圖書出版企業(yè)預算管理淺析

吳蘊春

近年來財政部正致力于管理會計體系建設工作，全面預算、業(yè)績評價與激勵機制越來越引起當今企業(yè)管理界的關注。作為出版企業(yè)，也應與時俱進，做好預算管理，并將預算編制、執(zhí)行與預算考核、業(yè)績評價和激勵緊密結合，真正為企業(yè)決策管理所用，發(fā)揮出應有的成效。本文對此進行探討。

一、出版企業(yè)預算管理的現狀分析

（一）出版企業(yè)預算管理存在問題

1. 預算編制未能緊密結合單位實際。出版企業(yè)的預算編制大多遵循國資委、主管部門和上級單位的要求，按既定格式、既定的國有資產保值增值率編制預算，卻未能與本企業(yè)的實際情況以及需求相結合，致使所編制的預算與企業(yè)實際運營脫節(jié)，未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產經營計劃相協調。

2. 預算未能有效執(zhí)行。出版企業(yè)預算執(zhí)行過程中控制不足，未將預算指標細致地分解到內部各部門、環(huán)節(jié)以及崗位，致使預算未能得到有效執(zhí)行。預算缺乏剛性，難以全方位落實預算執(zhí)行責任制。

3. 預算考核機制未能發(fā)揮應有的作用。一些出版企業(yè)的考核指標體系設計不全面，未能通過嚴格的預算執(zhí)行考核制度對各預算執(zhí)行單位和個人進行考核，從而平衡全局利益，實現企業(yè)價值最大化，進而真正有效地提高預算管理水平。

（二）出版企業(yè)預算管理問題原因分析

1. 預算編制未引起董事會及管理層的充分重視。一些出版企業(yè)董事會與高層領導對預算編制重視不夠，致使預算由財務部門單獨編制，缺少各層級管理者以及相關員工的參與。

2. 預算管理流于形式，未充分重視預算控制。出版企業(yè)大多規(guī)模不大，與編輯、發(fā)行相關的日常業(yè)務較受重視，預算管理因不能為企業(yè)帶來直接收益等原因而流于形式，即使因上級單位要求而強調預算編制，但對編制后的分析利用，以及預算執(zhí)行和控制還是不夠重視。

3. 預算未與考核掛鉤。很多出版企業(yè)的預算管理工作僅僅停留在預算編制階段，或在形式上達到預算控制的要求，也耗費了不少人力物力，卻沒有將預算管理與考核、業(yè)績評價相掛鉤，未能很好地將預算管理激勵與約束機制作為引導員工行為的手段，發(fā)揮其導向功能。

二、出版企業(yè)預算管理的對策建議

（一）建立和完善預算管理的組織體系

1. 預算管理決策機構。董事會有權利審查預算、批準或要求調整預算，但不能直接制定預算。出版企業(yè)可成立預算管理委員會作為預算管理的決策機構，其成員由董事會任命的高級管理人員組成，包括企業(yè)負責人及內部相關部門負責人，可由企業(yè)負責人任主任，分管財務工作負責人任副主任。

2. 預算管理日常工作機構。出版企業(yè)預算管理委員會下設預算管理工作機構，具體負責預算的編制、執(zhí)行、控制及考核，履行日常管理職責。預算管理工作機構可設在財務部門，主任可由分管財務工作的負責人兼任，工作人員除財務人員外，還包括出版、發(fā)行、人力資源、辦公室等部門人員。

3. 預算執(zhí)行單位。一般出版企業(yè)的預算執(zhí)行單位包括內部各職能部門、所屬分公司、子公司等。按權責范圍，企業(yè)內部預算責任單位可分為成本、收入、利潤、投資中心等。預算執(zhí)行單位在預算管理委員會及其工作機構的指導下，開展本單位的預算編制工作，并嚴格執(zhí)行經批準下達的預算。

（二）重視預算編制

1. 預算編制的全面性。①出版企業(yè)在預算編制環(huán)節(jié)，應全員參與，改變以往預算編制以財務部門為主的局面，加強各部門的參與力度。②為使預算符合企業(yè)實際情況，提高預算的準確性、合理性，從預算編制到審批下達，應經過自上而下和自下而上的多次反復，各層預算組織進行相互交流與溝通。③明確企業(yè)內部各部門（單位）的預算編制責任，使其業(yè)務活動全部納入預算管理。④將企業(yè)經營、投資、籌資、財務等各項經濟活動的各個方面和環(huán)節(jié)都納入預算編制范圍，形成全面預算。

2. 預算編制方法的多樣化。出版企業(yè)應綜合考慮自身實際情況，根據自身管理水平及管理需要，綜合選擇一種或多種適合本企業(yè)的預算編制方法，除傳統(tǒng)的定期預算、固定預算外，還可選擇滾動預算、彈性預算等。出版企業(yè)還需根據自身實際情況和需求編制符合自身需要的一整套內部管理所需的全面預算。

