高校管理中的激勵機制分析

徐春卉

[摘要]隨著我國教育體制改革的深入、市場經(jīng)濟的發(fā)展，各級教育機構(gòu)及其教育工作者肩負的職責日益重大。高校合理的激勵機制有利于提高教職員工工作的創(chuàng)造性與主動性，進而提高高校管理的科學有效性，為培養(yǎng)人才、長足發(fā)展提供保證。激勵是現(xiàn)代管理的重要手段，“以人為本”是激勵機制的基本管理理念。文章闡述了激勵機制在高校管理中的作用，總結(jié)了目前高?，F(xiàn)行激勵機制存在的主要問題，并提出健全和完善高校激勵機制的建議。

[關(guān)鍵詞]高校；激勵；激勵機制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201607203

激勵機制在高校吸引、留用高級管理人員及教師，優(yōu)化高校人力資源，保證人力資源的穩(wěn)定，平衡短期和長期的工作目標，開發(fā)員工的潛能，加強內(nèi)部管理，促進高校的和諧發(fā)展等起著至關(guān)重要的作用。

1高校激勵機制中存在的問題

11對激勵機制的認識不足

高校員工對激勵機制的認識往往是把激勵簡單地等同于獎勵；部分高校的領(lǐng)導也不夠重視激勵機制的建立，或者對激勵機制認識有偏差，沒有充分認識激勵機制對于完成工作目標的重要性，要求員工只講奉獻、不談利益。這種情況則成為員工的一種心理負擔，容易產(chǎn)生抵觸情緒。

12思想情感激勵不到位

雖然一些高校能夠通過假期學校等方式進行集體教育和情感互動，有時也能有針對性地進行個人談心，但對員工思想動態(tài)掌握得還不夠，不善于及時發(fā)現(xiàn)有苗頭的傾向性問題，即便有領(lǐng)導意識到了員工思想的波動，了解到員工對學校的做法存在一些意見，但仍以領(lǐng)導的姿態(tài)示人，自執(zhí)己見、不為所動，讓員工帶著情緒工作，導致部門中凝聚力的缺乏。

13績效考核激勵不完善

就現(xiàn)有的考核激勵中，仍有一部分考核的內(nèi)容及結(jié)果沒有真正與教工的任用、獎懲掛鉤。工資、職務(wù)能升不能降，收入與貢獻不相稱，“謀其位、得其酬”卻“無事做”的現(xiàn)象依然，薪酬滿意度低，體現(xiàn)不出“按勞分配”的原則。

某高校在評選“踐職獎”時，以出勤率為必要條件之一，“婚喪嫁娶病”算缺勤，“加班加點”卻在出勤之外，這大大打擊了努力工作卻因此而降低或得不到獎項的教工的積極性。哈佛大學詹姆斯教授曾對人力資本的激勵問題作過專題研究：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮為20%～30%，如果施予激勵，一個人的能力則可發(fā)揮到80%～90%。那么這種負向激勵則會使人的能力發(fā)揮減少到更低。

14官僚主義仍然存在

很多高校在內(nèi)部晉職晉級時，還僅僅以文憑、課時量、論文、科研等硬性指標為準，一味強調(diào)以教員為主，忽略了學生工作者、實驗員、財務(wù)人員、后勤保障等崗位的特殊性，進而打擊了這部分員工的工作積極性和進取心，甚至導致只關(guān)心“論文是否發(fā)表”，而忽略了“工作是否干好”的情況產(chǎn)生。

15缺乏相應(yīng)的培訓和學習激勵

高校發(fā)展越來越依賴于知識型員工所創(chuàng)造出的知識成果，但一些高校出于各種因素的考慮，對教師個人深造學習的機會限制過于嚴格，或者出現(xiàn)厚此薄彼的現(xiàn)象，抑制了教師學習提高的進取心。而培訓、學習則是對員工最好的福利，也是一種低成本高效益的長效激勵機制。

