建筑施工企業(yè)項目成本控制現(xiàn)狀及其建議

●周誠

建筑施工企業(yè)項目成本控制現(xiàn)狀及其建議

●周誠

建筑行業(yè)施工原材料成本的上升，使成本控制越來越得受到建筑施工企業(yè)的重視。本文針對建筑施工企業(yè)成本控制現(xiàn)狀，分析其存在的問題，并提出相應(yīng)對策建議，以期為建筑施工項目的成本控制研究與實踐提供參考與借鑒。

建筑施工企業(yè) 成本控制 項目管理

建筑業(yè)是重要的國民經(jīng)濟(jì)物質(zhì)生產(chǎn)行業(yè)，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國家大力投資基礎(chǔ)建設(shè)事業(yè)，建筑施工企業(yè)經(jīng)歷了高速的發(fā)展，一批優(yōu)秀企業(yè)也在這股浪潮中站穩(wěn)腳跟。但是，隨著行業(yè)趨于成熟以及競爭日益激烈，越來越多的建筑施工企業(yè)面臨著內(nèi)外部的壓力。為了獲得穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，這些企業(yè)需要通過加強(qiáng)成本控制以提升盈利能力，增強(qiáng)自身競爭力。因此，對于建筑施工企業(yè)而言，成本控制工作十分重要。但是，目前建筑施工企業(yè)成本控制工作還存在著成本控制方法落后、成本控制體系不合理等問題。建筑施工企業(yè)需要改善成本控制方法、優(yōu)化管理體系來合理降低施工項目成本，提升成本控制管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、建筑施工企業(yè)項目成本控制的重要性

目前，建筑行業(yè)已步入成熟期，各類施工技術(shù)發(fā)展日益成熟，人員交流頻繁，建筑施工行業(yè)施工技術(shù)差異越來越小。建筑施工企業(yè)競爭力建設(shè)的重點已逐步切換到企業(yè)內(nèi)部管理能力的提升上。近年來，經(jīng)濟(jì)增長放緩，基礎(chǔ)建設(shè)項目數(shù)量增長速度下降，建筑行業(yè)企業(yè)數(shù)量增多，建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)模式與組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化。因此，建筑施工企業(yè)若要提升其內(nèi)部管理能力，保持在行業(yè)中的競爭力，就要做好成本控制工作。

我國建筑行業(yè)過去利潤可觀，建筑施工企業(yè)只需完成項目，較少注重投資核算與超支問題，因此并不重視項目成本。所以，建筑施工企業(yè)形成了“只管干，不管算”的特性。但是，隨著競爭的加劇，不少建筑施工企業(yè)利潤下滑，才開始注重施工項目成本控制。然而，觀念的轉(zhuǎn)變需要很長的時間與合理的措施。一些企業(yè)在嘗試加強(qiáng)成本控制工作時遇到了來自內(nèi)外部的阻力，實行效果不佳，導(dǎo)致成本控制效果甚微。不過，如果成本控制問題得不到解決，企業(yè)將陷入利潤下滑與成本控制效果甚微的惡性循環(huán)。

此外，“十三五”規(guī)劃提出建筑行業(yè)應(yīng)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推進(jìn)建筑節(jié)能減排、降低企業(yè)成本、優(yōu)化運(yùn)營模式、增強(qiáng)盈利能力等?？深A(yù)見的是，在宏觀調(diào)控政策的影響下，建筑施工企業(yè)管理體制將迎來深化變革，行業(yè)競爭將更加激烈。因此，建筑施工企業(yè)需響應(yīng)國家政策，加強(qiáng)成本控制工作，優(yōu)化管理模式，降低成本，順應(yīng)行業(yè)趨勢，當(dāng)前建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本控制工作就顯得尤為重要。

二、建筑施工企業(yè)項目成本控制存在的問題

（一）成本控制制度不合理

由于過去我國大多數(shù)建筑施工企業(yè)對施工項目的管理重點都放在施工安全方面，十分重視項目的安全管理，而對項目的成本管理工作未給予太多關(guān)注，導(dǎo)致這些企業(yè)從上至下的成本控制意識較為薄弱。由于對成本控制工作的關(guān)注不夠，成本控制工作的開展也就容易流于形式。具體而言，企業(yè)管理層較少過問各施工項目成本目標(biāo)的完成情況，對項目經(jīng)理成本控制責(zé)任的管理、監(jiān)督與獎懲缺乏重視。項目經(jīng)理在項目管理中只是執(zhí)行相關(guān)的成本控制規(guī)定，未對項目部成本控制目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)行全面的監(jiān)督與指導(dǎo)。這樣一來，就造成了成本控制制度不合理的現(xiàn)狀。

