領導者的七步人生

編者按：著名的領導力專家、管理學大師沃倫·本尼斯在2015年7月病逝。對于很多中國讀者來說，他的名字有些陌生，的確，他不像德魯克和克里斯坦森那樣赫赫有名。然而在管理學界，他是公認的領導力大師和先驅。與很多管理學者不同，本尼斯的很多研究和洞見都源于他的個人經歷。1925年，本尼斯出生在新澤西的一個猶太家庭。他在1943年參軍，奔赴二戰(zhàn)戰(zhàn)場，成為整個歐洲戰(zhàn)區(qū)最年輕的軍官，并榮獲紫心勛章和銅星勛章。戰(zhàn)后，他又擔任紐約州立大學教務長和辛辛那提大學校長等職位?！陡２妓埂冯s志稱他為“所有領導力大師的院長”，可見其地位與聲譽。本期雜志選載的文章成于本尼斯職業(yè)生涯后期，半自傳的形式總結了他在領導力研究中的智慧和親身經驗，文風隨性灑脫，頗有功成身退、隨心所欲的境界。他在文章中寫道：“領導者每進入一個新境界，都意味著新的危機和挑戰(zhàn)。蛻變過程痛苦無比，如能做好準備，便可安然渡劫?！蔽覀冋J為每一個領導者，無論年輕或資深，都能從這篇充滿智慧的文章中獲益并一瞥故去大師的風采。

長胡子的士兵

時間一長，領導們的工作也越來越得心應手。適應自己的角色讓領導越來越有自信心和決斷力，但也可能傷及他們和下屬的聯(lián)系。后果可能有兩種：領導忽視了他們言辭舉止造成的真正影響，想當然地認為下屬向他們匯報的都是實情。

盡管領導最初的言行受到的關注最多，但下屬隨時都在察言觀色。哪怕是一些隨意的小動作，都會被下屬看在眼里。越是成功的領導，越懂得謹言慎行。因為有時領導隨口一說的話，都會馬上被下屬執(zhí)行。稍有不慎，你可能會遇到英格蘭國王亨利二世類似的情況，雖然不會有那么夸張。有一次他低聲抱怨托馬斯·貝克特說：“沒人能宰了這個愛管閑事的教士嗎？”他的四個貴族手下聽畢，立刻出手謀殺了貝克特。數(shù)月之后，一份冗長的PPT報告和高昂的咨詢費用賬單便擺在了他們面前。

下屬不會對領導知無不言、言無不盡。一位叫克莉絲汀的高管和她的團隊工作關系融洽。她管理的部門一直井井有條。不料有一天，愛將約瑟夫出現(xiàn)在她辦公室門口，看起來不太對頭。約瑟夫告訴她，另一家公司打算挖走他，而且他想跳槽。這個消息來得太不是時候，因為克莉絲汀的團隊正準備發(fā)布一款重要產品?？死蚪z汀十分困惑，因為她和約瑟夫是好友，約瑟夫也從未和她抱怨過對自己職位的任何不滿。如果約瑟夫告訴她想要新機會，克莉絲汀會專門為他設置一個職位。然而一切都太晚了，現(xiàn)實情況是，無論兩人關系多么好.克莉絲汀依舊是約瑟夫的老板，而職員不會告訴老板他們對獵頭說的話。因為克莉絲汀和約瑟夫共事默契，使她誤以為約瑟夫對目前工作滿意。

事業(yè)穩(wěn)定的領導者面臨的第二大挑戰(zhàn)，就是如何培養(yǎng)優(yōu)秀員工。有的明星下屬表現(xiàn)極其出色，風頭甚至蓋過了老板——這正是對領導者人格的試金石。不少領導都會利用自己的上級地位壓制競爭。最近我聽說了一件類似的事。一名管理者深受其上級和同事愛戴，但當他被提拔為部門領導時，情況發(fā)生了變化。他的新下屬開始抱怨他的管理方式，而且這些不滿并非完全出于嫉妒。提拔他本身就有些勉強，也讓他第一次在職業(yè)生涯中感到力不從心。不久后，下屬們發(fā)現(xiàn)他開始將別人的想法據(jù)為已有，并在背后說一些員工的壞話。當下屬就上述問題和他對質時，他看起來特別無辜，堅稱自己根本沒做那些事。

