基于服務主導邏輯的商業(yè)模式創(chuàng)新

李文秀,Yueming QIU,馬　鵬

(1.廣東金融學院，廣東　廣州　510052；2.Arizona State University,USA)

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基于服務主導邏輯的商業(yè)模式創(chuàng)新

李文秀1,Yueming QIU2,馬鵬1

(1.廣東金融學院，廣東廣州510052；2.Arizona State University,USA)

摘要：第三次科技革命在顛覆性地改變商業(yè)環(huán)境的同時也改變了價值創(chuàng)造和價值分配的方式，這必將催生新一輪商業(yè)模式變革。然而，以往關(guān)于商業(yè)模式的研究成果多是基于傳統(tǒng)的商品主導邏輯的，產(chǎn)品與服務品的明確區(qū)分往往容易導致“服務化悖論”，單純的追求高端要素會導致“商業(yè)模式創(chuàng)新失靈”。因此，指導企業(yè)戰(zhàn)略和行動的商業(yè)邏輯從商品主導邏輯向服務主導邏輯演變，而價值主導邏輯的演變必然導致商業(yè)模式創(chuàng)新，F(xiàn)acebook、利豐和蘋果三個公司的例子就是很好地基于服務主導邏輯的三種商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。

關(guān)鍵詞：商品主導邏輯；服務主導邏輯；商業(yè)模式創(chuàng)新

一、引言

將商品與服務明確區(qū)分在工業(yè)經(jīng)濟時代是比較容易的，背后體現(xiàn)的是商品主導邏輯；但是在信息化和全球化的今天，這種區(qū)分變得相當困難。事實上，20世紀90年代以來以信息和網(wǎng)絡技術(shù)為核心的第三次科技革命正在顛覆性地改變商業(yè)環(huán)境，企業(yè)比以往任何時期都獲得了更多的創(chuàng)新途徑與更大創(chuàng)新空間，而商業(yè)模式是建立在特定商業(yè)環(huán)境上的企業(yè)組織和系統(tǒng)的架構(gòu)，這必將催生新一輪商業(yè)模式變革。正是在這樣的背景下,商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新引起了學術(shù)界和實業(yè)界的關(guān)注，并在短期內(nèi)成為焦點。然而，現(xiàn)有關(guān)于商業(yè)模式的研究成果多是基于傳統(tǒng)的商品主導邏輯的，產(chǎn)品與服務品的明確區(qū)分往往容易導致“服務化悖論”，單純的追求高端要素會導致“商業(yè)模式創(chuàng)新失靈”。對此，學者們提出用基于使用價值的服務主導邏輯代替?zhèn)鹘y(tǒng)的基于交換價值的商品主導邏輯來指導企業(yè)的戰(zhàn)略和行動，[1]將研究聚焦從關(guān)注產(chǎn)品和服務品本身轉(zhuǎn)移到服務價值網(wǎng)絡中如何占據(jù)優(yōu)勢位置去創(chuàng)造和占有價值，從僅關(guān)注高端環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向服務網(wǎng)絡的構(gòu)建?；诖?，本文并不打算研究一般的商業(yè)模式中的價值創(chuàng)造與利益分配，而是從價值內(nèi)涵演變出發(fā)探討指導企業(yè)的戰(zhàn)略和行動的主導邏輯演變機理，并在此基礎上給出基于服務主導邏輯的商業(yè)模式創(chuàng)新的機制，并以利豐、蘋果、阿里巴巴等為例進行說明。

二、價值邏輯演變：從商品主導邏輯轉(zhuǎn)向服務主導邏輯

服務主導邏輯被認為是服務科學發(fā)展中一個用來解釋經(jīng)濟交換和價值創(chuàng)造更合適的哲學基礎，其倡導以服務為中心替代傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的邏輯。自2004年Vargo and Lusch提出該概念以來，[2]2005年在新西蘭奧塔哥大學舉辦的Otag論壇更是將這一研究主題推上巔峰，至此以后，相關(guān)研究成果越來越豐富。如Robert F.Lusch、Stephen L.Vargo、Matthew O`Brien[3]從服務主導邏輯角度研究了通過服務的競爭，指出通過服務競爭與商品主導邏輯和服務主導邏輯之間的差異密切相關(guān)；Irene C.L.Ng,Roger Maull,Nick Yip研究指出，服務主導邏輯是服務科學的理論基礎；[4]Vargo and Lusch提出服務主導邏輯的十大基礎假設；[5]Grnroos利用服務主導邏輯的思想從顧客與供應商研究視角對已有成果進行整合，并提出了基于服務邏輯的十大命題；[6]Christian Kowalkowski以制造企業(yè)為例，指出服務主導邏輯并不僅僅意味著增加服務，更重要的是要重構(gòu)企業(yè)在價值共創(chuàng)中的角色；[7]David Ballantyne、John Williams,Robert Aitken從實踐的角度介紹了服務主導邏輯；[8]Chesbrough認為，除了觀念的挑戰(zhàn)外服務業(yè)的發(fā)展也使創(chuàng)新者在實踐中接受服務主導邏輯的指導；[9]191-225David Ford綜述了Otago論壇上兩個重要主題的觀點，即服務主導邏輯和IMP 研究者；[10]Malcolm Wright和 Deborah Russell研究指出，服務主導邏輯目前存在的一些問題還沒有解決，并呼吁進一步的概念發(fā)展來解決這些問題；[11]Nathaniel D.Line和 Rodney C.Runyan從戰(zhàn)略營銷資產(chǎn)的資源運作角度分析了目的地營銷和服務主導邏輯；[12]等等。但到底為什么商品主導邏輯逐漸退出舞臺、服務主導邏輯開始興起呢？這和以信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)為特征的第三次技術(shù)革命是否有關(guān)呢？

