基于企業(yè)生命周期的薪酬策略研究

楊娟

（長江大學(xué)管理學(xué)院，湖北荊州434023）

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基于企業(yè)生命周期的薪酬策略研究

楊娟

（長江大學(xué)管理學(xué)院，湖北荊州434023）

摘 要：薪酬作為一種交換關(guān)系的媒介，設(shè)計(jì)得當(dāng)，能為企業(yè)帶來預(yù)期的收益和回報(bào)；否則，只可能是花了不少錢，卻依然得不到員工的認(rèn)可和肯定，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的經(jīng)營管理和正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最終導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。為此，建立在薪酬基本理論基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)生命周期理論及處于不同生命周期階段企業(yè)的特點(diǎn)，分析了企業(yè)的管理重點(diǎn)與薪酬策略的選擇問題，提出一個(gè)較為理想的薪酬策略。

關(guān)鍵詞：生命周期；薪酬；薪酬策略

一、企業(yè)生命周期理論的產(chǎn)生及影響

企業(yè)成長過程如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨(dú)特的組織特征和不同的組織危機(jī)，企業(yè)的這種成長過程和階段稱之為企業(yè)的生命周期。

企業(yè)生命周期概念是在1972年由美國哈佛大學(xué)的格林納教授（Larry E·Greiner）在《組織成長的演變和變革》一文中首次提出來的。格林納認(rèn)為，一個(gè)組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段的組織最后都面臨某種危機(jī)和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)才可能讓企業(yè)順利成長過渡到下一階段。

1983年美國的管理學(xué)家奎因（Robert E· Quinn）和卡梅?。↘im Cameron）在《組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)》一文中，把企業(yè)生命周期簡化為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。奎因和卡梅隆更為明確地描述了處于不同生命周期階段的企業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)面臨的主要危機(jī)以及解決這些危機(jī)的建議與策略。

在企業(yè)生命周期理論方面最有影響的理論是由美國管理學(xué)家伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）于1989年在《企業(yè)的生命周期》一書中提出來的。該理論主要從企業(yè)生命周期的各個(gè)階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括10個(gè)時(shí)期：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。并且艾迪思認(rèn)為企業(yè)成長的每個(gè)階段都可以通過靈活性和可控性兩個(gè)指標(biāo)來體現(xiàn)：當(dāng)企業(yè)初建或年輕時(shí)，充滿靈活性，做出變革相對容易，但可控性較差，行為難以預(yù)測；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入老化期，企業(yè)對行為控制力較強(qiáng)，但缺乏靈活性，直到最終走向死亡。

市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生命周期與其產(chǎn)品生命周期、技術(shù)生命周期和產(chǎn)業(yè)生命周期密切相關(guān)，對照產(chǎn)品生命周期理論，結(jié)合企業(yè)生命周期的不同觀點(diǎn)，筆者將企業(yè)生命周期概括為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期；成長階段，包括青春期、盛年期；成熟階段，包括穩(wěn)定期、貴族期；衰退以及再發(fā)展階段，包括官僚化早期、官僚期和死亡期。從理論上講，企業(yè)生命周期理論的目的并不是要說明企業(yè)成長的階段性，而是要揭示影響企業(yè)生命周期的因素，從而根據(jù)這些因素指導(dǎo)處于不同生命周期的企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略決策、經(jīng)營理念和管理風(fēng)格，以改善企業(yè)的生命周期。

二、基本薪酬理論

薪酬是什么?很多雇主和員工可能認(rèn)為薪酬就是員工得到的工資和獎(jiǎng)金，這個(gè)答案是不全面的。從狹義角度看，薪酬是個(gè)人從企業(yè)獲得的以工資、獎(jiǎng)金、福利等金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)報(bào)酬，是一種經(jīng)濟(jì)性的回報(bào)。廣義薪酬則不僅包括這種經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，更包括一些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，如對工作本身的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、員工從工作中獲得的成就感、個(gè)人成長、社會(huì)地位及舒適的工作環(huán)境、便利的工作條件、良好的企業(yè)文化氛圍等等，主要是一些個(gè)人對企業(yè)和工作本身的感受。一個(gè)完整的薪酬體系就是由這樣的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬（貨幣報(bào)酬）和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬（非貨幣報(bào)酬）組成的。