（二）部門設(shè)置與責(zé)任劃分不合理

良好的部門分工既有利于調(diào)動員工工作積極性，又有利于各項工作順利開展以及員工之間溝通合作。但是，目前我國建筑施工企業(yè)部門設(shè)置與成本控制責(zé)任的劃分大多不太合理。部門劃分的不合理導(dǎo)致了各部門及人員缺乏有效溝通與配合，影響了成本控制工作的執(zhí)行。例如，一些企業(yè)將物資與材料管理分兩個部門平行設(shè)置。各自負(fù)責(zé)物資與材料的使用與管理。這兩個部門分開設(shè)置導(dǎo)致了項目部對物資、設(shè)備、材料失去了統(tǒng)一的管理，進(jìn)而無法統(tǒng)籌規(guī)劃這些資源，對機(jī)械設(shè)備的維修、材料的采購與存放等支出無法做到步調(diào)一致的管理。此外，部分企業(yè)的核算部門工作內(nèi)容繁雜，效率低下，沒有形成完善的成本控制工作流程。而作為承擔(dān)主要成本控制責(zé)任的部門，又只注重于竣工結(jié)算階段的成本核算，對項目前期的成本預(yù)測以及成本計劃十分敷衍。此種情況在我國建筑施工企業(yè)中較為普遍。

（三）成本控制方法落后

落后的成本控制方法使一些建筑施工企業(yè)項目的成本控制工作效率低下。目前，一些企業(yè)施工項目每項成本費用的實際發(fā)生由財務(wù)人員負(fù)責(zé)記賬、審核，采取的成本控制方法是老套僵硬的施工圖預(yù)算控制法以及通過“限額領(lǐng)料單”控制材料的使用。但是這些做法無法應(yīng)對工期突變、人員增加以及材料市場價格變化帶來的成本變動，導(dǎo)致成本控制效果常常達(dá)不到預(yù)期。項目工作人員在實際工作中也不知如何才能有效控制成本，僅僅依賴于落后的經(jīng)驗和過時的手段。同時，一些企業(yè)對計算機(jī)的應(yīng)用也十分局限，只是將其作為會計電算化的工具，并未對計算機(jī)信息傳遞與共享的功能加以利用。

（四）項目前期工作草率

項目前期階段工作的草率，導(dǎo)致了項目成本預(yù)測不合理及計劃外開支過多等問題，給項目的成本控制工作增添了阻礙。由于市場競爭十分激烈，一些企業(yè)采取低價中標(biāo)策略以承接更多工程，通過擴(kuò)大規(guī)模增加利潤。但是，由于其在實施低價中標(biāo)策略時忽略了前期工作與合同管理，常常輕視招標(biāo)前的立項論證、地質(zhì)勘查和設(shè)計、招標(biāo)文件編制等工作，成本測算僅僅是根據(jù)過往經(jīng)驗來確立，導(dǎo)致其預(yù)估成本與實際成本差異過大，最終難以實現(xiàn)項目盈利，形成了項目越多，損失越大的局面。同時，由于對施工合同不夠重視，對合同的研究不夠全面細(xì)致，常出現(xiàn)在得標(biāo)或開始施工后，施工企業(yè)又對項目提出額外的功能需求，造成工程量改變、造價上升的情況。而按照相關(guān)條例，這些成本費用都是由施工方，即建筑施工企業(yè)承擔(dān)。

（五）項目施工中管理措施不善

在一些建筑施工企業(yè)的施工項目中，存在著管理措施執(zhí)行不力的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象導(dǎo)致了費用超支，最終影響了成本控制的落實。許多企業(yè)費用超支嚴(yán)重的方面主要是材料費、人工費、機(jī)械使用費等。材料費超支主要是由于采購人員監(jiān)督機(jī)制缺失，材料采購價格偏高，以及材料管理不善，常出現(xiàn)材料浪費、材料丟失的現(xiàn)象。人工費超支的主要原因有工人工作效率與技術(shù)水平欠佳等，導(dǎo)致需要聘請更多的工人以按期完工。機(jī)械費用超支是因為設(shè)備物資科忽略了機(jī)械設(shè)備的日常維修與保養(yǎng)，機(jī)械故障率偏高。