身經百戰(zhàn)的將軍

事業(yè)巔峰期高管面臨的一大挑戰(zhàn)，不僅是允許下屬說真話，而且還要能把真話聽進去。莎翁的劇作《凱撒大帝》提供了一個關于失敗領導者的案例。凱撒在3月15日執(zhí)意要去元老院，沒想到自己真會葬身于此。其實在動身前，他早就得知這是個大兇日，可能會有不測發(fā)生。因為預言家警告他：“小心3月15日”。作為信奉鬼神之說的羅馬人，凱撒也能從種種兇兆中預知危險：貓頭鷹在白天哀鳴；獅子跑過街頭；他的愛妻卡布妮亞做了關于他的噩夢，懇求他不要出門?？ú寄輥唹粢娝牡裣裆嫌?00個泉眼，血流如注。對于凱撒這樣善于收集和分析情報的軍事天才而言，難道這一切還不能說明問題？如果這還不夠明顯，他的支持者。羅馬教師阿特米德斯將謀反者名字記錄下來，曾三次試圖將警訊遞到凱撒手中。在阿特米德斯最后發(fā)出警告數(shù)秒之后，謀反者布魯塔斯和他的同伙一擁而上，殺死了凱撒。

凱撒閉目塞聽的原因不僅是傲慢，但和他一樣深受其害的領導還有很多。電影大亨達里爾·扎努克就是出了名的不愿聽取逆耳真相的CEO之一。據(jù)說他曾經吼道：“等我說完了你再說‘是！”可見他壓制了多少異見。更近一些的例子是《紐約時報》已被免職的執(zhí)行主編霍威爾·雷恩斯。雷恩斯的很多做法都堵塞了言路，其一就是偏聽偏信。他的壞名聲很大程度是因為嚴重偏向一小部分員工，明顯區(qū)別對待所有其他員工。即使雷恩斯將員工區(qū)別對待有情可原，但在處理杰森·布萊爾事件上，這種兩級體系極不明智，最終斷送了雷恩斯的前程。因為他和編輯部大多數(shù)人都很疏遠，即使大家知道布萊爾可能會釀成大禍，也沒人提醒雷恩斯。而且雷恩斯也不相信僅有幾個說出真相的人。雷恩斯和他的責任主編杰拉爾德·博伊德都十分“一言堂”。當一位頗有聲望的記者大膽指出博伊德犯下的錯誤時，博伊德居然遞給他一枚硬幣，讓他給《洛杉磯時報》打電話，另謀高就。結果這位記者馬上離開《紐約時報》去了加州。

雷恩斯對自己在2003年被解職感到由衷驚訝，這一幕非常像莎士比亞筆下凱撒的處境。他肯定讀過2002年肯·奧萊塔發(fā)表在《紐約客》上關于他的長篇報道。這篇報道指出，輿論認為雷恩斯是個傲慢的人。作為一名優(yōu)秀的新聞人，雷恩斯本應能分辨出下屬是真心認同他，還是敢怒不敢言。但自高自大的他沒能建立其每位領導都需要的同盟。當布萊爾在新聞報道方面的不法行為被曝光后，雷恩斯偏袒的那一小撮人根本無力保住他的飯碗。

因為在職業(yè)生涯中又前進一步的領導者往往肩負改革使命，他們的行動會直接影響到組織未來的命運。優(yōu)柔寡斷會帶來災難性后果。但必須先摸清公司原班人馬的情緒和動機，才能采取行動。

我真希望1971年自己剛到辛辛那提大學任職時就明白這個道理。我當時的任務是把這所地方院校改造成州立大學，這個目標絕不是學校教職工或辛辛那提市民普遍能接受的。一位資深校董已經告誡我要低調做人，才能進一步了解當?shù)乇Ｊ氐纳鐓^(qū)和居民，并讓人們更認可我。我沒有理會他的忠告，認為大力宣傳這所大學，進而宣傳我自己，會有助于我的事業(yè)發(fā)展。因此我接受邀請，主持一檔周播電視節(jié)目。

更糟的是，這檔節(jié)目就叫《本尼斯！》。這個驚嘆號至今讓我心有余悸。當時在任何情況下，我都可能被視為傲慢外來者，卻自以為救世主。但《本尼斯！》的播出確實使人們對我產生了這種看法。正像人們的最初印象往往無法磨滅，學校員工對我的最初看法使我實現(xiàn)改造這所大學的理想難上加難。

由于不了解所處工作環(huán)境或沒得到下屬支持，領導者遭遇了失敗。這樣的例子在企業(yè)界不勝枚舉。德克·賈格爾就是其一。他在寶潔只待了不到一年半，批評他的人指責他對公司進行的改革太多太快。賈格爾沒能使員工和其他利益相關者認同他改造寶潔的遠景，他的繼任者雷富禮卻成功了。最初雷富禮看似放棄了賈格爾意欲進行的“大刀闊斧改革”。雷富禮雖以漸進方式改革，其本質和賈格爾的設想一樣激進。雷富禮的改革也包括到公司外部尋找新創(chuàng)意，這與寶潔公司傳統(tǒng)的“內部發(fā)明”哲學背道而馳。他是如何做到這點的？在接受《商業(yè)周刊》采訪時，雷富禮說：“我不攻擊別人，我避免說寶潔員工很糟糕……我保留了公司的核心文化，把人們引領到我想去的地方。我讓他們一起參與到改革中，但并沒有告訴他們這是改革?！?/p>

（未完待續(xù)）