人們對薪酬的認(rèn)識(shí)和發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的、不斷深化的過程，從最初滿足員工個(gè)人和家庭生活需要的工資、薪水、薪金到今天象征員工身份地位的360°薪酬，薪酬體系各個(gè)組成部分的功能也得到了深化和發(fā)展。對勞動(dòng)者而言，薪酬不僅是生產(chǎn)和再生產(chǎn)勞動(dòng)力的重要保障，更是勞動(dòng)者的工作價(jià)值、自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要手段，是對勞動(dòng)成果的認(rèn)可，對勞動(dòng)貢獻(xiàn)的回報(bào)，是勞動(dòng)者在組織中地位的象征，能使勞動(dòng)者產(chǎn)生成就感和歸屬感。對企業(yè)而言，薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分，是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來預(yù)期收益的資本，是一種資本的投入，要求獲得資本的回報(bào)——增值。高效理想的薪酬體系對企業(yè)的功能除了增值功能外，從人力資源管理的角度，其功能還包括：激勵(lì)功能（也是薪酬管理的核心功能）、吸引和留住優(yōu)秀人才的功能、改善勞資關(guān)系、人力資源配置功能、工作分配與評價(jià)功能、變革公司的動(dòng)力結(jié)構(gòu)和創(chuàng)造并維持企業(yè)文化功能等。

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，在企業(yè)發(fā)展的每一階段都面臨著突然死亡的威脅，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化趨勢的加強(qiáng)，企業(yè)的生存壓力越來越大。而科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息時(shí)代的到來，使得企業(yè)在成本、技術(shù)上的優(yōu)勢越來越難以獲得和保持，人才逐漸成為企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢及核心競爭力的資源。因此，各國之間、各個(gè)行業(yè)之間及各個(gè)企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。人才對企業(yè)生存與發(fā)展的作用提到一個(gè)前所未有的高度。如何吸引優(yōu)秀人才，保持和留住核心員工成為企業(yè)經(jīng)營者和管理者的重大職責(zé)和難題。作為員工與雇主溝通的手段和橋梁，薪酬逐漸被企業(yè)主重視，薪酬體系的內(nèi)容因員工的需求慢慢變得豐富和多樣化。前面已經(jīng)提到，一個(gè)完整的薪酬體系的各個(gè)組成部分都有其特定的功能，針對具體情況沒有哪一個(gè)企業(yè)需要設(shè)計(jì)出項(xiàng)目全面的薪酬方案，只需根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬目標(biāo)體系的需要設(shè)計(jì)出以激勵(lì)為導(dǎo)向的薪酬方案即可。

三、相關(guān)策略建議

在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，不僅要從成本的角度、投入的角度，把薪酬策略與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃結(jié)合起來，還必須充分考慮員工的感受。這樣，針對企業(yè)的不同發(fā)展階段或?qū)μ幱诓煌芷诘钠髽I(yè)，在薪酬設(shè)計(jì)中至少有兩個(gè)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)：一是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，二是員工對薪酬的感受。所以，我們一方面必須充分分析處于不同生命周期的企業(yè)特征；另一方面還必須充分分析在不同階段企業(yè)所需要的及擁有的和可能擁有的人力資源，他們有什么特征、有哪些需求。針對員工特征和需要，結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)，設(shè)計(jì)出合理適當(dāng)?shù)男匠牦w系，這樣才能做到有的放矢，達(dá)到雙贏的結(jié)果。