（六）項目竣工后善后工作缺失

在項目竣工驗收后，大多數(shù)建筑施工企業(yè)并未組織人員進(jìn)行事后的成本分析與考核，更未對施工過程中成本控制工作存在的問題進(jìn)行深入研究。因此，一個項目做完后并未形成完善的數(shù)據(jù)總結(jié)與問題歸納分析。這些工作的缺失使施工企業(yè)無法在每一個項目完工后積累更多的成本控制經(jīng)驗與教訓(xùn)，也無法對今后的項目提供相關(guān)問題的借鑒與參考。

三、建筑施工企業(yè)項目成本控制的對策建議

（一）強(qiáng)化項目成本控制的層次與力度

建筑施工企業(yè)若要在項目實施中取得較好的成本控制效果，應(yīng)強(qiáng)化成本控制意識。上至公司管理層，下至項目經(jīng)理部工作人員，都應(yīng)形成成本控制工作是提升效益的重要途徑這一理念，真正落實成本控制工作。對于實行項目經(jīng)理責(zé)任制的企業(yè)而言，管理層疏于對項目經(jīng)理部成本控制工作的監(jiān)管，導(dǎo)致各項目成本控制工作效率低下。對此，企業(yè)管理層可設(shè)立成本管控中心，由管理層各職能部門人員組成。該中心負(fù)責(zé)項目所需資源的控制與投入，制定項目成本控制制度，把控投標(biāo)決策、項目成本計劃，確定項目人員的責(zé)任成本等，從企業(yè)層面全面協(xié)調(diào)各項目資源，指導(dǎo)與監(jiān)督各項目成本控制工作。由于項目經(jīng)理部直接管理項目具體工作，是落實成本控制的主體。因此，項目經(jīng)理部肩負(fù)著整個項目成本控制的責(zé)任。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際情況確立成本控制體系，制定目標(biāo)成本，分解成本控制目標(biāo)，確定各部門、人員的目標(biāo)成本責(zé)任。

（二）完善項目成本控制責(zé)任體系

建筑施工企業(yè)項目部部門設(shè)置與責(zé)任劃分不合理，影響了各項目成本控制工作。這些企業(yè)可以通過優(yōu)化項目部部門設(shè)置，明確各部門及人員的成本控制責(zé)任，構(gòu)建合理的體系來提升成本控制工作效率。例如前文提及的一些企業(yè)的項目部物資材料管理部門與核算部門集中承擔(dān)了項目部成本控制責(zé)任，這樣既給這兩類部門施加了過多壓力，同時又受限于部門設(shè)置無法調(diào)動其他部門人員相互協(xié)調(diào)，全面開展成本控制工作。因此，施工企業(yè)可調(diào)整原有的部門劃分，并確定各部門成本控制責(zé)任。通過調(diào)整部門來合理地核算成本，高效降低成本以及科學(xué)應(yīng)用技術(shù)手段提升施工工藝。此外，施工企業(yè)的財務(wù)部門要負(fù)責(zé)施工項目預(yù)決算、編制目標(biāo)成本，做好成本分析、成本核算等工作。在調(diào)整部門設(shè)置與劃分成本控制責(zé)任之后，還應(yīng)調(diào)整項目部人員的成本責(zé)任，如項目部可增設(shè)成本副經(jīng)理，專門監(jiān)督與管理成本控制執(zhí)行情況，并做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計、成本分析等工作。同時，還應(yīng)明確各崗位職員的成本控制責(zé)任，形成各部門、各層級人員都有明確責(zé)任劃分的完整體系，這既有利于成本控制工作的開展，還有利于對成本控制工作的監(jiān)督與管理。

（三）構(gòu)建施工項目全過程成本控制

施工項目的整個工期都會涉及到成本控制工作，施工項目成本控制工作應(yīng)是貫穿全程的。目前，一些建筑施工企業(yè)的成本控制方法落后，項目前中后期成本控制效果不明顯，建議通過構(gòu)建全過程成本控制來解決這些問題。

