事業(yè)單位激勵模式的轉(zhuǎn)型思考

朱啟

摘要：事業(yè)單位與行政單位、企業(yè)相比，存在其本身的特殊性，我國事業(yè)單位體量非常龐大，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的完善，針對事業(yè)單位改革的呼聲也越來越高。文章從現(xiàn)有事業(yè)單位本身的特性出發(fā)，對事業(yè)單位有效激勵模式進(jìn)行思考，期望能提升當(dāng)前事業(yè)單位從業(yè)人員的工作熱情，提高工作有效性。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；激勵模式；轉(zhuǎn)型

我國有130多萬家事業(yè)單位，3000多萬在職事業(yè)編人員，基數(shù)群體非常龐大。我國事業(yè)單位大多是計劃經(jīng)濟(jì)體制下建立和發(fā)展起來的，主要存在于教育、科研、文娛、醫(yī)療、體育等公共服務(wù)領(lǐng)域，是具有中國特色的體制產(chǎn)物。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和健全，但與之相適應(yīng)的事業(yè)單位改革相對滯后，以至于事業(yè)單位管理體制改革越顯迫切。作為有中國特色的社會組織群體，其既區(qū)別于黨政機(jī)關(guān)，又與具有“法人地位”的企業(yè)不同， 尤其是其人才管理體制有著特殊性。事業(yè)單位作為我國重要的人才集聚群體，本文將基于事業(yè)單位特性，并結(jié)合事業(yè)單位改革發(fā)展趨勢要求，對事業(yè)單位激勵模式的轉(zhuǎn)型進(jìn)行深入思考。

一、事業(yè)單位激勵機(jī)制的發(fā)展趨勢

事業(yè)單位與行政單位、企業(yè)相比，有著其本身的特殊性，這就決定了事業(yè)單位從業(yè)人員的激勵模式不能簡單的套用行政單位，或企業(yè)的激勵模式。而且就事業(yè)單位本身而言，根據(jù)國家財政撥款的類型差異，事業(yè)單位可以進(jìn)一步分為全額撥款、差額撥款與不撥款三類，其經(jīng)濟(jì)來源差異很大程度上影響著單位激勵機(jī)制的效用發(fā)揮，如何有效地匹配與事業(yè)單位改革相適應(yīng)的激勵機(jī)制，激活事業(yè)單位從業(yè)人員的工作效率，是事業(yè)單位改革的重要目標(biāo)。

我國事業(yè)單位人事制度主要基于計劃經(jīng)濟(jì)體制背景建立，其薪酬待遇區(qū)別于一般企業(yè)追求效率的形式，人事管理傾向于行政單位管理的模式，自主性較差，比如事業(yè)單位內(nèi)部編制員工的工資福利多由財政負(fù)責(zé)，單位本身不能隨便開除員工，人才本身的合理流動也被相對禁止，人才的惰性得到進(jìn)一步的滋生，在市場經(jīng)濟(jì)中造成了一定的人力資源浪費。2011年我國發(fā)布了《中共中央國務(wù)院關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步強(qiáng)化“政企分開”，對承擔(dān)行政職能的事業(yè)單位改制為行政機(jī)構(gòu)，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的事業(yè)單位改制為企業(yè)，進(jìn)一步壓縮事業(yè)單位這一群體。

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會的發(fā)展，針對事業(yè)單位從業(yè)人員的管理手段和方法日趨多樣化，有效激勵，提高事業(yè)單位從業(yè)人員的工作效率是事業(yè)單位激勵機(jī)制要實現(xiàn)的重要目標(biāo)。一般而言，激勵不足或激勵過度，都將影響激勵的最終效果，事業(yè)單位的激勵機(jī)制一定要結(jié)合事業(yè)單位這一群體的特性，運用激勵理論，設(shè)計一套科學(xué)、合理的激勵體系，充分發(fā)揮員工的工作熱情、潛力和創(chuàng)造性。許葉萍（2002）在其研究中指出事業(yè)單位的激勵需要從以往的態(tài)度-努力自覺型激勵向努力-酬賞對應(yīng)型激勵轉(zhuǎn)型，事業(yè)單位激勵機(jī)制將從更具針對性、更有成效性方向發(fā)展。