（一）創(chuàng)業(yè)階段

在獲得一定專有技術(shù)后經(jīng)由個(gè)人獨(dú)資、集體合資或國家投資，企業(yè)終于成立了。這一階段的企業(yè)具有以下共同的特點(diǎn)：第一，公司創(chuàng)建者多是技術(shù)人員或企業(yè)主，他們奉行技術(shù)和市場導(dǎo)向，把全部精力集中在制造和銷售新產(chǎn)品上，并不重視管理方面的活動(dòng)；第二，企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，員工間的交流多采用非正式的方式；第三，所有員工每日工作時(shí)間較長，但員工的平均薪酬相對行業(yè)內(nèi)已有企業(yè)并不具有明顯吸引了，企業(yè)對員工的激勵(lì)主要依賴適當(dāng)?shù)膱?bào)酬或分享股權(quán)；第四，對企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的控制，主要依靠創(chuàng)業(yè)者的親自監(jiān)督。此時(shí)的企業(yè)猶如襁褓中的嬰兒，抵抗力差，生存力弱，易受產(chǎn)業(yè)中原有企業(yè)的威脅，加之固定成本大，管理水平低，產(chǎn)品方向尚不穩(wěn)定，具有較大的波動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。對企業(yè)而言，這是一個(gè)由期望時(shí)期轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的、有效的產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)期，企業(yè)必須在十分有限的人力、物力、財(cái)力的基礎(chǔ)上，高效地利用有限的資金促進(jìn)發(fā)展，充實(shí)實(shí)力，逐步擴(kuò)大市場份額；降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競爭力；樹立企業(yè)形象并嚴(yán)格內(nèi)部管理。

這一階段，企業(yè)對人才的需求是十分迫切的，但迫于資金的壓力，“好鋼必須用在刀刃上”，因而人力資源管理的重點(diǎn)就是吸引、引進(jìn)關(guān)鍵人才。此時(shí)企業(yè)年輕、富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新精神的特質(zhì)往往吸引和集聚了一批樂于接受挑戰(zhàn)、思維敏捷、求知欲強(qiáng)的年輕員工。這一階段的基本薪酬和福利都可以低于市場平均水平，但與績效掛鉤的獎(jiǎng)金水平必須比較高，在薪酬策略中注重個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)。短期激勵(lì)除了突出個(gè)人貢獻(xiàn)的業(yè)績獎(jiǎng)金外，還可選擇特殊績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以及基于精神層面的及時(shí)鼓勵(lì)和認(rèn)可等。長期激勵(lì)則可選擇股票、股票期權(quán)、期股計(jì)劃等，讓員工全面參與企業(yè)的成長和發(fā)展。另外，基于工作任務(wù)本身的內(nèi)在報(bào)酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、晉升機(jī)會(huì)和個(gè)人成長、富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等對員工也有重大的激勵(lì)作用。

（二）成長階段

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期的陣痛與艱難，企業(yè)逐漸成長起來。企業(yè)的技術(shù)水平和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力迅速提高，生產(chǎn)成本下降，競爭能力增大；市場開拓能力也迅速增強(qiáng)，市場份額不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品和品牌的名聲已為人知曉；規(guī)模效應(yīng)開始出現(xiàn)，資金收入不斷增加，經(jīng)濟(jì)實(shí)力明顯增強(qiáng)。此時(shí)的企業(yè)：一是內(nèi)部逐漸建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，人員有較明確的職責(zé)和分工；二是主要的管理制度逐步建立起來，比如建立起比較規(guī)范的會(huì)計(jì)制度，采購制度、銷售制度、倉庫管理以及人力資源管理制度等；三是初步建立員工的激勵(lì)制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，以部分代替領(lǐng)導(dǎo)人的親自監(jiān)督；四是企業(yè)內(nèi)部的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式；五是公司經(jīng)理及其高級助手掌握各項(xiàng)指揮、決策權(quán)利，下層管理人員只能是職能專家，他們執(zhí)行命令，沒有自主權(quán)。

