小微企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制博弈分析研究

小微企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制博弈分析研究

趙志華

（漳州職業(yè)技術(shù)學(xué)院人文社科系，福建漳州363000）

摘要：從小微企業(yè)核心員工激勵(lì)的現(xiàn)狀入手，運(yùn)用博弈論的分析方法，對(duì)小微企業(yè)核心員工激勵(lì)過程中企業(yè)和核心員工之間的博弈關(guān)系進(jìn)行論述和分析，并提出構(gòu)建小微企業(yè)核心員工激勵(lì)的思路。

關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；核心員工；激勵(lì)；博弈

一、前言

（一）小微企業(yè)的界定

2011年7月國務(wù)院四部委聯(lián)合下發(fā)新修訂的《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》中指出小微企業(yè)是小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個(gè)體工商戶的統(tǒng)稱。目前我國注冊(cè)登記的小微企業(yè)已超過1000萬家，占全部注冊(cè)企業(yè)數(shù)的9成；小微企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值占全國企業(yè)總數(shù)的60%，提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)，小微企業(yè)已成為我國經(jīng)濟(jì)重要組成部分。

（二）核心員工界定

核心員工是指能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和保持、提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或能夠直接幫助主管提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和抵御企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)能力的員工。核心員工是企業(yè)關(guān)鍵知識(shí)和技能的擁有者，也是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。核心員工大致可分為三類：具有專業(yè)技能的核心員工、具有廣泛外部關(guān)系的核心員工和具有管理技能的核心員工。

二、小微企業(yè)核心員工激勵(lì)的現(xiàn)狀

小微企業(yè)核心員工是一種特殊而又重要的資源。要想充分調(diào)動(dòng)其積極性和主動(dòng)性，就必須最大限度地挖掘他們的潛能，對(duì)他們進(jìn)行有效的激勵(lì)。然而，目前我國小微企業(yè)在核心員工激勵(lì)方面還存在諸多問題。

（一）績(jī)效考核機(jī)制不完善

一般來說，小微企業(yè)通過績(jī)效考核評(píng)估員工工作績(jī)效，把績(jī)效考核與薪酬、職務(wù)升降等相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，不斷激發(fā)員工積極性。目前大部分小微企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制不完善，甚至缺失，存在績(jī)效考核目標(biāo)不明確、考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰等問題，其考核的結(jié)果無疑會(huì)傷害員工，尤其是核心員工的工作熱情和積極性。

（二）績(jī)效激勵(lì)不到位且無差異

激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容，最佳的激勵(lì)應(yīng)該吻合員工的需要。目前，許多小微企業(yè)激勵(lì)措施與員工實(shí)際需求相脫節(jié)等現(xiàn)象，極大打擊員工，尤其是核心一個(gè)工作的主動(dòng)性和積極性。此外，員工個(gè)體需求的差異性，小微企業(yè)很難找到“普適”的激勵(lì)措施，往往采取相對(duì)簡(jiǎn)單的“一刀切”式的激勵(lì)策略，沒有針對(duì)核心員工與普通員工的需求不同實(shí)行差異化的激勵(lì)，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)核心員工激勵(lì)不到位、無效甚至失效。

（三）激勵(lì)方式單一，手段乏善可陳

小微企業(yè)員工激勵(lì)方式單一，且更重視物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)欠缺。不能依據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和核心員工需求的變化及時(shí)制定新的激勵(lì)方法、激勵(lì)手段，以滿足核心員工的需求。他們認(rèn)為只要滿足了核心員工的物質(zhì)需求，就能讓他們產(chǎn)生較高的工作熱情。誠然較高的工資福利待遇在一定時(shí)期能夠吸收并留住關(guān)鍵人才，但根據(jù)馬斯洛需要層次理論，當(dāng)核心員工收入和生活水平達(dá)到一定程度時(shí)，他們的需要必然向更高的層次發(fā)展，單一的物質(zhì)激勵(lì)手段已不能達(dá)到預(yù)期效果，亦難以滿足核心員工的其他方面的需求。

