中國家族企業(yè)傳承現(xiàn)狀研究及對策分析
——以上市公司為例

中國人民大學(xué)商學(xué)院　張　璋

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中國家族企業(yè)傳承現(xiàn)狀研究及對策分析
——以上市公司為例

中國人民大學(xué)商學(xué)院張璋

本文著眼于家族企業(yè)傳承現(xiàn)狀的熱點話題，以家族企業(yè)中的上市公司為研究樣本，調(diào)查創(chuàng)始人年齡分布，探討中國家族企業(yè)是否已進(jìn)入接管的關(guān)鍵時期。同時在分析傳承現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，展開對選用家族內(nèi)部成員、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、內(nèi)部員工提任等主要傳承模式的論述。

家族企業(yè) 傳承 傳承模式

家族企業(yè)本質(zhì)為企業(yè)的所有權(quán)歸家族所有，一般情形下，企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職位由家族成員出任，或者是最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)組成里會出現(xiàn)幾位家族親屬。截至2014年下半年，我國民營企業(yè)僅在A股成功上市的就達(dá)1485家，其中有近750個左右的家族企業(yè)。隨著改革開放的不斷深入，家族企業(yè)從初創(chuàng)期逐漸成長壯大。但不可否認(rèn)的是，家族企業(yè)創(chuàng)始人不能違背自然規(guī)律，也會逐漸衰老，無法永續(xù)參與企業(yè)經(jīng)營，故任何一個家族企業(yè)將會不可避免地面臨家族企業(yè)交接的過程。而企業(yè)交接順利與否將會關(guān)系到家族企業(yè)的生死存亡，由于我國特殊的歷史背景及政治環(huán)境，目前的家族企業(yè)的掌門人大部分還是企業(yè)的“創(chuàng)一代”。從客觀且長遠(yuǎn)的角度來講，創(chuàng)一代們終會衰老，也會有“干不動”的一天。即使身體硬朗，思維與精力也不允許他們像青年時的狀態(tài)一樣去應(yīng)對愈加激烈的市場競爭。創(chuàng)一代們，甚至是已經(jīng)接過班的“創(chuàng)二代”們必須認(rèn)真審視企業(yè)交接這一話題。

1　文獻(xiàn)綜述

鑒于中國家族企業(yè)的發(fā)展歷史不長，家族企業(yè)傳承領(lǐng)域的研究偏少。有關(guān)家族企業(yè)傳承現(xiàn)狀的理論研究，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為我國需打破家族后代接管家業(yè)的傳內(nèi)不傳外的局限，與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)相融合、適當(dāng)引入社會人才。王少杰等(2012)認(rèn)為中國家族企業(yè)的傳承模式想要打破傳承的困境，就要跳出 “文化陷阱”，實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變。虞斌(2011)通過對恒遠(yuǎn)公司企業(yè)交接案例分析，也提出了“子女沖突”、“父子沖突”等問題對傳統(tǒng)傳承的挑戰(zhàn)。在家族企業(yè)傳承模式方面，學(xué)者提出了若干模式，但基本上可以總結(jié)為任用家族內(nèi)部成員和引進(jìn)家族外部成員的兩種模式。蔣佰祥(2007)提出了家族成員接班、內(nèi)部發(fā)掘培養(yǎng)、聘請職業(yè)經(jīng)理人等家族企業(yè)交接模式。李北偉(2012)提出了家族后代、夫妻、兄弟、婿媳的家族傳承及提任內(nèi)部精英、外部搜尋等模式，并提出了家族企業(yè)既要保持家族特色又要有開放的市場觀念的觀點。