(一)基于交換價值的商品主導邏輯。

如果對關(guān)于價值的研究進行溯源，最早可追溯到亞里士多德對使用價值和交換價值的概念區(qū)分，但Say提出修正效用概念使得使用價值與交換價值的爭論在很大程度上被忽略。[13]1-18后來經(jīng)濟思想之父亞當·斯密再次引發(fā)了對價值和價值創(chuàng)造的討論，但他雖承認使用價值和交換價值的差異卻并沒有過多關(guān)注使用價值，而是將交換價值作為研究的焦點，奠定了邊際效用理論和新古典經(jīng)濟學的基礎，且以商品為中心的模型成為解釋商業(yè)相關(guān)的規(guī)則的基礎。[14]因此，商品主導邏輯扎根于新古典經(jīng)濟學。[15]239-247在新古典經(jīng)濟學的邏輯里，唯有有勞動才能創(chuàng)造價值，雖然工業(yè)革命使勞動形式從以手工為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷藴驶蛯I(yè)化為特征的大規(guī)模生產(chǎn)，[16]731-732但價值是以企業(yè)產(chǎn)品形式出現(xiàn)的，把這種有價值的產(chǎn)品拿到市場去交換就可以實現(xiàn)價值，但當產(chǎn)品從生產(chǎn)者傳遞到顧客手上成為商品時就會被顧客消費掉時而價值毀滅。因此，企業(yè)作為分工化的勞動者的集合是真正的價值的創(chuàng)造者，顧客因消費掉勞動產(chǎn)品而帶來價值的毀滅。而且，商品是對財富累積有貢獻而成為關(guān)鍵產(chǎn)出，而不能以產(chǎn)品形式體現(xiàn)的服務雖然有利于提高個人和國家的幸福指數(shù)，但因生產(chǎn)和消費的同時性，并沒有體現(xiàn)出對國家財富的貢獻而成為“次優(yōu)”產(chǎn)出。[17]因此，在商品主導邏輯里，消費者和生產(chǎn)者之間有明顯的界限，生產(chǎn)者是價值創(chuàng)造者，消費者是整個價值鏈系統(tǒng)制造出來的商品的接收者，也是價值的毀滅者。

(二)基于使用價值的服務主導邏輯。

亞當·斯密將價值的聚焦從使用價值轉(zhuǎn)移到交換價值，正好契合了他對可供出口交換商品的關(guān)注，因為在早期通訊技術(shù)不發(fā)達、交通不便利、資本也無法跨界自由流動的技術(shù)和社會背景下，通過出口盈余的有形商品來積累國家財富這無疑是最有效率的一種方式。[18]因此，基于商品主導邏輯與工業(yè)革命早期的技術(shù)和社會背景相適應。但是在以網(wǎng)絡化和信息化為特征的新科技革命和全球化不斷深化的今天， 亞當·斯密對有形商品在貿(mào)易中扮演至關(guān)重要的角色的隱含假設越來越失效，商品主導邏輯越來越不令人信服、內(nèi)在缺陷越來越明顯。[2]環(huán)境變化了，如果沒有質(zhì)疑和修正，解釋模型就必須進行擴展。[19]基于此，一些學者提出要將對價值的聚焦重新從僅僅關(guān)注交換價值回到更多關(guān)注使用價值的軌道上，將研究的重點從僅關(guān)注產(chǎn)出和價格轉(zhuǎn)移到價值創(chuàng)造過程上，即用服務主導邏輯來代替商品主導邏輯。[2]SD邏輯提出了一個理解經(jīng)濟交流的替代觀點，這一觀點與斯密的真實價值和使用價值的觀念較為一致，且不像商品主導邏輯那樣限制在國家財富的創(chuàng)造中。服務主導邏輯認為，市場交換是參與雙方利用各自的專業(yè)知識為雙方的共同利益進行價值創(chuàng)造的過程，即相互提供服務。[5]按照這一邏輯，消費者和生產(chǎn)者并沒有進行嚴格的區(qū)分，顧客不再是僅僅是價值的毀滅者，企業(yè)也不僅僅是價值創(chuàng)造者，企業(yè)可以提出價值主張且在價值主張被顧客接受后與其一起合作式創(chuàng)造價值，也可以由企業(yè)和顧客一起提出價值主張然后一起創(chuàng)造價值。[2]前者顧客更多的是關(guān)注企業(yè)提供的一攬子解決方案和帶來的價值體驗，而非企業(yè)提供的最終產(chǎn)品，因而更傾向于“服務”過程而不是“商品”，[2]服務過程成為價值創(chuàng)造和交換的首要要素，是所有經(jīng)濟交換的根本性基礎。這樣，價值的創(chuàng)造不再僅僅是企業(yè)獨大，而是在整個服務價值網(wǎng)絡中服務提供各方交互地共同創(chuàng)造出來，[20]企業(yè)扮演的角色僅是“服務系統(tǒng)提供者”或“資源整合者”。事實上，在第三次科技革命和服務經(jīng)濟來臨的時代，整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)本質(zhì)上是一個服務生態(tài)系統(tǒng)，服務生態(tài)系統(tǒng)中的各方通過各種協(xié)同關(guān)系共同創(chuàng)造價值。[21]