從這一階段企業(yè)的共性特征可以看出這一時(shí)期企業(yè)面臨的威脅也是明顯的，暫時(shí)的成功可能導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)業(yè)者過于自信，甚至有些驕傲，此時(shí)資金收入的增加使企業(yè)具有了進(jìn)一步擴(kuò)張的實(shí)力，因而企業(yè)很容易失去控制，陷入多元化擴(kuò)張陷阱。另外，很多創(chuàng)業(yè)者明明知道職業(yè)經(jīng)理人員的重要作用，卻難以放手讓他們?nèi)ソ?jīng)營企業(yè)，造成新來的經(jīng)理人員不能順利地開展工作。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的用人授權(quán)能力成為制約企業(yè)能否進(jìn)行管理創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，此時(shí)如果不能在管理制度甚至治理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新，極有可能遏制住企業(yè)的發(fā)展勢頭，使企業(yè)陷入危機(jī)。

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略盡管仍然側(cè)重于以投資促進(jìn)發(fā)展，但必須小心地進(jìn)行多元化擴(kuò)張。在人力資源管理方面突出招聘、培訓(xùn)的功能，為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備必要的人才，維持企業(yè)人力資源的動(dòng)態(tài)平衡。同時(shí)要注意企業(yè)核心員工的保持和留用，尤其是和企業(yè)一起走過創(chuàng)業(yè)期的員工。因新員工的增加和中層管理人員的培養(yǎng)，需要考慮建立規(guī)范的績效考核和評估制度以及晉升制度。由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始由人員導(dǎo)向向結(jié)構(gòu)導(dǎo)向調(diào)整，薪酬策略的重點(diǎn)也應(yīng)由注重個(gè)人激勵(lì)向個(gè)人——集體激勵(lì)方式轉(zhuǎn)化。

因現(xiàn)金流量的增加及經(jīng)濟(jì)實(shí)力的顯著增強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)提高基本薪酬水平，使之等于或略高于市場平均水平，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，并使他們產(chǎn)生“能在這樣的企業(yè)工作是一件值得驕傲的事”的感覺。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大仍依賴于員工的突出貢獻(xiàn)，為了保持員工高度的積極性和績效，在短期激勵(lì)中，對業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)仍是主要的，基于業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)甚至可以考慮運(yùn)用現(xiàn)金獎(jiǎng)，讓員工實(shí)實(shí)在在感受到自己的工作價(jià)值。在長期激勵(lì)中，除了繼續(xù)運(yùn)用股票期權(quán)外，還可以加上成就薪酬或稱之為績效加薪計(jì)劃，也就是提高過去一段時(shí)間內(nèi)工作卓有成效、為組織做出重大貢獻(xiàn)的員工的基本薪酬，這是對業(yè)績突出員工過去成績的一種“追認(rèn)”，能鼓舞士氣，保持企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)力和員工的積極性。而在福利方面，企業(yè)可以暫不花太多的精力，以免滋生員工追求穩(wěn)定安逸的情緒。同時(shí)，從這一階段企業(yè)面臨的共性危機(jī)角度，可以考慮對與企業(yè)一起成長的核心員工委以重任，給予他們更多的權(quán)力與責(zé)任，從內(nèi)在報(bào)酬角度將企業(yè)的危機(jī)化解為管理機(jī)會(huì)。

（三）成熟階段

經(jīng)過了成長期多樣化及縱向一體化延伸，企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡。企業(yè)產(chǎn)品形成系列化，經(jīng)濟(jì)效益好，資金雄厚，具有較強(qiáng)的獨(dú)立生存能力。此時(shí)的企業(yè)共性特征表現(xiàn)為：一是實(shí)行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，日常的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)下放到由較低的管理層次來行使；二是高層管理主要負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和重大的財(cái)務(wù)、人事決策，以及處理公司的例外性事務(wù)；三是組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度得到進(jìn)一步健全并得到嚴(yán)格執(zhí)行；四是對下級員工的考核和激勵(lì)，不憑管理者個(gè)人的感情和印象，而依靠規(guī)范的、客觀的獎(jiǎng)懲制度；五是書面的、正式的信息溝通方式大大增加。