對于有關(guān)影響傳承因素，不少學(xué)者通過實證研究，得出在位者特征和家族因素對企業(yè)傳承的影響最為顯著。如徐莉萍等(2009)研究得出創(chuàng)始人的年齡及接班人忠誠度是影響企業(yè)交接模式的重要因素的結(jié)論。家族企業(yè)傳承一直是西方管理學(xué)界的研究焦點，其研究更深入、更具系統(tǒng)性。企業(yè)傳承計劃被西方學(xué)者認(rèn)為是企業(yè)傳承過程中的一部分，同時也是企業(yè)傳承成功與否的關(guān)鍵一步。 Avila(2003)選取若干個家族企業(yè)進(jìn)行實證研究，發(fā)現(xiàn)提前規(guī)劃傳承的企業(yè)比沒有規(guī)劃的企業(yè)傳承更順利，傳承過程相較更和氣，制訂傳承計劃有利于企業(yè)傳承的穩(wěn)步推進(jìn)。Beckherd也表示傳承規(guī)劃是家族企業(yè)戰(zhàn)略的重要部分，事關(guān)企業(yè)的長期發(fā)展能力。有關(guān)繼承人選拔標(biāo)準(zhǔn)，Malone提出受教育程度、業(yè)務(wù)水平、財務(wù)管理能力、道德品行常被用來評估接管人選勝任能力的指標(biāo)。特別是當(dāng)家族成員作為接班人選時，在位者還需考慮子女性別年齡、長幼秩序等因素。但這些分析都集中在家族企業(yè)接管模式相關(guān)的話題，缺乏關(guān)注上市公司家族企業(yè)創(chuàng)始人整體年齡狀況，及如何提早根據(jù)企業(yè)自身特點制定接管方案以沉穩(wěn)應(yīng)對。

2　家族企業(yè)創(chuàng)始人年齡及傳承現(xiàn)狀調(diào)查

本文在深滬兩市、中小板及創(chuàng)業(yè)板中隨機(jī)選取了222個中國內(nèi)地的上市公司家族企業(yè)作為研究樣本，意在統(tǒng)計創(chuàng)始人的年齡分布。年齡數(shù)據(jù)主要來源于其發(fā)布的公司年報和相關(guān)公司公告。限于篇幅所限，統(tǒng)計信息表并未列出。經(jīng)計算，中國上市公司家族企業(yè)創(chuàng)始人平均年齡為55.5歲，年齡最長的為太陽電纜創(chuàng)始人79歲，年齡最小的為美晨科技創(chuàng)始人40歲。

我國上市公司家族企業(yè)創(chuàng)始人年齡集中分布在50～55年齡區(qū)間段(占比達(dá)35%)及其相近的年齡區(qū)間(45～50歲和55～70歲，占比分別為16%和37%)。七旬以上和45歲以下在創(chuàng)始人年齡構(gòu)成中屬于少數(shù)部分，占比共達(dá)12%。綜上所述，50歲以上的共占78%。從以上年齡結(jié)構(gòu)特征可以看出，我國家族企業(yè)創(chuàng)始人年齡總體趨于國家法定退休水平，創(chuàng)始人大部分已步入中年或老年階段。這樣的年齡分布特征符合我國民營企業(yè)發(fā)展歷史，也充分說明在未來的5到10年內(nèi)，我國上市公司家族企業(yè)將涌現(xiàn)史上規(guī)模最大的家族企業(yè)交接潮。如果將企業(yè)接班的前期準(zhǔn)備階段考慮在接管過程內(nèi)，即創(chuàng)始人在55歲(占比11%)時需要著手傳承規(guī)劃事宜，且若不考慮意外情況的發(fā)生，60歲(占比15%)是創(chuàng)始人退位的合理年齡。據(jù)以上年齡分布信息得出，我國已進(jìn)入家族企業(yè)接管的關(guān)鍵時期。但在最近幾年內(nèi)，65歲以上的創(chuàng)始人(占比17%)尤其是年過七旬的已經(jīng)面臨企業(yè)交接班的挑戰(zhàn)，交班人和繼任者都需要做好充分的準(zhǔn)備。高齡董事長們的身體及精力狀況都引起投資者的擔(dān)憂。企業(yè)接管是亟待解決的重要話題，需企業(yè)在任者全盤規(guī)劃、統(tǒng)籌考慮。