(三)第三次技術(shù)革命導致的價值導向演變：從商品主導邏輯轉(zhuǎn)向服務主導邏輯。

在牛頓思維范式下， 技術(shù)僅是經(jīng)濟系統(tǒng)的外生變量，其作用僅是更方便或有效地將消費者或企業(yè)的一些價值主張嵌入到商品中，在增加或擴大產(chǎn)品某些屬性的基礎上實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。同時，技術(shù)變革帶來的分工與專業(yè)化使得中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)不斷分化和獨立化，商品和服務很容易區(qū)分，顧客與企業(yè)也有著明顯的界限。因此，將商品與服務明確區(qū)分的商品主導邏輯[2]與工業(yè)革命早期的技術(shù)和社會背景相適應,但是以信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)為特征的第三次技術(shù)革命，不僅使產(chǎn)業(yè)融合趨勢不斷加劇、產(chǎn)業(yè)邊界日趨模糊，且顧客開始不斷追求將過程、產(chǎn)品和服務創(chuàng)新相集成的、更一般化的服務生態(tài)系統(tǒng)為其提供的、能夠創(chuàng)造顧客價值的新服務體驗或新服務解決方案。即客戶不僅僅希望能得到制造商已經(jīng)設定好的價值，還能根據(jù)自己想要的價值而尋求服務。這樣，商品和服務品的明確區(qū)分不僅相當困難，而且成為一種負擔。[22]信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)的廣泛運用，使得不僅僅技術(shù)是服務提供[23]197-218和價值創(chuàng)造[24]的一個重要組成部分，制造業(yè)提供的商品也僅僅是響應顧客的價值主張而進行服務提供活動的一個分支，服務成為經(jīng)濟活動的最基本單元，各種活動從根本上被引導為尋找和提供服務解決方案。根據(jù)這一邏輯，企業(yè)希望通過向顧客提供能滿足其需求的服務而實現(xiàn)價值增值，顧客希望企業(yè)能根據(jù)其需求(使用價值)來提供各種服務。因此，與傳統(tǒng)技術(shù)分離觀相適應的商品主導邏輯顯然無法解釋當今的一些現(xiàn)象，第三次技術(shù)革命促使指導企業(yè)戰(zhàn)略和行動的價值導向從商品主導邏輯轉(zhuǎn)向服務主導邏輯。

三、價值源泉與商業(yè)模式創(chuàng)新

“商業(yè)模式”最早出現(xiàn)在20世紀70年代中期，但直到20世紀90年代末，伴隨著以信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)為主的第三次科技革命的興起才受到廣泛的關(guān)注。但對于商業(yè)模式的界定并沒有形成一個統(tǒng)一的意見，不同學者從自己所奉獻的學科出發(fā)對其進行了研究。

從價值角度看，商業(yè)模式就是公司如何為客戶創(chuàng)造價值并獲得利潤，[25]101-106即企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡，[26]描述的是一個商業(yè)系統(tǒng)隱含于實際業(yè)務流程背后的價值創(chuàng)造邏輯，[27]是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述，[28]也是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的核心邏輯[29]和總體邏輯，[30]其核心功能與根本意義在于通過提高交易效率來創(chuàng)造新價值，[28]是某個特定實體的商業(yè)邏輯的核心。[31]也就是說，企業(yè)在特定商業(yè)邏輯引導下獲取并使用資源，[32]53-62通過對現(xiàn)有價值鏈的調(diào)整，[33]確定公司在價值鏈中的有利位置，[34]為顧客創(chuàng)造比競爭對手更多的價值。據(jù)此，商業(yè)模式的本質(zhì)就是企業(yè)如何通過發(fā)掘價值潛力、提升交易效率來實現(xiàn)利潤的方式。即企業(yè)實施商業(yè)模式變革的過程是對自身價值模型進行解構(gòu)和重構(gòu)的過程(如通過運用新科技或者新方法來創(chuàng)造新價值)。[35]11-15

