淺析火電企業(yè)成本控制

王彬彬

（國網(wǎng)山西省電力公司財務(wù)部，山西太原030001）

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淺析火電企業(yè)成本控制

王彬彬

（國網(wǎng)山西省電力公司財務(wù)部，山西太原030001）

摘要：近年來我國煤炭價格持續(xù)大幅下跌，為火電企業(yè)降低成本提供了良好的外部環(huán)境。但是受經(jīng)營理念、管理思路和管理手段等因素制約，煤價下降空間并沒有完全體現(xiàn)為產(chǎn)品成本降低，甚至出現(xiàn)了由于燃煤成本降低而放松了成本控制的現(xiàn)象。成本控制是企業(yè)永恒的主題，是企業(yè)經(jīng)營理念、管理水平、技術(shù)創(chuàng)新能力的集中體現(xiàn)，對企業(yè)提高市場競爭力、擴大市場份額、釋放改革紅利具有重要意義，是企業(yè)內(nèi)部控制的核心內(nèi)容。本文通過分析火電企業(yè)的成本構(gòu)成，提出了針對性的控制策略和建議，以期對火電企業(yè)合理控制成本提供一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：火電企業(yè)；經(jīng)營成本；內(nèi)部控制

一、前言

2014年末，我國發(fā)電裝機容量達到13.6億千瓦，其中，火電機組裝機9.2億千瓦，占總裝機容量的67.6%。全年發(fā)電用煤24.6億噸，占全國煤炭消費總量的71%。火電企業(yè)節(jié)能降耗對降低全社會成本、落實國家節(jié)能減排政策都具有重要意義。與國外相比，我國火電企業(yè)單位能耗高、產(chǎn)出低，整體效率不高。近年來我國火電裝機容量快速增長，在滿足經(jīng)濟社會發(fā)展的同時，也帶來了大量的環(huán)境問題，引起社會的廣泛關(guān)注。國家相關(guān)部門要求火電企業(yè)必須投運脫硫、脫硝、除塵等環(huán)保，進一步增加了火電企業(yè)經(jīng)營成本。

2015年3月16日，中共中央、國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見》，按照“管住中間、放開兩頭”設(shè)計思路，將有序放開輸配以外的競爭性環(huán)節(jié)電價，發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價主要由市場決定。過渡期間，主要是通過發(fā)電企業(yè)與大力用戶直接交易，實現(xiàn)市場決定上網(wǎng)電價。在此情況下，合理控制和不斷降低經(jīng)營成本，對發(fā)電企業(yè)提高市場競爭力、擴大市場份額、釋放改革紅利具有重要意義，且尤為迫切。

二、火電企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及存在的問題

近年來，受煤炭價格下降和管理水平提升雙重作用，火電企業(yè)成本控制取得了明顯的成效，標煤單價和供電煤耗持續(xù)降低，抵減上網(wǎng)電價下調(diào)因素影響后，2014年，各大發(fā)電集團利潤大幅增長。但火電企業(yè)成本控制現(xiàn)狀與經(jīng)濟社會發(fā)展要求和國家相關(guān)部門管理要求相比，待改進和提高的地方還很多，具體表現(xiàn)為：

（一）成本管控觀念落后

國內(nèi)許多火電企業(yè)對于成本管控的認識，仍然停在反映階段，監(jiān)督不足?；痣娖髽I(yè)的經(jīng)營管理層缺乏相應(yīng)的理論基礎(chǔ)，對成本管控的過程和目標不太了解，片面認為成本管控只是財務(wù)人員的職責，忽視了管理者和生產(chǎn)者在成本控制中的作用。

（二）成本管控手段落后

現(xiàn)代企業(yè)的成本控制應(yīng)該是全方位、全過程、全員參與的系統(tǒng)工程，需要不斷改進成本管理方法，提升控制手段。目前火電企業(yè)管控范圍主要局限于生產(chǎn)中直接耗用，常常忽略人員成本、安全生產(chǎn)成本等其他因素；管控重心側(cè)重于事后反映，缺乏預(yù)算和執(zhí)行過程管控；成本控制上突出關(guān)鍵點的較多，缺少點線面結(jié)合，全面成本控制意識不強。

（三）人力資源成本管控意識不強

一些企業(yè)為了滿足上級單位考核，不顧實際需求和人工成本承受能力，過度追求人才當量密度，盲目提高人才進入門檻，使得招聘門檻過高，高學歷人才集中，甚至超過了崗位需求，出現(xiàn)了人才浪費現(xiàn)象，推高了的人工成本。同時，人員配置機制去行政化不夠，人員不能完全市場化，導(dǎo)致了人才短缺與人才過剩并存的結(jié)構(gòu)性問題突出，人員評價機制和公平競爭機制有待完善，績效管理水平尚需提高。