2完善高校激勵機制的建議

激勵，是如何讓別人聽從自己的意見，滿足別人的需要即完成激勵。要調(diào)動員工的工作積極性，就必須在一定程度上滿足員工的需要。作為高校員工約80%～90%（我校占到近90%）是知識型員工，所以完善高校激勵機制，則要求管理者能找準員工的真正需要，引導員工的行為方式和價值觀念，激發(fā)員工的行為，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效地結(jié)合起來，真正使高校員工更好履行自己的教育責任。以下就高校如何完善適應(yīng)自己特點的激勵機制提幾點建議。

21充分把握人才的心理需求，注重精神激勵

按照馬斯洛的需要層次理論，人受教育的程度越高，其需要的層次越高。高校員工作為一個高素質(zhì)的特殊群體，他們的主流需要就表現(xiàn)為較高層次的追求。高校的管理者必須從思想上深刻認同每位員工的價值所在，同他們建立起親密的伙伴關(guān)系，發(fā)揮各自的特長，讓員工干其最喜歡最適合的工作，為他們構(gòu)建一個能夠取得成功、實現(xiàn)自身價值、追求生活意義的平臺，切實為他們營造一個良好的工作氛圍。同時要注重對員工的精神激勵，職務(wù)晉升、榮譽稱號的授予，領(lǐng)導對其工作的理解、關(guān)心和贊賞，幾句鼓勵的話語及對員工的信任、尊重等，都可以鼓舞人心，滿足人的精神需要而激發(fā)人的能動性。

22競爭上崗，挖掘人才

實行競爭上崗和輪崗制度，使一大批優(yōu)秀人才在公開公平的競爭擇優(yōu)中能夠脫穎而出，激發(fā)年輕有為的員工，幫助有上進心、有能力的年輕干部實現(xiàn)其理想和抱負。北京人大附中的王健，從最初的一位食堂廚師變成了電教室主任，就是領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)重用了他，才得以發(fā)展。

就我校而言基本上形成了按需隨時晉升聘用人員的三年一大調(diào)、一年幾小調(diào)的人事格局；35歲以下年輕干部的比例近30%，40歲以下的中層干部已成為學校的中流砥柱；財務(wù)部門人員的使用交流上，五年內(nèi)輪崗率達到70%。

23實行考核獎懲制度，獎罰要適度

實施考核獎懲措施的目的不僅僅是為了激勵個人，更重要的是要產(chǎn)生激勵群體的作用。高校對員工的考核重點是考“績”。因為“績”是效果、效率、效益的統(tǒng)一體，是對教職員工“德、能、勤、績”的整體檢驗。年終總結(jié)最看重的也是工作實績，如果在某人的總結(jié)上有一半的篇幅都是思想進步之類的語言，可見他的實“績”有多少。平時考核與年終考核相結(jié)合，并將考核結(jié)果與獎懲包括工資、職務(wù)升降等環(huán)節(jié)掛鉤，堅決兌現(xiàn)獎懲，使干好、干不好都有明確的說法。

在實際操作時應(yīng)注意：平時考核要有具體的考核方案和量化評價指標；建議增加“優(yōu)秀”員工的比例，“稱職”只是對一個人工作的認可，而不是褒揚，起不到調(diào)動積極性的作用；年終考核不能走過場，反對輪流坐莊，使考核能夠真正發(fā)揮作用；獎罰要適度，獎罰過低，激勵效果不佳，獎罰過高，會挫敗他人或當事人的積極性。

24科學制定薪酬制度，重視物質(zhì)激勵

鄧小平同志指出，“不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進分子可以，對廣大群眾不行，一段時間可以，長期不行。革命精神是非常寶貴的，沒有革命精神就沒有革命行動，但是，革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講犧牲精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論?！?/p>