總體而言，這一階段的企業(yè)已經(jīng)開始出現(xiàn)一些企業(yè)運(yùn)作的理想化特征：企業(yè)的管理制度和組織結(jié)構(gòu)完善；創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)對未來趨勢的判斷能力突出；能夠承受較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等。不過，此時(shí)的企業(yè)也面臨一個(gè)顯著危機(jī)，就是制度和規(guī)程的不斷繁衍可能開始束縛中層管理者，中層管理者的創(chuàng)新受到限制，組織開始僵化，員工對工作缺乏激情，職業(yè)倦怠感增加。通常企業(yè)在此階段的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向保持利潤和現(xiàn)有市場份額，只要能使員工行為保持一致性，那么在現(xiàn)有的市場中，企業(yè)就可獲得足夠的資金流。此時(shí)人力資源管理的重點(diǎn)就是如何保持員工行為的一致性并對管理的技巧進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這一階段的企業(yè)多為行業(yè)的標(biāo)桿或領(lǐng)頭羊，其成績是有目共睹的，員工的需求在這樣的一個(gè)成熟組織中也開始發(fā)生變化。此時(shí)企業(yè)的基本薪酬、各種獎(jiǎng)金和福利都應(yīng)高于同類企業(yè)，滿足員工提高生活質(zhì)量，分享企業(yè)發(fā)展成果的需要。在薪酬策略中繼續(xù)實(shí)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，并根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偫麧?，以激?lì)員工與團(tuán)隊(duì)合作精神，使員工行為、企業(yè)行為都保持一致。短期激勵(lì)中除了現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，注意讓員工分享利潤，可以采用每單位時(shí)間內(nèi)按一定比例分享一次的形式。長期激勵(lì)中則讓員工在自愿的基礎(chǔ)上可以購買企業(yè)的股票，并可隨時(shí)變現(xiàn)。內(nèi)在報(bào)酬在此階段應(yīng)明顯高于前兩個(gè)階段的水平，可根據(jù)不同層次員工的需求，給予員工參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)，或者員工向往的某種團(tuán)體的成員資格，總之，讓員工產(chǎn)生“能成為本企業(yè)員工是一件值得驕傲的事情”的感覺。

（四）衰退階段

企業(yè)一旦進(jìn)入衰退期，企業(yè)和員工的自我保護(hù)意識(shí)不斷增強(qiáng)，與顧客的距離越來越遠(yuǎn)，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為全不見了。企業(yè)此時(shí)的特征主要表現(xiàn)在：官僚增多、官僚主義橫行；企業(yè)內(nèi)部沖突不斷，部門之間推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重；員工士氣低落，失去渴求精神，安于現(xiàn)狀；企業(yè)應(yīng)變能力下降等。

這一階段，企業(yè)為了控制成本，對原有市場必須作出或維持或收割的策略選擇。企業(yè)的一切行為都圍繞成本控制進(jìn)行。因而基本薪酬水平降低，福利水平下降，基于業(yè)績的短期激勵(lì)和長期激勵(lì)取消。薪酬策略的重點(diǎn)也放在獎(jiǎng)勵(lì)成本控制上。處于衰退階段的企業(yè)一般的選擇都是逐步退出原有市場，開辟新的投資領(lǐng)域，然后開始新一輪的循環(huán)。

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責(zé)任編輯胡號寰 E-mail：huhaohuan2@126.com

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：分類號：F275.4A

文章編號：1673—1395（2016）03—0053—03

收稿日期：2016-01-25

基金項(xiàng)目：國家社科基金項(xiàng)目（13BGL079）

作者簡介：楊娟（1979—），女，湖北監(jiān)利人，講師，碩士，主要從事人力資源開發(fā)與管理研究。