分析結(jié)果來看，沃爾瑪超市退出蚌埠存在以下幾個方面的原因：

3.1控制環(huán)境不合理

組織結(jié)構(gòu)過于龐大，未能根據(jù)中國市場尤其是三四線城市的發(fā)展?fàn)顩r進行調(diào)整，從而影響上下級的溝通，緊急情況未能得到上級領(lǐng)導(dǎo)快速指示.

3.2本土化優(yōu)勢不明顯

沃爾瑪?shù)钠放莆幕瘺]能很好的本土化，其細節(jié)服務(wù)（班車發(fā)車頻率低，不及時）不足，讓當(dāng)?shù)匕傩諢o法接受.值得一提的是有部分消費者夸贊超市內(nèi)部裝飾干凈整齊，周圍配套的飲食，娛樂，購物服務(wù)十分完善，這就說明，沃爾瑪?shù)谋就粱M程中有些優(yōu)秀的服務(wù)確實得到了保留，但是沃瑪爾能做到的，家樂福也可以做到，大潤發(fā)，永輝超市依然可以做到.所以細節(jié)服務(wù)，是一個外來品牌必須注重的東西.

3.3相應(yīng)規(guī)避風(fēng)險的控制措施未能制定

沃爾瑪?shù)蛢r策略未能根據(jù)當(dāng)?shù)刭徫锃h(huán)境及競爭者進行調(diào)整，低價優(yōu)勢不足.無論是早先的家樂福還是后來者大潤發(fā)，他們?yōu)榱吮ＷC自己在當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢，每天都會不斷地提供低價商品.以糧食，面粉，食用油為例，鮮少看到沃爾瑪門口出現(xiàn)長隊購買的現(xiàn)象，而蚌埠其他超市，甚至真正意義上的蚌埠品牌——合家福超市都會有.不具備本土優(yōu)勢，低價服務(wù)也跟不上是沃爾瑪?shù)归]的重要原因.

3.4內(nèi)部監(jiān)督不足

財會人員未能及時反映超市的經(jīng)營方面存在的問題，個別員工未能完成自己任務(wù)，從而導(dǎo)致員工績效考評制度形同虛設(shè).同時管理者能力不足也未能通過內(nèi)部控制制度發(fā)現(xiàn)，任由超市被平庸者帶向死亡.

4　建議及總結(jié)

同樣是外來品牌，家樂福不但能保證第一家分店持續(xù)經(jīng)營，而且在蚌埠萬達廣場地下一樓繼續(xù)開設(shè)分店，其經(jīng)營秘訣應(yīng)該得到當(dāng)?shù)匚譅柆敼芾碚叩膶W(xué)習(xí).如果沃爾瑪能再次回到蚌埠，務(wù)必注意同行業(yè)的競爭威脅，外來品牌的優(yōu)勢一定要適應(yīng)本土化環(huán)境，不能自大的以為自己的低價就一定能吸引消費者.同時發(fā)揮自身品牌的物流優(yōu)勢，壓低成本，在價格戰(zhàn)上打好基礎(chǔ).同時沃爾瑪在選擇地區(qū)管理者的時候注重人員的綜合素質(zhì)考評，他既能帶領(lǐng)當(dāng)?shù)匚譅柆攧?chuàng)造豐厚的業(yè)績，也能管理好這家超市，不要讓內(nèi)控制度失效.

外來企業(yè)進軍中國會受到當(dāng)?shù)馗偁幷呒八敛环雀鞣N挑戰(zhàn).即使企業(yè)在本地發(fā)展，都必須依賴良好的內(nèi)控制度來管理，更不用說打開國際市場這條道路.不重視內(nèi)部控制，甚至不去制定內(nèi)控制度，再好的管理者都沒法經(jīng)營好自家企業(yè).制定和實施內(nèi)控制度不僅是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)，更是保障一家擁有著幾十年發(fā)展歷史的國際大型企業(yè)繼續(xù)屹立世界頂峰的關(guān)鍵.

參考文獻：

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中圖分類號：F230

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1673-260X（2016）05-0059-03

收稿日期：2016-03-17