截至目前，在750多家上市家族企業(yè)中，已有70多家家族企業(yè)完成了“二代接班”，這里的二代包括女婿或兒媳，占比近10%。如：新希望集團(tuán)的劉暢已從父親劉永好手中接管了企業(yè)的管理大權(quán)，接替了父輩的董事長職務(wù)。除了“二代交接”的模式外，企業(yè)管理權(quán)由職業(yè)經(jīng)理人掌管的家族企業(yè)也有約100家。如居A股上市家族企業(yè)榜首的美的集團(tuán)，集團(tuán)創(chuàng)始人何老在交接時選擇了將經(jīng)營權(quán)交由高級管理人才方洪波，其兒子則作為董事會成員控股家族企業(yè)。這說明引入職業(yè)經(jīng)理人的接管模式已進(jìn)入家族企業(yè)的視野。但交接失敗的事例也時有發(fā)生。京山輕機(jī)在繼任者接管后因與父輩經(jīng)營理念不同而改變主營業(yè)務(wù)，盈利水平逐年下降。浙江龍盛雖然完成傳承，但因為家族成員爭產(chǎn)糾紛導(dǎo)致大兒子與創(chuàng)始人反目成仇，家不和不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在尚未進(jìn)行傳承的A股上市家族企業(yè)中，還出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，家族企業(yè)創(chuàng)始人提早讓子女在公司工作，一、二代同時任職的企業(yè)有近300家，占比超過四成。他們中不少以董事、董秘或副總經(jīng)理的身份進(jìn)入企業(yè)，有的已擔(dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常運營?？傮w上來講，我國已完成傳承的企業(yè)屬于少數(shù)部分。在即將到來的5到10年內(nèi)，大量家族企業(yè)將面臨換帥考驗，進(jìn)入到接管的關(guān)鍵時刻。

3　家族企業(yè)接管應(yīng)對策略

企業(yè)是否能夠順利交接，并在交接后是否能如預(yù)期實現(xiàn)持續(xù)成長，已是我國家族企業(yè)創(chuàng)始人不得不應(yīng)對的挑戰(zhàn)。本文主要探討三種模式。

3.1家族成員接任

子承父業(yè)的接管模式，符合我國家庭傳統(tǒng)情節(jié)，且保證企業(yè)血統(tǒng)的純正性。除了子承父業(yè)外，家族其他成員，如夫妻、兄弟也可接管企業(yè)。子承父業(yè)具有顯著優(yōu)點。首先，它是成本最低的接管模式，具有以血緣關(guān)系為依托的信任優(yōu)勢。第二，家族企業(yè)的公司文化往往受創(chuàng)始人等核心人員的特質(zhì)影響較大，而后代會在一定程度遺傳父輩的特征，與企業(yè)文化更契合。第三，接管人與父輩的利益出發(fā)相一致，都關(guān)注家族企業(yè)利益的最大化與公司的可持續(xù)發(fā)展。在強(qiáng)烈的動機(jī)驅(qū)使下，公司在接管后的經(jīng)營表現(xiàn)則得到了很大保證。例如傳化集團(tuán)的徐冠巨，從父親徐傳化手中接管了企業(yè)后，將企業(yè)發(fā)揚光大并成功上市。這是子承父業(yè)模式下最理想的結(jié)果。但這種模式也存在局限性，如若企業(yè)創(chuàng)始人擁有不止一個孩子，這時如何在其中挑選出合適的接班人并能夠維持兒女們的利益均衡，保持家族內(nèi)部和諧是接管時的又一挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)創(chuàng)始人可以在選定其中一位繼位的同時，讓其他兒女擁有公司部分股權(quán)，有權(quán)享受企業(yè)經(jīng)營所創(chuàng)造的利益，經(jīng)營權(quán)則歸選定的繼任者所有。但由于涉及利益復(fù)雜，兒女為爭奪企業(yè)控制權(quán)而導(dǎo)致家庭內(nèi)訌爆發(fā)的事情時有發(fā)生，一定程度上有損公司正常經(jīng)營秩序。如何處理好利益分配，保證家族成員的公平，避免家庭沖突是子承父業(yè)模式下需深思熟慮的地方。