而且，商業(yè)模式與新一代技術(shù)有著密切聯(lián)系，技術(shù)變革會導致企業(yè)所處的價值系統(tǒng)變化，[7][31][36]，當技術(shù)變革給企業(yè)帶來壓力累積到一定程度( 或達到臨界點) 時企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。[37]259-280因此，技術(shù)創(chuàng)新會引發(fā)商業(yè)模式變革，[38]技術(shù)創(chuàng)新的同時也應伴隨商業(yè)模式的創(chuàng)新，[39]36-78新的潛在突破式技術(shù)會導致企業(yè)商業(yè)模式變革，[40]尤其是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。[41]如產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動了美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，[42]企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一，[43]網(wǎng)絡技術(shù)推動以產(chǎn)品為中心向以消費者為中心的商業(yè)模式演變的力量之一。[44]但商業(yè)模式創(chuàng)新不僅僅事關(guān)技術(shù)，[45]86-88而是最大限度地獲取技術(shù)提供的價值，它是技術(shù)開發(fā)和價值創(chuàng)造之間的協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)換機制,是新興技術(shù)與其潛在商業(yè)價值實現(xiàn)的推動者。[46]406-408因此，價值創(chuàng)造與價值實現(xiàn)是企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的終極目標。

前面分析可知，商品主導邏輯和服務主導邏輯對于價值創(chuàng)造與價值實現(xiàn)的觀點是不同的，而商業(yè)模式創(chuàng)新就是企業(yè)逐步深化對自身的商業(yè)邏輯的認識并在此基礎上不斷完善和調(diào)整自己的商業(yè)模式。[47]因此，當技術(shù)創(chuàng)新使企業(yè)價值導向從商品主導邏輯轉(zhuǎn)向服務主導邏輯時，其必然使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需求。

四、基于服務主導邏輯的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

Shah認為，當一個公司開始提供更多的服務的時候就會改變他們傳統(tǒng)的商業(yè)模式。[48]26-45因此，隨著商品主導邏輯在解釋當今許多經(jīng)濟現(xiàn)象中的失靈，Vagro and Lusch建議用服務主導邏輯來代替商品主導邏輯。[2]而新的信息通訊技術(shù)、商業(yè)和專業(yè)差異化、全球規(guī)則以及大規(guī)模服務外置使得基于服務的商業(yè)模式快速全球普及。[49]28-46因此，公司怎樣最好利用一個新的基于服務的商業(yè)模式成為關(guān)鍵。[50]但到底基于服務主導邏輯的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑有哪些呢？Paul P.Maglio和Jim Spohrer提出了通過價值命題設計進行商業(yè)模式創(chuàng)新，[19]劉飛和簡兆權(quán)給出了一個基于服務主導邏輯的服務創(chuàng)新六維優(yōu)化模型；[51]等等。但本文認為，在信息技術(shù)高速發(fā)展和網(wǎng)絡技術(shù)日趨成熟的背景下，企業(yè)的成功已不再僅僅局限于全球價值鏈上某一環(huán)節(jié)的不斷縱深發(fā)展，因此，基于服務主導邏輯的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑是構(gòu)建開放平臺、整個服務價值網(wǎng)絡中網(wǎng)絡權(quán)力的獲取以及整合方案的提供。最典型的案例就是FACEBOOK在短短的八年從為在校生提供交流服務的平臺最終演變成一個在納斯達克上市交易的企業(yè)、利豐集團從一個產(chǎn)品代購代理演變成一個整體供應鏈管理者以及蘋果公司從一個電腦周邊產(chǎn)片生產(chǎn)者演變成一個數(shù)字生活服務提供商。

(一)平臺構(gòu)建——以Facebook為例。

在傳統(tǒng)的商品主導邏輯下，產(chǎn)品或服務都是在一定的價值主張下的“一束屬性”配置的結(jié)果，基本上每一公司提供給顧客的產(chǎn)品或服務差異不大。技術(shù)僅作為一種物質(zhì)投入，主要是用來使所在價值環(huán)節(jié)的增值來從而創(chuàng)造更多的價值來吸引更多的顧客。而且，商品交易的場所都是有具體的實物空間的，有限空間和落后交易手段等的限制使得交易參與人數(shù)和交易空間輻射半徑都非常有限，且消費者數(shù)據(jù)的難以收集或缺乏也限制價值主張的實現(xiàn)。但今天移動網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)、云計算及高端軟件的應用，不僅僅是用來尋求新技術(shù)、新標準等稀缺資源來提升產(chǎn)品的市場競爭力，而且是用來構(gòu)造一個虛擬的市場空間使顧客能夠獲取更多的商品信息并將自己情感、價值取向等融入對產(chǎn)品、購買行為以及消費方式的選擇中,企業(yè)則推出各種附加服務吸引更多的顧客參與，了解顧客的明確需求并挖掘其潛在需求、獲得好的創(chuàng)意，進而提出有吸引力的更優(yōu)質(zhì)的服務來滿足顧客需求，使競爭對手難以模仿。同時，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)等的發(fā)展突破了交易的空間局限，且商業(yè)信息流動的速度、深度和廣度都前所未有地得到提升，一些互聯(lián)網(wǎng)平臺聚集了包括供應商與消費者的海量用戶。因此，商品主導邏輯下的剛性生產(chǎn)日益與消費者豐富而個性化的需求脫節(jié)、企業(yè)規(guī)模和實力紅利逐漸被虛擬市場擠壓。