1、項目前期做好成本預(yù)測與成本計劃。在項目前期，應(yīng)做好投標(biāo)報價工作，制定合理的投標(biāo)價格，并確定項目成本計劃，編制目標(biāo)成本并逐層分解。在編制投標(biāo)報價的過程中，首先，要對招標(biāo)文件進(jìn)行仔細(xì)研究，對于重要條款應(yīng)與發(fā)包方及時溝通。其次，要仔細(xì)閱讀施工圖紙并進(jìn)行分析。再次，企業(yè)要委派人員去擬建項目的施工現(xiàn)場進(jìn)行勘察，對現(xiàn)場自然條件與施工條件進(jìn)行調(diào)查，并走訪相關(guān)單位，核對招標(biāo)文件同現(xiàn)場實際是否吻合。最后，綜合施工方案與當(dāng)前技術(shù)條件來確定投標(biāo)標(biāo)價，避免出現(xiàn)預(yù)測成本與實際成本差異過大的問題。項目中標(biāo)后，應(yīng)以項目前期成本計劃執(zhí)行情況以及歷史成本資料為依據(jù)，比對同類項目成本水平，綜合施工方案、施工合同、設(shè)計文件制定該項目成本計劃的控制指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上確定總的成本計劃，并分解到各部門及人員，完成成本計劃的編制。在編制成本計劃后，為了配合成本控制責(zé)任的劃分，還應(yīng)確定目標(biāo)成本以形成供各部門、人員在項目進(jìn)行中可參照比對的具體指標(biāo)。目標(biāo)成本應(yīng)由各項目經(jīng)理部組織人員，依照項目的實際情況和具體施工方案，運(yùn)用管理手段及技術(shù)進(jìn)步進(jìn)一步降低成本后確定各項成本指標(biāo)。在編制好目標(biāo)成本后，項目部應(yīng)根據(jù)成本控制責(zé)任體系劃分責(zé)任分工，將目標(biāo)成本逐層分解，落實到各部門與人員，做好項目施工前的成本控制準(zhǔn)備。

2、施工階段根據(jù)項目成本構(gòu)成控制各項費用。在項目施工階段，根據(jù)國內(nèi)建筑施工企業(yè)現(xiàn)狀，應(yīng)著重改進(jìn)各項費用要素的控制力度。建筑施工項目的成本構(gòu)成與一般制造企業(yè)無異，也可劃分為直接費用與間接費用。直接費用是由施工實體所產(chǎn)生的，包括人工費、材料費、機(jī)械費。間接費用主要由管理費用組成。此外，建筑施工項目還有其特有的費用，即文明施工費、安全措施費、臨時設(shè)施費等，但占總成本比例很小。針對實際情況，在費用控制方面應(yīng)著重關(guān)注材料費與人工費。施工企業(yè)項目部可以通過提高工人的技術(shù)水平、勞動效率來增強(qiáng)對人工費的控制。首先，應(yīng)根據(jù)承接項目具體情況，依照施工技術(shù)要求合理分配勞務(wù)，在滿足施工所需的情況下控制人員數(shù)量，避免無效勞動的產(chǎn)生。其次，應(yīng)結(jié)合市場環(huán)境，制定合理的勞動定額。最后，還應(yīng)加強(qiáng)對作業(yè)人員的技術(shù)培訓(xùn)，提升其作業(yè)水平以提高勞動效益。在材料費方面，綜合材料費控制的現(xiàn)狀，加強(qiáng)材料流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的控制。在采購環(huán)節(jié)，應(yīng)根據(jù)施工計劃與實際進(jìn)度，參考施工預(yù)算來確定采購數(shù)量，同時在對供貨商進(jìn)行篩選與比對后，確定合理采購價格。在材料驗收階段，應(yīng)復(fù)核采購計劃與進(jìn)貨通知單，并根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗購進(jìn)材料質(zhì)量，以避免數(shù)量短缺以及質(zhì)量缺陷等問題造成的損失。在材料發(fā)放環(huán)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格按限額領(lǐng)料單的數(shù)量發(fā)放，超額用料應(yīng)經(jīng)預(yù)先審批，避免庫存管理產(chǎn)生混亂造成材料浪費。在材料使用環(huán)節(jié)應(yīng)加強(qiáng)廢舊材料的回收與處理，提高材料使用效率。

3、竣工結(jié)算階段成本控制工作考核。目前，一些建筑施工企業(yè)在竣工驗收階段存在工作缺失，應(yīng)在現(xiàn)有財務(wù)結(jié)算工作之外，加強(qiáng)驗收清單的數(shù)量與資料核對，并對成本差異進(jìn)行分析與總結(jié)，為后期項目提供借鑒。另外，在項目尾聲應(yīng)增加成本考核工作，運(yùn)用計算機(jī)技術(shù)進(jìn)行績效分析，對成本控制工作獎罰分明，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的體系，激發(fā)員工對成本控制工作的積極性，落實成本控制工作的監(jiān)管。

（作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院）

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