子承父業(yè)雖被視為最順理成章的延續(xù)方式，但在正式接管前，創(chuàng)始人需做大量的準(zhǔn)備工作。在知識經(jīng)濟(jì)時代的當(dāng)下，接班人的學(xué)識素養(yǎng)是不可忽略的，企業(yè)創(chuàng)始人需有計劃地為準(zhǔn)接班人提供豐富的教育機(jī)會。創(chuàng)始人還需重視對接班人能力的考察與培養(yǎng)。在接班人擔(dān)任重要崗位前，可在公司進(jìn)行輪崗或在基層鍛煉一段時間，讓接班人深入了解企業(yè)運營環(huán)節(jié)及公司業(yè)務(wù)操作模式，多創(chuàng)造實踐機(jī)會以彌補(bǔ)他們實操能力的短缺。此外，創(chuàng)始人所積累的社會資本也不容忽視。社會資本不同于物質(zhì)財富，屬無形資產(chǎn)，不能進(jìn)行明晰的產(chǎn)權(quán)交付。創(chuàng)始人要有意識地將社會資本慢慢轉(zhuǎn)移給企業(yè)的接班人。交接班時切勿急功近利，創(chuàng)始人要慢慢引導(dǎo)后代，在樹立接班人信心的同時逐漸接管企業(yè)。

3.2職業(yè)經(jīng)理人引用

在遭遇人才瓶頸的背景下，家族企業(yè)想要高質(zhì)量地發(fā)展，就要避免任人唯親，努力任人唯能。職業(yè)經(jīng)理人即對企業(yè)擁有經(jīng)營決策權(quán)，參與管理企業(yè)日常經(jīng)營活動。但不擁有對公司的主要控制權(quán)，而是以薪酬、股票期權(quán)方式獲得報酬。家族成員仍是企業(yè)利益的享有者。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人是現(xiàn)代化公司治理模式，并非權(quán)落他人。一方面，當(dāng)家族企業(yè)的后代或其他家族成員沒有意愿或能力接管企業(yè)時，企業(yè)穩(wěn)健的持續(xù)經(jīng)營需要懂經(jīng)營、懂管理的人去領(lǐng)導(dǎo)，否則將會出現(xiàn)人離企業(yè)散的困境。另一方面，引進(jìn)能力高強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人會突破家族成員自身能力的限制，在公司經(jīng)營管理上體現(xiàn)出更高水平。而且，相較于家族內(nèi)部成員繼任的接管模式，職業(yè)經(jīng)理人的替換成本較低。如若發(fā)生接班人綜合素質(zhì)與企業(yè)不相契合，更換職業(yè)經(jīng)理人無疑更加靈活，且交易成本低。但這種模式往往會產(chǎn)生委托代理問題。家族成員出于對職業(yè)經(jīng)理人管理水平的擔(dān)憂，及強(qiáng)烈的管控欲，不愿意完全放權(quán)。職業(yè)經(jīng)理人則希望能擁有完全的自主權(quán)，無形之中就出現(xiàn)了權(quán)力的暗中較勁。最后，家族企業(yè)更關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，希望職業(yè)經(jīng)理人能夠傾盡全力為公司創(chuàng)造最突出的業(yè)績而不分享更多收益，即相對成本最小化。但職業(yè)經(jīng)理追求短期個人效用最大化，以較小的工作量就獲得可觀的回報。且目前職業(yè)經(jīng)理人監(jiān)督機(jī)制不健全，家族企業(yè)創(chuàng)始人無法放心地將艱苦打拼后已經(jīng)有了一定規(guī)模的家族企業(yè)交由有風(fēng)險的家族外部人員接管。