而按照服務主導邏輯，企業(yè)提供價值主張并以價值合作創(chuàng)造者的身份與顧客共同創(chuàng)造顧客價值，并通過資源整合來創(chuàng)造更多的價值。且產(chǎn)品是作為服務的載體和表現(xiàn)方式，服務是所有經(jīng)濟活動的基礎，企業(yè)多樣化服務提供的能力成為決定性因素，且為顧客提供服務的企業(yè)和方式都不是唯一的。按照這一邏輯，在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的條件下，設計一個能跨越時空、超越交易人數(shù)限制并能使顧客參與、滿足顧客靈活而多變需求的服務平臺就成為商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑之一，最典型的案例就是Facebook的商業(yè)模式創(chuàng)新。

當2004年2月4日Facebook上線時，它僅是一個社會化網(wǎng)絡站點，目的是通過向大學生提供實體社區(qū)不能獲取的信息服務，其免費注冊使其到年底時用戶數(shù)超過100萬。2005年在獲得Accel Partners的一千兩百七十萬美元風險投資后以20萬美元購得facebook.com域名，2006年9月11日Facebook對所有互聯(lián)網(wǎng)用戶開放。當Facebook獲得了用戶基礎之后，一方面不斷的開發(fā)新的產(chǎn)品來留住和吸引更多用戶，如用于留言的墻(The Wall)、朋友之間互送“禮物”(Gift)、讓用戶向他們的朋友和Facebook社區(qū)顯示他們現(xiàn)在在哪里及做什么的狀態(tài)(Status)以及“捅(Poke)”等；另一方面不斷開發(fā)市場，通過開放平臺Application的應用使Facebook用戶可以免費發(fā)布如賣二手貨、租房、工作等方面的廣告。2007年5月Facebook推出應用編程接口(API),通過這個API第三方軟件，開發(fā)者可以開發(fā)在Facebook網(wǎng)站運行的應用程序，自此Facebook開放平臺逐步走向成功。2009年8月，F(xiàn)acebook宣布收購web服務公司friendfeed，繼續(xù)向用戶提供和好友分享和互聯(lián)的最好工具。2014年，F(xiàn)acebook相繼宣布收購跨平臺移動通訊應用WhatsApp、沉浸式虛擬現(xiàn)實技術(shù)公司Oculus VR、虛擬現(xiàn)實頭盔制造商OculusVR，并發(fā)布了匿名社交應用Rooms。2015年， Facebook收購了自然語言軟件廠商Wit.ai和以發(fā)視頻內(nèi)容發(fā)布設備以及轉(zhuǎn)碼和處理軟件為主的QuickFire Networks公司。截至2015年第三季度，F(xiàn)acebook成為首家用戶量突破10億的社交網(wǎng)絡，其月活躍用戶量(MAU)達15.5億，移動端MAU達13.9億。Facebook的日活躍用戶量(DAU)同樣驚人，達到10.1億，移動端DAU達8.94億，這些驕人的數(shù)據(jù)都能夠清晰的表明Facebook開放平臺的成功。當然，F(xiàn)acebook的成功源于其基于服務的價值主張，即為滿足顧客的需求提供多樣化的服務，客戶與企業(yè)共同創(chuàng)造價值。一方面，F(xiàn)acebook把用戶放在中心位置，為了增強用戶的體驗，通過開放平臺讓全世界各地的開發(fā)員參與到網(wǎng)站功能設計中，并且讓用戶自由地進行功能選擇，吸引更多的用戶。另一方面，利用這些數(shù)以億計的客戶資源，通過為企業(yè)提供專業(yè)化的應用數(shù)據(jù)服務、廣告投放、流動媒體直播、臉書推廣、游戲卡充值、流行音樂服務等途徑獲得相應的平臺利潤。

目前，F(xiàn)acebook正在全力向物聯(lián)網(wǎng)進軍，如Facebook 2015年3月25日推出了一套全新的開發(fā)者工具，這些工具可以用來打造讓用戶遠程控制諸如車庫門搖控開關(guān)和恒溫計等家庭設備。總之，F(xiàn)acebook就是從滿足客戶相互交流的需求出發(fā)，不斷推出各種產(chǎn)品更好地滿足平臺內(nèi)進行交流各方的需求，即在聚集互聯(lián)網(wǎng)空間客戶無數(shù)差異化需求的同時，聚集眾多提供不同服務的企業(yè)，使參與各方在交互過程中共同創(chuàng)造價值，也創(chuàng)造了自己的利潤空間。

(二)追求價值網(wǎng)絡中的中心企業(yè)地位——以利豐集團公司為例。

按照傳統(tǒng)的商品主導邏輯，企業(yè)需要沿著其所在價值鏈的特定片斷集中于發(fā)展規(guī)模和專長，根據(jù)自己的價值貢獻在全球價值鏈上獲得利益分配?；诖耍髽I(yè)為了獲得更多附加值,爭取市場競爭地位,往往會現(xiàn)在價值鏈低附加值環(huán)節(jié)累積經(jīng)驗或資本，然后開始不同方式的創(chuàng)新向“微笑曲線”兩端逐步升級，即主張全球價值鏈上的企業(yè)只有處在價值鏈的高端環(huán)節(jié)(微笑曲線兩端的環(huán)節(jié))才能獲得更多的利益分配。但技術(shù)進步帶來的價值環(huán)節(jié)向價值網(wǎng)的變化使得不僅價值增值的環(huán)節(jié)不斷增多，且企業(yè)的邊界將變得越來越模糊，再加上高價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的頻繁變更和價值鏈的不斷重組，使得簡單地按照各環(huán)節(jié)的貢獻來分配利益往往會出現(xiàn)矛盾和沖突。