三、成本驅(qū)動因素分析

火電企業(yè)經(jīng)營成本可分為：資源動因成本：主要包括燃料費和水費，約占總成本的75%；設(shè)備動因成本：主要包括折舊費用和資產(chǎn)運行維護費用，約占總成本的15%；人員動因成本：主要包括工資、福利費及各項保險，約占總成本的6%；其他成本，約占總成本的4%。

（一）資源動因成本分析

一是燃料成本，約占火電企業(yè)總成本的73%，燃料是火電企業(yè)成本控制的重中之重。2012年以來，我國煤炭價格持續(xù)下跌，2015年6月30日環(huán)渤海地區(qū)發(fā)熱量5500大卡動力煤綜合平均價格為418元/噸，較2012年末下降267元/噸（據(jù)測算，標煤單價每降低10元/噸，對應(yīng)上網(wǎng)電價可降低3元/千千瓦時），為火電企業(yè)降低成本提供了良好的外部環(huán)境，但是燃料成本下降的空間并未完全體現(xiàn)為上網(wǎng)電價下降，主要是解決了火電企業(yè)脫硝、除塵等環(huán)保電價成本。二是用水成本，經(jīng)有關(guān)部門證實“十一五”期間，國內(nèi)電力行業(yè)年用水量由85.5億立方米直降到83.7億立方米，單位發(fā)電用水量從3.00立方米每兆瓦時降到2.45立方米每兆瓦時，降低幅度達18.3%；而廢水的排放量從24.2億立方米降到10.9億立方米，降幅達55%。但是與發(fā)達國差距依舊明顯。主要表現(xiàn)為廢熱排放過多，重復(fù)用水率低，自來水使用率高，中水回收成本較高。

（二）設(shè)備動因成本分析

一是折舊費，約占總成本的13%左右。二是，運行維護成本，每年火電企業(yè)通常會進行一次較大的例行年檢，加之平時的一些日常檢修，運行維護成本占總成本的2%左右。如果由于操作不當和運行維護不及時，致使發(fā)電機組壽命縮短，還會進一步抬高折舊費，同時也會增加零停檢修次數(shù)，增加運行維護成本。

（三）人員動因成本分析

據(jù)了解，我國火電企業(yè)人員結(jié)構(gòu)中，技術(shù)人員與管理人員比重為6:4。一是與發(fā)達國家相比，直接創(chuàng)造財富的一線生產(chǎn)人員比例較低，管理類人員比例偏高高，管理人員一般工資水平相對較高，導(dǎo)致人工成本相對較高。二是國有企業(yè)通常傾向于招聘一些文憑較高的大學或碩士畢業(yè)生，以提高企業(yè)人才當量密度，但是技術(shù)性員工比例卻是逐年降低，出現(xiàn)了一些高薪低效現(xiàn)象。三是火電企業(yè)中部分技術(shù)人員或熟練工，由于薪酬水平達不到心理預(yù)期，造成行業(yè)內(nèi)人員流動頻繁，增加了技術(shù)人員和熟練工的培養(yǎng)成本。

四、火電企業(yè)成本控制策略

（一）燃料成本控制

一是合理控制煤價。通過與煤炭企業(yè)簽訂中長期合同，合理控制煤價；鼓勵企業(yè)加強前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略，實現(xiàn)產(chǎn)能結(jié)合；特別是煤炭大省要促進煤電聯(lián)營，減少煤炭在運輸成本中的費用與損耗。二是控制煤炭質(zhì)量。嚴格把控煤炭質(zhì)量，選取優(yōu)質(zhì)電煤，加強煤炭進爐前的篩選工作，去除煤炭中的雜質(zhì)減少煤炭對機器的磨損。同時對煤炭要進行適度粉碎，加大煤炭的燃燒面，提高煤炭的燃燒效率。三是降低煤耗。改進工藝流程，積極研發(fā)新技術(shù)，增加煤炭利用率。加強管理水平、定期對機組進行密封性檢測，認真做好監(jiān)督檢查性工作，將檢查結(jié)果及時準確地傳達給廠區(qū)中控人員，對機組濕度、焰心熱度和密封性做好及時地控制。四是降低廠用率。根據(jù)機組實際控制情況，嚴格控制大功率機器的開關(guān)機時間。在保證安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，盡量減少機組輔助設(shè)備的使用頻率。