為順利完成接班，創(chuàng)始人應(yīng)構(gòu)建雙贏策略。在引進(jìn)前，企業(yè)負(fù)責(zé)人需根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行人才需求分析，制定好科學(xué)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，以選擇與企業(yè)相匹配的管理者。從源頭上把控，降低企業(yè)無意義的交接成本。第二，家族企業(yè)掌控者要主動打開心結(jié)，與職業(yè)經(jīng)理人建立互信，幫助職業(yè)經(jīng)理人更深入地了解公司業(yè)務(wù)及發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)融合。同時為職業(yè)經(jīng)理搭建良好的管理團(tuán)隊，使其在企業(yè)中樹立威信以順利開展管理工作。第三，建立約束與激勵職業(yè)經(jīng)理人的體制，設(shè)立監(jiān)管部門，規(guī)避職業(yè)經(jīng)理逾越權(quán)利界限，以公謀私。制定業(yè)績考核制度，明確職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利與義務(wù)，并在此基礎(chǔ)上設(shè)立與績效相關(guān)的薪酬，還可采取股票期權(quán)等激勵方式，使其成為企業(yè)利益相關(guān)者，以激發(fā)主觀能動性。

3.3內(nèi)部員工提任

內(nèi)部員工進(jìn)行提任也是非家族成員接管家族企業(yè)的方式之一。這種方式意在為企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)現(xiàn)有人力資源中甄選出能力突出、對公司忠誠、滿足接班人條件的現(xiàn)有內(nèi)部職員作為繼任者。相較于職業(yè)經(jīng)理人，家族企業(yè)創(chuàng)始人對內(nèi)部員工更加信任，所掌握信息更全面。且企業(yè)內(nèi)部員工憑借著實地工作經(jīng)驗與企業(yè)文化、管理團(tuán)隊更契合，可以切身的理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。另外，從公司現(xiàn)有員工中甄選接班人減少了不匹配的可能性。在選擇此種模式時，企業(yè)創(chuàng)始人需認(rèn)真審視企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，還要有培養(yǎng)意識，要給予備選人們一定的挑戰(zhàn)，之后從中甄別出真正符合標(biāo)準(zhǔn)的高素質(zhì)人才。創(chuàng)始人在選定合適的接班者后，還需預(yù)先對其進(jìn)行有針對性地培養(yǎng)和鍛煉，任何一個管理型人才都應(yīng)有一個過程去鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，使其最大限度地做好權(quán)力交接。除了提高勝任能力，還需幫助接班人拓展人脈，在公司建立威信。當(dāng)然，不是沒有信用危機(jī)的，還是要構(gòu)建有效的約束機(jī)制。

4　結(jié)語

基于對我國上市公司家族企業(yè)創(chuàng)始人年齡的調(diào)查，可以得到我國已逐漸進(jìn)入企業(yè)交接班的高峰期，未來的十年之內(nèi)是企業(yè)接管的關(guān)鍵階段。但我國家族企業(yè)在做接管模式?jīng)Q策時，可以參考國外順利傳承企業(yè)的經(jīng)驗，但也要注意因地適宜。不可一概否定我國“子承父業(yè)”為主的傳統(tǒng)接管模式，但也不能草率地選用國外引進(jìn)家族外部成員模式。即使是選定了合適的接管模式后，也不能操之過急，急于傳承企業(yè)。權(quán)力交接的過程需要循序漸進(jìn)，慢慢切入。在家族企業(yè)創(chuàng)始人退居一線后，仍應(yīng)為家族企業(yè)的戰(zhàn)略掌舵，新掌門人則負(fù)責(zé)處理企業(yè)日常經(jīng)營管理工作，讓接班人與企業(yè)慢慢磨合。接管過程的原則，就是將對企業(yè)發(fā)展最有利的人放到最重要的位置上，無論是家族成員或非家族成員，只要接班人能為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值，企業(yè)永續(xù)發(fā)展就有保障。

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