而按照服務主導邏輯，商業(yè)模式的價值創(chuàng)造以及利益分配形式已發(fā)生改變，所有參與者都是資源整合者，共同創(chuàng)造價值并獲得利益分配。這樣，不僅行業(yè)的邊界消失了，而且企業(yè)內(nèi)部價值活動和企業(yè)外部的價值活動也緊密結(jié)合在一起了。整個世界市場是以產(chǎn)品需求者(或顧客)為核心的價值創(chuàng)造體系,無論是商品還是服務品都是間接和直接提供服務一種工具，[5]是服務價值網(wǎng)絡中的服務流。[52]且服務價值網(wǎng)絡中任何一個節(jié)點的壯大都有可能成為中心企業(yè)，中心企業(yè)再通過管理網(wǎng)絡和設計網(wǎng)絡來實現(xiàn)架構(gòu)控制，從而在整個服務價值網(wǎng)絡中創(chuàng)造更多價值和更多利益分配。因此，一個擁有獨特結(jié)構(gòu)的服務價值創(chuàng)造網(wǎng)絡往往會給企業(yè)帶來難以模仿的競爭優(yōu)勢，并成為這一服務價值網(wǎng)絡中的中心企業(yè)就成為商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑之一，如利豐集團從代購代理向整體供應鏈管理者的演變。

香港利豐集團起源于廣州的華資貿(mào)易(1906—1949)，是香港最悠久的出口貿(mào)易商號之一，因此早期承擔的僅是供應商和客戶之間的中介角色。僅僅只是根據(jù)客戶的要求去尋找合適的供應商，起到一個信息中介的作用，并從中收取傭金。隨著貿(mào)易公司之間的競爭的加劇，這種模式逐漸走向沒落，C&A事件的發(fā)生使利豐不得不推動商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。于是，在激烈的競爭迫使歐美的經(jīng)銷商和零售商開始從東南亞尋求低成本的供應商的背景下，利豐順應環(huán)境的變化開始扮演地區(qū)性采購代理的角色，但這一方式并沒有給利豐帶來豐厚的利潤。于是，利豐開始追求新的商業(yè)模式變革，尋求成為無邊界生產(chǎn)的計劃管理者和實施者，即利豐集團搜集客戶需求，然后根據(jù)客戶需求制定一個完整的生產(chǎn)計劃，并給參與生產(chǎn)計劃的企業(yè)或工廠制定嚴格的規(guī)定甚至跟蹤控制，確保商品質(zhì)量和及時交付。盡管這一模式使得利豐又走向一個新的臺階，但嘗到甜頭的利豐集團并無局限于此。他們利用以信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)為核心的第三次產(chǎn)業(yè)革命帶來的機遇，在無邊界生產(chǎn)的基礎上大力推動虛擬生產(chǎn)模式，即利豐本身并不從事生產(chǎn)活動，而是關(guān)注設計、原材料采購、樣品制作、生產(chǎn)監(jiān)控、物流與航運、進出口安排等。虛擬生產(chǎn)商業(yè)模式的成功并沒有使利豐停下前進的步伐，為了使整條供應鏈的運作更加合理與順暢，利豐開始在虛擬生產(chǎn)模式的基礎上開發(fā)更全面的供應鏈服務。即制定整體供應鏈規(guī)劃，然后將整體供應鏈分解成不同環(huán)節(jié)，并加強每一環(huán)節(jié)幾個環(huán)節(jié)之間協(xié)調(diào)的分析與計劃，力求不斷優(yōu)化供應鏈的運作。至此，利豐從一個周邊服務提供者演變成為全球供應鏈經(jīng)理人，即全球服務價值網(wǎng)中的中心企業(yè)。對來自世界各地的任何一份貨品訂單，都是以顧客為中心，在全球范圍內(nèi)進行供應鏈的優(yōu)化配置，強調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務在供應鏈上定位并將非核心業(yè)務外包，各企業(yè)之間緊密合作，風險共擔、利益共享，從而創(chuàng)造出一條最有效益的供應鏈，并利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈運作，為客戶提供具有競爭力產(chǎn)品的同時從整個服務供應鏈網(wǎng)中獲得更多的利益分配?？傊?，利豐之所以能夠從邊緣走到中心，可以歸結(jié)為其價值主張從商品主導邏輯向服務主導邏輯的轉(zhuǎn)變。利豐公司在服務主導邏輯的指導下，先是構(gòu)建服務主導導向的組織——供應鏈服務商，使公司能將競爭優(yōu)勢的來源從企業(yè)個體層面向網(wǎng)絡層面聚焦，將業(yè)務范圍從中介擴大到整個供應鏈；然后根據(jù)服務主導邏輯提出的去物質(zhì)化(服務化)價值主張——聚核——擴網(wǎng)，推動利豐商業(yè)模式涵蓋的業(yè)務環(huán)節(jié)越來越豐富、網(wǎng)絡越來越大，成為供應鏈管理者。并在以信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)為重要特征的第三次產(chǎn)業(yè)革命的推動下，其網(wǎng)絡中心地位越來越鞏固，最后成為整體供應鏈的管理者，在整個服務價值網(wǎng)絡中處于中心地位。

