代理商精細(xì)化管理著眼區(qū)域優(yōu)勢

■ 周忠蕩

代理商精細(xì)化管理著眼區(qū)域優(yōu)勢

■ 周忠蕩

新常態(tài)下，將擅長的事做到極致。

代理商在習(xí)慣不賺錢，習(xí)慣負(fù)毛利的新常態(tài)下如何生存，是當(dāng)前大家面對的共同難題。對內(nèi)保證自己的現(xiàn)金流，控制好庫存，對外獲得品牌商的支持，才能度過當(dāng)前的新常態(tài)。

很多人在電子商務(wù)的沖擊下，在做多元化經(jīng)營，尤其是都去網(wǎng)上開店。但實(shí)際情況是，專業(yè)的電商公司很多都出現(xiàn)了大面積的虧損，傳統(tǒng)代理商的線上經(jīng)營就更是難以為繼。盡管有的京東平臺的供應(yīng)商短期內(nèi)看是盈利的，但是長遠(yuǎn)看，京東與品牌商的直營是大趨勢。當(dāng)然，做電商也無可非議，問題是，你在線下的工作是不是都已經(jīng)非常完善了。如果原有業(yè)務(wù)體系還有很多不足，或者因?yàn)檫@些不足導(dǎo)致了公司出現(xiàn)了問題，那你的核心應(yīng)該是先練好內(nèi)功。如果都做不好，要么線下業(yè)務(wù)丟掉，要么線上業(yè)務(wù)丟掉，最終導(dǎo)致自己失去核心競爭力。

因此，在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的傳統(tǒng)代理商首先要轉(zhuǎn)變心態(tài)，給自己定好位，要做自己擅長的事情。例如，專業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)，終端系統(tǒng)的客情，完善的后勤保障，運(yùn)營流程的管理等，這些是傳統(tǒng)代理商擅長的，扎扎實(shí)實(shí)地將這些工作環(huán)節(jié)做到極致，形成自己的管理優(yōu)勢和效率優(yōu)勢。力爭做到成本與效益在區(qū)域內(nèi)同行中數(shù)一數(shù)二，就會成為品牌商無可替代的合作伙伴。

換句話說，就是保證自己在后端成本和前端效益的最佳比例。例如，天津傾心的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的精細(xì)化管理都能做到區(qū)域內(nèi)的最優(yōu)。天津傾心的財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以做到公司的賬目與賣場的賬目核對時(shí)精準(zhǔn)到“1臺”。物流的成本要做到行業(yè)內(nèi)最低費(fèi)率。目前，天津地區(qū)家電代理商物流的基礎(chǔ)成本是2.7%～3.2%，而天津傾心的物流成本平均為1.9%，這就是優(yōu)勢。

在前端的具體經(jīng)營管理方面，天津傾心的經(jīng)驗(yàn)是市場平臺實(shí)行品牌專項(xiàng)化管理，直接與品牌商的市場部對接，做到專業(yè)策劃，專業(yè)推廣；銷售平臺上，做所有品牌的資源整合，做到與賣場談判的優(yōu)勢最大化。這樣既保證了每個(gè)產(chǎn)品的差異性，同時(shí)也在內(nèi)部保證競爭機(jī)制。

作為區(qū)域代理商，在多品牌、多品類和多團(tuán)隊(duì)之間，肯定要有一個(gè)主線和平衡。天津傾心的經(jīng)驗(yàn)是區(qū)域?yàn)橹?，產(chǎn)品為輔。市場的基層可以采取多品類組合銷售的方式，由一個(gè)團(tuán)隊(duì)或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)所有產(chǎn)品的銷售。每個(gè)品牌再設(shè)置一個(gè)崗位，與品牌商市場部對接，做專業(yè)的市場和產(chǎn)品策劃等，給予業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的市場支持。因?yàn)榧译姰a(chǎn)品的互通性很強(qiáng)，即便是煙灶與冰洗產(chǎn)品之間，也存在很多的相同點(diǎn)。因此，銷售人員可以不是非常專業(yè)，也就是說不需要每個(gè)品類或者品牌設(shè)置一個(gè)專職的銷售人員，只要市場推廣人員足夠?qū)I(yè)就基本可以滿足渠道推廣的需求了。對于一些毛利空間較好的品類，還可以設(shè)置專職的推廣隊(duì)伍。例如，凈水產(chǎn)品。天津傾心的凈水推廣團(tuán)隊(duì)按照規(guī)劃，每個(gè)周末都會協(xié)助渠道客戶做促銷推廣活動(dòng)。

多品牌經(jīng)營，廠商共同面對才有共贏。

在天津市場，天津傾心不但經(jīng)營了蘇泊爾小家電、美的熱水器和沁園凈水機(jī)三大一線品牌，還有一些二三線品牌。在多品牌運(yùn)作中掌握好度非常關(guān)鍵。尤其是管理200多家終端的情況下，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

很多代理商認(rèn)為，既然品牌不是我的，那么，市場的責(zé)任就應(yīng)該跟品牌商劃分清楚。如果你有這樣的想法就錯(cuò)了。如果你真的這樣做了，那與品牌商的合作也不會長久。在實(shí)際中市場經(jīng)營中，代理商一定要用自己的行動(dòng)向品牌商表明自己與品牌商同舟共濟(jì)的決心。讓品牌商感覺到你是和他站在一起，共同面對市場的變化，共同思考市場的發(fā)展。任何市場中出現(xiàn)的問題和困難，都應(yīng)該不是品牌商自己單獨(dú)去面對的，而是品牌商和代理商共同承擔(dān)的。同時(shí)，代理商也要用合理的方式，讓品牌商知道你在經(jīng)營中遇到的實(shí)際困難。