亞當斯的公平理論認為，一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受社會的相對公平價值影響。薪酬的多少，是一個人工作成就大小、社會地位的高低、個人價值在分配中的體現(xiàn)；薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，對于知識型員工不僅是其生存和發(fā)展的前提，也是其實現(xiàn)更高層次需求的基礎(chǔ)。在知識社會里，知識是高校價值創(chuàng)造的主要源泉，知識型員工則是知識的載體。所以薪酬體系尤其應(yīng)該充分體現(xiàn)知識對高校價值創(chuàng)造的貢獻。

高校應(yīng)承認員工個人利益的合理性，把學校利益融于員工的個人利益中，員工在實現(xiàn)個人私利的同時實現(xiàn)學校利益。對高級人才還可以采用具有彈性的“效率工資”作為激勵手段。1914年當美國汽車工人的市場工資為每天234美元時，福特公司為自己的工人每天支付5美元工資，其超出的部分就是效率工資。高工資出效率，效率工資可以大大減少高校員工到外面兼職、講課賺取額外收益的機會主義行為，避免分散了員工對校內(nèi)工作、課程付出的精力，高薪高待遇可以降低員工的流動性，是吸引和留用高級人才的重要手段。

25完善培訓與學習激勵

高校知識型員工學習和發(fā)展的需要，較其他行業(yè)從業(yè)人員更強烈，具有一定的穩(wěn)定性。所以高校應(yīng)極力滿足員工不斷提高自身知識水平、科研能力、綜合素質(zhì)，追求發(fā)展和進步的愿望。通過培訓，可以提高員工實現(xiàn)目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。

26建立健全優(yōu)秀的校園文化

校園文化的不足，會使部門內(nèi)部缺少凝聚力，各部門之間合作不力、互相推諉，有礙于學校的整體發(fā)展。優(yōu)秀的校園文化可以增強員工的責任感、團隊協(xié)作精神和凝聚力，使員工的潛能得到最大限度地挖掘，對實現(xiàn)民主管理、提高教學效率起著巨大的作用。為校園文化注入法治意識、民主意識、高效和開拓創(chuàng)新的意識，通過潛移默化真正發(fā)揮校園文化強大的激勵功能。我校早在2005年就已經(jīng)提出了“教以惠生、學以達仁”的教學理念，“踐職不殆、厚德以人”的校風等文化倡導，在校園內(nèi)已達成了共識。

27以人為本，綜合運用多種激勵方式

在當今知識經(jīng)濟時代，管理者既要注重于事的管理還要注重人的因素，以人為本，本著公開、公平、直觀、合理、時效性原則，針對員工不同層次的需要，把成就激勵、價值激勵、環(huán)境激勵、物質(zhì)激勵、精神激勵等進行綜合運用：重視內(nèi)激勵的效果，使激勵成為被激勵者的自覺行動；注重正向激勵，負向激勵給的挫傷會越來越重（如監(jiān)考遲到罰錢較多，員工不愿再參與；富士康“十一跳”，員工自感價值低、壓力大），正向激勵對發(fā)展較成熟穩(wěn)定的單位來講，效果會更好；顯性激勵與隱性激勵相結(jié)合，顯性激勵多以物質(zhì)激勵為主，隱性激勵往往是通過行為反應(yīng)，如學校給員工的生日卡、教師節(jié)的賀信、幾句溫馨的話語等，效果不錯。

總之，現(xiàn)代社會，誰吸納了人才并激勵了人才，使其發(fā)揮出最大的潛能和作用，誰就會獲得最優(yōu)秀的員工、獲得凝聚力最強的工作團隊，誰就能取得工作的高效益。改變思維模式，針對高校人員的特點和需要，堅持“以人為本”的理念，堅持發(fā)展的觀念，有的放矢地建立和完善有效的激勵機制，建設(shè)一支素質(zhì)高、結(jié)構(gòu)合理的高水平隊伍，使高校員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使其與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，真正建立起適應(yīng)高校特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，實現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展。

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