三、博弈視閾下的小微企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建

前面我們分析了養(yǎng)老保險(xiǎn)金籌集過程中的兩個(gè)博弈模型，政府如何通過采取一系列政策措施來改變當(dāng)前我國養(yǎng)老保險(xiǎn)金收繳困難的現(xiàn)狀，

需要從企業(yè)和核心員工兩者的混合策略納什均衡博弈入手來進(jìn)行，這個(gè)博弈過程的參與人包括企業(yè)和核心員工，其中企業(yè)的純戰(zhàn)略選擇是激勵(lì)或不激勵(lì)，核心員工的純戰(zhàn)略選擇是離職或不離職。博弈模型如下：

局中人：企業(yè)、核心員工

策略：企業(yè)（激勵(lì)，不激勵(lì)）；核心員工（離職，不離職）

支付矩陣中，企業(yè)激勵(lì)策略下，核心員工離職的收益是－a－F，核心員工不離職的收益是－a，所以員工選擇不離職。企業(yè)不激勵(lì)策略下，核心員工離職的收益為0，不離職的收益為－a，所以員工選擇離職。

在這個(gè)混合策略納什均衡中，a是核心員工應(yīng)承擔(dān)的違約成本，C是企業(yè)的激勵(lì)成本，F(xiàn)是對(duì)核心員工離職的罰金。我們假設(shè)是C值小于a＋F之和，在這個(gè)假設(shè)條件下，我們來試求解混合戰(zhàn)略納什均衡。

假設(shè)x代表企業(yè)激勵(lì)的概率，y代表核心員工離職的概率，給定y，企業(yè)選擇激勵(lì)（x=1）和不激勵(lì)(x=0)的期望收益分別為：

解QJ（1，y）=QJ（0，y），得出：y*＝C／a＋F

即：如果員工離職的概率小于C／a＋F，企業(yè)的最優(yōu)選擇是不激勵(lì)；如果核心員工離職的概率大于C／a＋F，企業(yè)的最優(yōu)選擇是激勵(lì)；如果核心員工離職的概率大于C／a＋F，企業(yè)隨機(jī)選擇激勵(lì)或是不激勵(lì)。

同理，現(xiàn)在我們給定x，核心員工離職和不離職的期望收

益分別為：

解QL（x，1）＝QL（x，0），得出：x*＝a／（a+F）

即：如果企業(yè)激勵(lì)的概率小于a／（a+F），核心員工的最優(yōu)選擇是離職；如果企業(yè)激勵(lì)的概率大于a／（a+F），核心員工的最優(yōu)選擇是不離職；如果企業(yè)激勵(lì)的概率等于a／（a+F），核心員工隨機(jī)的選擇離職或不離職。

因此，這個(gè)博弈過程中的混合戰(zhàn)略納什均衡是：x*＝a／（a +F），y*＝C／a＋F，即企業(yè)以a／（a+F）的概率選擇激勵(lì)，核心員工以C／a＋F的概率選擇離職。這個(gè)均衡的另一個(gè)可能解釋是，小微企業(yè)中有許多核心員工，其中有C／a＋F比例的核心員工選擇離職，｛1-（C／a＋F）｝比例的核心員工選擇不離職。

由上述博弈過程中的混合戰(zhàn)略納什均衡的結(jié)果我們可以看出，對(duì)核心員工的激勵(lì)越多，激勵(lì)的力度越大，核心員工離職的概率就越小。由此，在構(gòu)建小微企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制問題上，我們尤其要注意從以下幾方面著手：

（一）核心員工激勵(lì)方式需多樣化、多層次化

首先，要將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)能滿足人的第一需要，精神激勵(lì)成本低、效果好，是激勵(lì)機(jī)制中的重要組成部分。小微企業(yè)可以綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)和綜合激勵(lì)，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)核心員工的同時(shí)，予以精神激勵(lì)，提高核心員工的歸屬感、榮譽(yù)感和成就感。