在天津市場，國美蘇寧這樣的家電連鎖占據(jù)著絕對強(qiáng)勢的地位。通過兩個(gè)品牌的內(nèi)購促銷案例我們就可以看出。11月中旬，某凈水品牌聯(lián)合當(dāng)?shù)貒老到y(tǒng)組織了一場內(nèi)購活動(dòng)，兩天的銷售額超過了900萬元。相當(dāng)于該品牌去年全年銷售額的1.5倍。某小家電品牌去年全年在國美系統(tǒng)的銷售額為1200萬元，今年的一場內(nèi)購會，兩天銷售額就超過了200萬元。這足以顯示出家電連鎖對天津市場終端資源強(qiáng)大的整合能力和號召力，也反應(yīng)出家電賣場對于市場資源的強(qiáng)勢壓榨。

在終端如此強(qiáng)勢的情況下，只有廠商聯(lián)手，才能形成相對的市場平衡。代理商在區(qū)域市場的優(yōu)勢不一定是每個(gè)品牌都能夠最強(qiáng)，但是如果能夠?qū)崿F(xiàn)自身規(guī)模的最大化，也是自己的優(yōu)勢。如果三個(gè)品牌在區(qū)域內(nèi)都不是第一，而是第二，但是能夠同時(shí)將三個(gè)品牌的縱向規(guī)模都有增長，品牌在區(qū)域市場分內(nèi)的事情都能夠按照品牌商的布局來做，也是成功。如果出現(xiàn)市場下滑，也能夠獲得品牌商的同情和支持。

多品牌運(yùn)作的另外一個(gè)優(yōu)勢是可以做多種資源的整合，攤銷一些成本。天津傾心公司在天津市各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的直營網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量達(dá)180多家。有的網(wǎng)點(diǎn)每次要貨的數(shù)額甚至是不足千元。這樣，最初的物流配送成本高達(dá)8%。后來，天津傾心與某彩電品牌合作，運(yùn)作天津的渠道市場。雖然不是知名品牌，且在渠道中的銷售與費(fèi)用核算之后只能持平，但是因?yàn)槠放粕探o予前期的終端鋪貨支持，有殘機(jī)返廠的政策，并給予6%的物流費(fèi)用，就可以基本攤銷其他產(chǎn)品的物流配送的費(fèi)用。

強(qiáng)化終端資源的戰(zhàn)斗力。

在天津，各大連鎖賣場有200多家。在人力成本快速上漲的情況下，降低導(dǎo)購員的支出就成了很多代理商降低成本的手段之一。例如，有的代理商開始嘗試兼職導(dǎo)購的做法。其實(shí)，無論是專職導(dǎo)購員，還是兼職，都要看品牌在市場中的定位。如果是三四線品牌，銷售的規(guī)模不是很大，兼職導(dǎo)購員或許可以。但是如果是品類中的前三名，競爭都是白熱化的，那么導(dǎo)購員兼職就不符合市場現(xiàn)狀了。所以，導(dǎo)購員的聘用方式與品牌的策略直接相關(guān)，如果是品類中前三名的品牌，在市場中采取的是“攻”的策略，那導(dǎo)購員就要有戰(zhàn)斗的素質(zhì)，并配合以多種政策激發(fā)其作戰(zhàn)能力；如果是三四線品牌，需要采取“守”的策略，導(dǎo)購員能夠守住一定的規(guī)模就可以了。

現(xiàn)在很多的終端賣場都是虧損經(jīng)營的。于是，有的公司為了降低成本開始克扣導(dǎo)購員的福利待遇。這樣做是非常不理智的。一旦形成導(dǎo)購員與公司之間的對抗，負(fù)面的影響會更大。代理商如果想降低低效賣場的成本，可以尋求廠家的支持，把終端需要投入的費(fèi)用以及自己運(yùn)營的數(shù)據(jù)公開給廠家，只要是負(fù)責(zé)任的廠家大多都會給予理解和支持的。唯獨(dú)不能做的是降低導(dǎo)購員的收入。

現(xiàn)在的大城市中，導(dǎo)購員的各種成本最低是公司銷售占比的1 0 %，有的甚至高達(dá)12%～13%。家電賣場的導(dǎo)購員中年婦女占了很大的比例。30歲以下的年輕人都不愿意參與家電終端銷售的工作。這導(dǎo)致整個(gè)終端體系失去了市場活力。

天津傾心另一個(gè)優(yōu)勢是能夠成為單一品牌的獨(dú)家代理商。沒有了同室操戈的擔(dān)憂，保證了天津傾心的基本毛利。而北京、上海等地，一個(gè)品牌在當(dāng)?shù)赝卸鄠€(gè)代理商。他們之間為了任務(wù)經(jīng)常會“自相殘殺”，導(dǎo)致銷售的毛利非常低。而對于品牌建設(shè)方面，大家又都互相推諉，誰都不愿意投入。這就是大城市的難處，廠家也難，代理商也難，不做更難。

2016年對代理商是艱難的，如何度過難關(guān)，需要大家的智慧和付出，因地制宜，因時(shí)制宜。

(責(zé)編 朱東梅)