(三)整合解決方案提供——以蘋果公司為例。按照傳統(tǒng)商品主導邏輯理論，企業(yè)很自然地成為了經(jīng)濟生活中的主導角色，整合可獲得的各種資源提供給顧客所需商品或服務。于是，企業(yè)成為唯一的價值創(chuàng)造者，而顧客僅僅是價值的消費者或毀滅者。[1]因此，商品主導邏輯較偏重于以單個企業(yè)的觀點來分析價值活動，商品和服務品在價值鏈上處于不同的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，盡管各環(huán)節(jié)之間有一些合作，但因市場分割而關(guān)系非常松散。信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不僅使分布在不同時間和空間的顧客的交流和交換需求得以實現(xiàn),顧客可借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡掌握大量的信息而獲得選擇主動權(quán)，企業(yè)也可借助技術(shù)使顧客參與到產(chǎn)品設計生產(chǎn)銷售的全過程，企業(yè)和顧客在價值創(chuàng)造過程中實現(xiàn)互動，顧客由單純的需求滿足者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變。而且，隨著顧客需求越來越趨向個性化，企業(yè)要充分了解客戶信息，與客戶一起精心訂做符合其個性化口味的解決方案，而這一解決方案的實現(xiàn)可能需要縱向關(guān)聯(lián)企業(yè)或使用集成技術(shù)創(chuàng)造價值。因此，商品主導邏輯的相關(guān)理念已無法滿足現(xiàn)實市場發(fā)展的需要。

而按照服務主導邏輯，企業(yè)和顧客共同合作來為顧客創(chuàng)造使用價值，[53]且供應商、雇員和股票持有者和其他網(wǎng)絡伙伴也都參與到價值創(chuàng)造中。[20]企業(yè)主要任務是重新配置服務價值網(wǎng)絡中行動者的角色和關(guān)系，經(jīng)由新的角色以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價值。[21]因此，以客戶為中心提供一個整個解決方案滿足客戶現(xiàn)有的或潛在的需求就成為商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑之一，如蘋果公司從電子產(chǎn)品生產(chǎn)商向數(shù)字生活解決方案提供商的轉(zhuǎn)變。

起家于電腦組裝的蘋果公司，最開始也是將焦點放在個人電腦。但與當時的個人電腦大咖IBM 公司僅關(guān)注產(chǎn)品性能不同，蘋果公司一開始就將用戶的體驗放在首要位置，即要滿足消費者簡單易用和藝術(shù)般設計需求。正是這一服務思維，使得蘋果公司曾經(jīng)輝煌一時。盡管蘋果公司將客戶需求放在中心位置，但與其他公司相比并沒有明顯差異化的產(chǎn)品，加上硬件和軟件開發(fā)的封閉業(yè)務模式必然會遭遇其他公司的聯(lián)合抵制，Apple III和Apple Lisa的失敗使得蘋果公司開始走下坡路，就是革命性的Macintosh電腦的推出也沒有改變這種下滑趨勢。直到90 年代末期喬布斯重返蘋果之后，雖然技術(shù)上iMac 并沒有突破性的創(chuàng)新，但公司開始將客戶對藝術(shù)時尚的追求這一新的需求融入到產(chǎn)品設計中，“i ”系列產(chǎn)品的推出使公司重新走上輝煌。尤其是2001年11月推出的ipod，憑借其漂亮的外觀以及和 iTunes 的完美結(jié)合使得蘋果公司徹底走出低谷，這也標明蘋果公司的戰(zhàn)略已完全從商品主導邏輯轉(zhuǎn)向服務主導邏輯。在服務主導邏輯的引導下，硬件(ipod)和軟件(iTunes)都只是蘋果公司提供相關(guān)服務的載體，其中硬件(ipod)及其周邊產(chǎn)品公司只需提供一個設計思維或價值主張就可以讓其他電腦制造商來完成，軟件(iTunes)上的內(nèi)容可以由第三方參與者提供，這樣蘋果公司、用戶以及產(chǎn)品或服務的第三方提供者就有機的聯(lián)系起來了，從而開創(chuàng)出一種全新的商業(yè)模式——蘋果公司作為看護者將硬件、軟件和服務整合在一起，這樣公司與消費者之間不再是一次性交易，而是與顧客的持久性交互，通過交互共同創(chuàng)造價值。正是iPod+iTunes 模式的成功使得蘋果看到了終端內(nèi)容服務市場的巨大潛力，開始從單純的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商向數(shù)字生活解決方案提供商轉(zhuǎn)變。新的應用軟件平臺App Store 誕生以及10 年“i”系列產(chǎn)品發(fā)展將這一理念付諸實施。而且，為了盡可能地貼近更多的消費者，擴大“蘋果迷”以外消費者對蘋果產(chǎn)品的認知，蘋果零售店(Apple Store)精心設計了呈現(xiàn)“數(shù)字生活中樞”的用戶體驗場，店內(nèi)的區(qū)域都以“方案解決區(qū)域”為中心設計，創(chuàng)造可以找到解決問題的“整體方案”，以方便顧客。