（三）完善預算執(zhí)行控制

1. 加強預算分析。出版企業(yè)應充分重視并加強預算分析。首先要統(tǒng)一預算分析數據，尤其是財務報告信息與ERP等軟件中自動生成的預算管理信息之間的差異。其次，預算分析要結合行業(yè)水平與當期宏觀經濟形勢進行分析。再次，應采用適合本企業(yè)的預算分析方法和評價指標，不能生搬硬套理論知識或傳統(tǒng)方法與指標，而要結合企業(yè)實際進行改良。最后，預算分析不能為分析而分析，最終應提出適合企業(yè)經營實際的對策和建議，以促使企業(yè)完成經營目標，并實現企業(yè)戰(zhàn)略。

2. 預算執(zhí)行中的控制。出版企業(yè)在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)應加強控制，預算指標應層層分解，具體落實到內部各部門和崗位。具體控制措施有：①加強預算執(zhí)行授權審批制度。出版企業(yè)尤其應加強資金收付業(yè)務的預算控制。對于預算內非常規(guī)的或金額較大的事項，應經較高層級審批，大額資金支付應實行集體決策或聯簽制度。對于超預算或預算外的資金支付，應當實行嚴格、特殊的審批程序，經出版企業(yè)經營班子會議或類似權利機構審批；金額重大的，需經預算管理委員會或董事會審批。 ②建立預算執(zhí)行的監(jiān)控機制，在預算執(zhí)行過程中及時發(fā)現并糾正偏差。③加強預算執(zhí)行情況的反饋控制，確保信息得以及時有效地傳遞。

3. 適應內外部環(huán)境，適時調整預算。出版企業(yè)在經營中因內外部環(huán)境的變化，會出現偏離預期的情況。當客觀因素發(fā)生重大變化時，應及時按規(guī)定程序對預算進行調整，以使預算符合年度經營目標與企業(yè)實際經營情況，有利于實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）強化預算考核

1. 建立健全預算考核制度，積極實施獎懲激勵。預算考核需對各預算單位的預算執(zhí)行結果進行檢查、考核與評價，為實施獎懲和激勵提供必要依據，以更好地實現企業(yè)預算和戰(zhàn)略目標。預算考核結果要與相應的貨幣或非貨幣激勵措施相結合，可以是薪酬方面獎懲的兌現，也可以是職位的變動、工作的多樣性或培訓機會等。預算考核獎懲方案的制定要考慮到員工的層級及類別， 并參考平衡計分卡中財務類、客戶類、內部流程類、學習成長類四類指標進行考核。先針對各責任單位，區(qū)分成本中心（出版、行政管理部門等）、收入中心（發(fā)行部門等）、利潤中心（分公司、子公司或分部等）、投資中心（大型出版集團具投資決策權的事業(yè)部或分公司、子公司等）進行相應的考核指標設計，考核結果再分解到個人。在出版企業(yè)考核激勵中，就貨幣性激勵而言，高層管理人員的薪酬應與整個公司的效益掛鉤，可參考上述平衡計分卡四大類指標，除了普遍的薪酬激勵，還可采用虛擬股票等長期激勵；中層管理者的薪酬應與其所在部門的工作績效以及公司整體效益掛鉤；一般員工則應分類制定預算考核獎懲辦法，如對于出版印制部門的員工，考核時應考慮印制成本節(jié)約情況以及公司利潤總額；對管理部門員工考核則應考慮管理費用發(fā)生額、非量化KPI指標與公司利潤總額；發(fā)行部門人員薪酬需與銷售實績、回款情況、存貨及應收賬款周轉率、退貨率以及銷售費用掛鉤；編輯人員可根據項目部或個人所負責圖書項目的回款情況、實際發(fā)生成本、分攤的期間費用、圖書項目的社會效益以及其他KPI指標進行考核。出版企業(yè)進行預算考核時應注意以下幾點：①各責任單位與企業(yè)整體目標一致。②獎懲占薪酬比例不宜過高。③切實做到有獎有懲，獎懲分明。④期間費用的獎懲考慮可控性。⑤各責任單位獎懲根據個人業(yè)績及表現分解落實到個人。

2. 分級落實預算考核。出版企業(yè)應分級落實預算考核，一般是上級考核下級，即上級預算單位對下級預算單位進行考核。并按照逐級考核的原則，由預算單位的直接上級對其進行考核，不能隔級考核。預算執(zhí)行與預算考核應相互分離，預算單位不能進行自我考核，而應由上級部門對其進行考核。

3. 客觀公正及時效性原則。預算考核應該堅持公開、公平、公正的原則?？己顺绦颉藴?、結果應向各預算單位以及員工公開?？己私Y果應做到客觀公正。預算考核獎懲應具有公平性，充分考慮利益分配的合理性，以提升各部門及員工的積極性。

三、結語

對于出版企業(yè)而言，預算管理是一項頗具規(guī)模的系統(tǒng)工程，需要循序漸進地加以完善，以充分發(fā)揮其應有的作用，激發(fā)全員參與的積極性，實現企業(yè)內部規(guī)范、有序的管理，促使企業(yè)提升績效。