二、事業(yè)單位激勵機(jī)制存在的問題分析

鑒于事業(yè)單位本身的特殊性，人力資源管理的成效發(fā)揮會有所受限，因為單位性質(zhì)、單位自主性等相對缺乏，導(dǎo)致人力資源的許多激勵方式的效果并不十分理想。雖然我國事業(yè)單位已經(jīng)初步建立了人才激勵機(jī)制，也取得了一些成果，但仍然在多方面呈現(xiàn)出了一些問題。

（一）缺乏先進(jìn)管理理念

事業(yè)單位不乏優(yōu)秀的人才，但是事業(yè)單位本身體制問題，很容易導(dǎo)致人才自身的競爭意識弱化，享受意識滋生，雖然多數(shù)事業(yè)單位都有一套自身的激勵機(jī)制，但實際運用過程中多流于形式，而且管理者也多停留在傳統(tǒng)思維上，負(fù)面約束措施相對欠缺，導(dǎo)致激勵機(jī)制無法發(fā)揮本身應(yīng)用的效用。沒有好的管理理念很難跟上時代步伐；沒有利益驅(qū)動必然缺乏活力，沒有競爭激勵必然效率低下，這些簡單的道理對于市場競爭中的企業(yè)而言都十分清楚，更十分認(rèn)可，但是事業(yè)單位多吃財政飯，很少有競爭意識，所以很多管理理念愈發(fā)落伍。人才與組織是相輔相成的關(guān)系，現(xiàn)代人力資源管理以人為中心，組織為人才創(chuàng)造機(jī)會，人才給組織創(chuàng)造活力，但是當(dāng)下許多事業(yè)單位對人力資源管理的先進(jìn)理念更新都存在重視不足的現(xiàn)象。

（二）缺乏激勵實效性

薪酬是勞動價值的一種顯化衡量形式，也是單位最重要的物質(zhì)激勵方式。針對當(dāng)前事業(yè)單位的工資分配體制，事業(yè)單位從業(yè)人員的工資待遇基本套用工資體系執(zhí)行，由財政撥款，單位的二次調(diào)節(jié)基本不存在，單位很難通過工資待遇或績效等去激勵從業(yè)人員，激勵其工作熱情，提高其工作效率，整體而言工資的調(diào)節(jié)作用不明顯。雖然事業(yè)單位改革已經(jīng)將事業(yè)單位的很多資源配置事項推向市場，但工作制度還是高度統(tǒng)一，組織的工資總量與社會服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益等脫節(jié)，沒有利益動力，難以調(diào)動組織和人才的積極性。

（三）考核流于形式

對員工的績效考核是評價員工工作效用的重要內(nèi)容，是改善事業(yè)單位從業(yè)人員的工作表現(xiàn)、職業(yè)晉升等的重要依據(jù)，但是在長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制下，或是長期的傾向于行政管理模式下，事業(yè)單位的考核并沒有體現(xiàn)真正的公平、公正，也沒有體現(xiàn)考核結(jié)果的導(dǎo)向性作用。基于工資分配的平均化，工作作風(fēng)的懶散和沒有競爭力，組織的績效考核目標(biāo)不明確，多流于形式，年終考核等結(jié)果更多的是領(lǐng)導(dǎo)班子商議決定，基本不存在設(shè)計指標(biāo)、考核評價等環(huán)節(jié)，考核結(jié)果的充分運用也不足。

（四）組織文化類行政性

基于事業(yè)單位特性，其形成的組織文化跟行政單位非常類似，競爭意識不足，危機(jī)意識很差，對于激勵機(jī)制的有效實施原本就是一個很大的瓶頸，這是激勵模式有效性的基本保障。