（二）機器運行費用控制

一是提高發(fā)電機組設(shè)備使用的計劃性。為便于綜合平衡，統(tǒng)一調(diào)配，由中控中心統(tǒng)一調(diào)配，定期保養(yǎng)機電機組；加強設(shè)備使用的計劃性、預(yù)見性，減少無計劃使用設(shè)備現(xiàn)象以減少固定資產(chǎn)的消耗費用。二是提高設(shè)備的使用效率，制定相關(guān)使用規(guī)則。加強責任落實制，責任到組，責任到人，力爭做到運行與維護相融合，保證設(shè)備運行良好；加強機器日常性檢查、維護、保養(yǎng)，做到定期檢查、試驗，保證設(shè)備運轉(zhuǎn)正常、動作可靠；定時定量保養(yǎng)發(fā)電機組，延長零件使用壽命，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，搞好設(shè)備例保，減少帶病運轉(zhuǎn)。三是提高職工素質(zhì)與工作效率。加強職業(yè)培訓(xùn)力度，提高員工理論知識和操作水平，促進工作效率提升。

（三）人力成本費用控制

一是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。合理管控員工編制，把“總?cè)藬?shù)”的分母做?。粌?yōu)化組織機構(gòu)，從“橄欖型”轉(zhuǎn)化為“啞鈴式”。二是調(diào)整用工及組織方式。建立靈活多樣的用工形式，對于不重要的重復(fù)工作，可采用業(yè)務(wù)或勞務(wù)外包的方式降低成本。三是提高招聘質(zhì)量。完善人力資源考核標準，加強需求分析和人力資源供給分析，減少信息不對稱帶來的人力資源浪費。四是提高員工的忠誠度，降低企業(yè)的離職率，減少培養(yǎng)成本。

五、結(jié)論

一個企業(yè)的成本控制決定著企業(yè)的生死存亡，在國企轉(zhuǎn)型的改革浪潮中永遠遵循著適者生存，不適者淘汰的真理。對于火電企業(yè)來說，由于其污染高，耗能大長期受到了社會的高度關(guān)注，所以火電集團降低企業(yè)運營成本更為關(guān)鍵。

（一）轉(zhuǎn)變成本管理觀念

一是從注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變。加強成分分析，根據(jù)管理需求，深化財務(wù)管理的廣度和深度，逐漸由成本核算向成本控制過渡，提升成本控制水平。二是從經(jīng)營性向成本向戰(zhàn)略性成本轉(zhuǎn)變。需要結(jié)合自身實際問題，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化燃料供給、生產(chǎn)工藝、人力資源配置，從戰(zhàn)略層次降低企業(yè)成本。三是從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。推廣滾動預(yù)算應(yīng)用，將戰(zhàn)略分析與日常生產(chǎn)相結(jié)合，成本控制從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變。

（二）優(yōu)化成本管理手段

一是建立全面預(yù)算管理制度。根據(jù)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略，逐層分解指標、下達任務(wù)目標，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全面預(yù)算管理；加強預(yù)算執(zhí)行考核，將經(jīng)營目標價值化、數(shù)字化、表格化，建立相應(yīng)的分析考核體系，確保預(yù)算執(zhí)行的剛性。二是建立戰(zhàn)略成本管理體系，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點建立行之有效的組織構(gòu)架，結(jié)合國家宏觀政策、地域經(jīng)濟發(fā)展、行業(yè)特點和企業(yè)組織機構(gòu)，充分研究和采納?？四Ｊ健⒘_賓庫伯模式、克蘭菲徳模式、日本成本畫法等管理模式的優(yōu)點，形成符合企業(yè)戰(zhàn)略、獨具特色的管理方法。三是豐富成本控制方法，采用短期與長期相結(jié)合、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合、靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合，豐富成本控制方法。四是積極參與外部價值鏈管理，加強宏觀政策、電力市場、煤炭市場、機械制造等外部環(huán)境研究，主動適應(yīng)國家政策、努力找準市場定位、積極推廣新技術(shù)新工藝。

（三）固化成本管理效果

一是建立符合企業(yè)實際的成本管理規(guī)章制度。建立事前有目標、事中有控制、事后有考核的管理制度體系，為成本控制工作保駕護航。二是建立行之有效的信息歸集機制。制定更為細致的會計報表，收集各種成本信息，研究企業(yè)中各種成本的動因，形成動態(tài)成本核算、分析和信息批復(fù)機制。三是建設(shè)五位一體協(xié)同機制，推廣職責、制度、流程、標準、考核“五位一體”協(xié)同機制，確保成本控制戰(zhàn)略在火電企業(yè)扎更發(fā)芽。

參考文獻：

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