總之，蘋果公司憑借 iPhone、iPad、Mac、Apple Watch、iOS、OS X、watchOS等產(chǎn)品引領(lǐng)了全球創(chuàng)新的同時，致力于提供獨特的、易于整合的數(shù)字生活解決方案，并將數(shù)字生活逐漸拓展到視頻、游戲、在線出版和在線廣告等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。目前充當硬件和軟件平臺以及第三方機構(gòu)整合服務提供網(wǎng)絡的看護者的蘋果公司，正力圖將公司構(gòu)建的數(shù)字生活價值網(wǎng)絡的網(wǎng)絡效應向更多行業(yè)拓展。

五、結(jié)論

基于交換價值的商品主導邏輯認為，企業(yè)是價值創(chuàng)造者而顧客是價值的毀滅者，商品和服務有明確的區(qū)分，商品是對財富累積有貢獻的關(guān)鍵產(chǎn)出而服務僅是“次優(yōu)”產(chǎn)出。而基于使用價值的服務主導邏輯認為，顧客不再是價值的毀滅者而與企業(yè)一起共同創(chuàng)造價值，商品和服務都統(tǒng)一到服務上，企業(yè)的戰(zhàn)略任務是重新配置服務生態(tài)系統(tǒng)中行動者的角色和關(guān)系。[21]但是以信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)為特征的第三次技術(shù)革命改變了整個企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，商品和服務品的明確區(qū)分不僅相當困難且成為一種負擔，[22]企業(yè)希望通過向顧客提供能滿足其需求的服務而實現(xiàn)價值增值，顧客希望企業(yè)能根據(jù)其需求(使用價值)來提供各種服務。因此，與傳統(tǒng)技術(shù)分離觀相適應的商品主導邏輯顯然無法解釋當今的一些現(xiàn)象，以信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)為特征的第三次技術(shù)革命已使得商品和服務沒法進行完全的區(qū)分，企業(yè)的價值增值實現(xiàn)體現(xiàn)在將兩者組合的“解決方案”中。而服務主導邏輯提出的10個基礎性假設前提(FPs)充分體現(xiàn)“合”的特色[5]且關(guān)注的是服務流。[54]因此，第三次技術(shù)革命使得指導企業(yè)戰(zhàn)略行動的價值理念發(fā)生變化，從商品主導邏輯轉(zhuǎn)向服務主導邏輯。

本質(zhì)上講,商業(yè)模式的核心功能與根本意義在于通過提高交易效率來創(chuàng)造新價值，價值觀念的變化必然導致商業(yè)模式變革。因此，當技術(shù)創(chuàng)新使企業(yè)商業(yè)邏輯從商品主導轉(zhuǎn)向服務主導時，其必然使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需求。而按照服務主導邏輯，全球價值鏈上各環(huán)節(jié)都是向消費者提供服務的，而且消費者最終接受的服務可能由多個環(huán)節(jié)共同完成。尤其是在信息技術(shù)高速發(fā)展和網(wǎng)絡技術(shù)日趨成熟的背景下，企業(yè)的成功已不再僅僅局限于全球價值鏈上某一環(huán)節(jié)的不斷縱深發(fā)展，而是開放平臺的構(gòu)建、整個服務價值網(wǎng)絡中網(wǎng)絡權(quán)力的獲取以及整合方案的提供。

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責任編輯：明加

收稿日期：2016—01—05

基金項目：國家自然科學基金面上項目《全球價值鏈下中國服務業(yè)國際競爭力研究：基于貿(mào)易增加值的分析》(編號：71573057)；廣東省科技廳2014年公益研究與能力建設項目《基于服務主導邏輯的技術(shù)產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)商業(yè)模式研究——以廣東為例》(編號：2014A040401090)；廣東金融學院2015年度創(chuàng)強工程自主創(chuàng)新能力提升計劃類項目《中美新技術(shù)與新興產(chǎn)業(yè)合作潛力以及廣東的選擇》；廣東省哲學社會科學規(guī)劃項目《服務主導邏輯下的制造業(yè)服務化轉(zhuǎn)型研究》(編號：GD13CYJ10)。

作者簡介：李文秀(1978—)，女，湖北漢川人，廣東金融學院研究員，博士，研究方向為服務經(jīng)濟與管理；Yueming QIU(1984—),Female,Arizona,USA.Assistant Professor,Technological Entrepreneurship and Management.Arizona State University,USA,energy economics；馬鵬(1978—)，男，河南淅川人，廣東金融學院教授，研究方向為服務經(jīng)濟與管理。

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：1008—4533(2016)03—0080—010

DOI:10.13975/j.cnki.gdxz.2016.03.013