其次，要將正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)有機(jī)結(jié)合。激勵(lì)分兩種，一是正向激勵(lì)，比如獎(jiǎng)金、提成、期權(quán)、表揚(yáng)，鼓勵(lì)，提拔等肯定引導(dǎo)方式；二是負(fù)向激勵(lì)，比如批評(píng)，懲罰，降職甚至淘汰等否定引導(dǎo)方式。正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)應(yīng)是應(yīng)機(jī)而對(duì)的激勵(lì)方法，應(yīng)有機(jī)配合使用，不可偏廢。

（二）核心員工激勵(lì)機(jī)制需差異化

小微企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工層次需求的不同，實(shí)行差異化激勵(lì)機(jī)制。一是核心員工和一般員工的差別激勵(lì)。由于核心員工具有一般員工不具備的卓越管理能力或?qū)I(yè)技術(shù)才能，與企業(yè)而言，核心員工貢獻(xiàn)較大，根據(jù)“二八法則”，小微企業(yè)在激勵(lì)員工過程中，應(yīng)當(dāng)重視對(duì)核心員工的激勵(lì)，使之與一般員工的激勵(lì)區(qū)別開來。二是核心員工內(nèi)部也應(yīng)實(shí)行差別激勵(lì)。每個(gè)核心員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)點(diǎn)和貢獻(xiàn)值不一樣，對(duì)企業(yè)價(jià)值的大小亦不同，因根據(jù)核心員工的實(shí)際貢獻(xiàn)情況和需求的不同，有針對(duì)性地實(shí)行差異化的激勵(lì)，才能更好地調(diào)動(dòng)其積極性。

（三）核心員工激勵(lì)機(jī)制需公平公正

公平理論認(rèn)為，員工的激勵(lì)程度來源于對(duì)自己和他人報(bào)酬和投入比例之間主觀感覺的比較。如前所分析，員工尤其是核心員工一旦感覺不公平，或感覺企業(yè)激勵(lì)無果的情況下，其工作積極性將會(huì)下降，直至從企業(yè)離職。這就要求小微企業(yè)在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)要體現(xiàn)公平公正性。對(duì)核心員工的貢獻(xiàn)要給予合理的認(rèn)可和回報(bào)，否則他們就會(huì)產(chǎn)生不公平感，當(dāng)不公平感無法消除時(shí)，他們就會(huì)采取抱怨制造矛盾放棄工作等消極行為，甚至離職。

（四）企業(yè)文化、企業(yè)愿景激勵(lì)核心員工

《尚書·說命》云：非知之艱，行之惟艱，忱則不艱。企業(yè)文化不僅僅是一些口號(hào)，更是要讓口號(hào)變成為具體的行為和結(jié)果，讓理念根植到核心員工心里，真正做到用文化育人，用文化塑人。小微企業(yè)通過企業(yè)文化的塑造，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能，培育卓越的團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。塑造企業(yè)文化是一種特殊激勵(lì)方式。

Y理論表明，員工一旦有了明確的共同目標(biāo)，就會(huì)自我控制自我約束，只有員工參與目標(biāo)的制定，并與組織達(dá)成一致，企業(yè)目標(biāo)也就上升成為個(gè)人目標(biāo)。企業(yè)愿景就是企業(yè)的使命，能夠產(chǎn)生巨大的凝聚力，是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的主要推動(dòng)力之一。如果企業(yè)愿景是核心員工所共同期望和認(rèn)可的，就會(huì)激發(fā)每個(gè)核心員工的工作熱忱和工作積極性。

（五）核心員工持股計(jì)劃

2012年8月4日，中國證監(jiān)會(huì)發(fā)布《上市公司員工持股計(jì)劃管理暫行辦法（征求意見稿）》（簡(jiǎn)稱《暫行辦法》），根據(jù)《暫行辦法》的規(guī)定，上市小微企業(yè)員工尤其是企業(yè)核心員工可以購買本企業(yè)股票——即實(shí)行員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃本質(zhì)上屬于長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，核心員工同時(shí)具備雇員和雇主雙重身份，可以促使其站在企業(yè)角度考慮問題，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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