三、構(gòu)建事業(yè)單位的有效激勵機(jī)制

結(jié)合上述事業(yè)單位激勵模式存在的問題分析，本文認(rèn)為構(gòu)建事業(yè)單位有效激勵機(jī)制可從以下幾方面考慮：

（一）更新人力資源管理理念

任何單位的管理必須以“人”為中心，充分發(fā)揮“人”在單位各個崗位上的效用才能最有效地促進(jìn)單位的發(fā)展。激勵作為人事管理的核心，也必須以“人”為出發(fā)點，建立公平合理的激勵機(jī)制，從而充分挖掘“人”的潛能，調(diào)動“人”的工作積極性，在用人方面要踐行唯才是舉的理念，要重視人才的合理需求。要想確保激勵機(jī)制發(fā)揮效用，要充分結(jié)合事業(yè)單位這一群體的本身特殊性，利用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，正向激勵與反向激勵相結(jié)合，確保激勵過程和結(jié)果的公平性、明確性，實現(xiàn)最大化的激勵效用。

（二）構(gòu)建有效的考評體系

績效考評體系是否完善與合理，決定著組織對員工做出的評價是否科學(xué)、合理、客觀、公正，因而為確保對人才的客觀評價，事業(yè)單位必須構(gòu)建一套有效的考評體系。事業(yè)單位本身必須打破現(xiàn)有的一些規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)必須充分重視，全力推動考評工作。必須重點把握：一是明確考核的目的，進(jìn)一步宣傳考核是為了改善人才的工作表現(xiàn)，讓單位每一個人都認(rèn)真起來，配合實施好該項工作；二是設(shè)立科學(xué)的評價指標(biāo)，從而最大化的實現(xiàn)對人才的公平公正考核；三是保證考核結(jié)果的公正性，以及考核結(jié)果運用的合理性；四是充公加強(qiáng)考核過程中的相互溝通，包括績效標(biāo)準(zhǔn)與工作目標(biāo)間的差距等，更要做好最后的績效溝通工作，確保考核工作的順利推進(jìn)和有效實現(xiàn)效果。

（三）優(yōu)化薪酬體系

多數(shù)事業(yè)單位均為財政供養(yǎng)，單位本身是否可以考慮加大二次考核調(diào)節(jié)力度，實現(xiàn)考核結(jié)果的導(dǎo)向性，這是物質(zhì)激勵的重要一方面，否則績效考評很容易成為流于形式，這也是從根本上打破“平均主義”、“大鍋飯”的工資分配模式，必須在事業(yè)單位內(nèi)部引入競爭機(jī)制，搞活工資分配機(jī)制，符合事業(yè)單位改革激發(fā)活力的最終目的。構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系包括明確薪酬體系制定原則與策略、做好職位分析和評價、設(shè)計好與職位相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)等。

（四）引入組織競爭文化

上述所倡導(dǎo)的薪酬體系、績效考核等均是為了增加組織的競爭性，事業(yè)單位的競爭文化其改革發(fā)展、激發(fā)活力具有非常重要的意義。鼓勵事業(yè)單位設(shè)制符合自身的薪酬體系，可以適當(dāng)增加薪酬的變動部分，加大單位內(nèi)部二次分配力度，要結(jié)合考評結(jié)果加大考核結(jié)果運用力度。積極實施單位員工競聘上崗制度，推動人才競爭性，努力將合適的人才安排到合適的崗位上，發(fā)揮更好的效用。此外，積極培育人才價值觀，增強(qiáng)單位的凝聚力，比如鼓勵人才創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新思維；營造寬松自由的工作環(huán)境，增加員工對組織的認(rèn)可感；培養(yǎng)單位與員工、員工與員工間的信任感等。

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（作者單位：河南大學(xué)歐亞國際學(xué)院）