穩(wěn)與準 縣級市場直營要沉住氣

白洋

2015年，杭州代理商王總在原有煙灶代理品類上再增新品和品牌，以國內(nèi)某知名燃熱品牌的杭州代理權為切入口，開始步入由傳統(tǒng)代理商向服務商、終端商的轉型。而在整個轉型過程中，改變過去的批發(fā)和分銷模式，直接接管縣級市場，是其中重要的一環(huán)。

穩(wěn)扎穩(wěn)打

做好內(nèi)部團建的基礎工作

實際上，在家電代理行業(yè)打拼的十幾年，王總過去的經(jīng)營以三線品牌為主，其模式也較為傳統(tǒng)，一直依靠良好的客情走一條分銷之路，依靠下級幾百名分銷客戶進行產(chǎn)品的銷售。

這是一條典型的批發(fā)商之路，也是貿(mào)易的簡單雛形。從2013年開始，王總有了轉型的打算，也接觸和了解了很多與原有品類形成差異的品牌，包括向具有服務特質(zhì)的品類轉型，但各方面的綜合原因使然，這種考量直到2015年才步入實質(zhì)性階段。

這一年，王總拿下某知名燃氣熱水器品牌的代理經(jīng)營權，一年后拿下該品牌的服務代理權。一年半的時間，使該品牌的銷售占比達到整個公司的50%。

新品牌在市場的全面發(fā)力和表現(xiàn)，為王總繼續(xù)擴大經(jīng)營規(guī)模注入了信心。與此同時，品牌對代理商的專賣店和服務要求也滋生了有別于傳統(tǒng)分銷的新銷售模式。

雖然對既有模式的改變和打破是一次挑戰(zhàn)，但畢竟，轉型的機會到來，王總與公司團隊已經(jīng)醞釀了將近一年的時間。

“今年9月份之前，我們將實現(xiàn)整個運營地區(qū)的下沉，包括現(xiàn)有經(jīng)營的所有品牌和品類。解決目前市場反應慢、效率低的問題。”

杭州周邊城市是一片狹長的地帶，地域的特殊性造成產(chǎn)品配送上的周期長，周期延長一方面影響消費體驗，另一方面影響庫存周轉?！斑^去，在分銷客戶的經(jīng)營范疇內(nèi)存在眾多經(jīng)營品牌，因為杭州分銷客戶一般均為當?shù)氐男⌒土闶圪u場，品牌和品類非常豐富。在這樣的產(chǎn)品組合中，很難保證我們產(chǎn)品的主推，也很難保證服務質(zhì)量。實際上，直營的想法我們一直都有，但主要還在于決心下的不夠大，當然管理能力的提升是更為重要的因素。”

今年，王總將主要精力放在團隊的重新組建上。在重點縣級市場建立分部，以辦事處的形式設立自己的經(jīng)營中心，派駐一名主管，兩名銷售人員；同時，與經(jīng)營中心同步進行的還有分倉的設立，以輻射周邊200公里以內(nèi)的區(qū)域。

除了財務不分之外，所有業(yè)務部門均作了較大的變動，壓縮傳統(tǒng)分銷業(yè)務和銷售人員，集中進行直營中心的調(diào)配，同時進行外部人員的招聘補充。對于很多縣級直營的代理商貿(mào)公司來講，人員的外派是一件比較棘手的問題，尤其對已經(jīng)成家立業(yè)的員工。在王總看來這并不是一件難事，解決外派人員以及管理掌握兩點即可。

第一，給予對方足夠優(yōu)惠的待遇，這是硬件。同時做好家屬的安撫和照顧工作，做好精神慰藉；

第二，實行遠程管理方式。目前眾多移動軟件已經(jīng)非常成熟，這些互聯(lián)網(wǎng)工具的應用不僅可以實現(xiàn)異地管理，同時在進銷存的統(tǒng)一大平臺下，工作進程和流程也一目了然，無論對于管理者還是實際執(zhí)行者，都意味著效率的提高。

在管理人員下沉的同時，建倉之后的配送人員采取本地招聘的模式，配送及時，再實現(xiàn)帶貨安裝。

在王總看來，縣級市場的直營有幾個顯著的優(yōu)勢。除了提升效率、穩(wěn)固市場地位之外，還在于更為精細化的進行下級市場的深耕，而新品牌的市場表現(xiàn)和市場規(guī)劃，給了他思路和信心。

抓住契機準確掌握市場風向

王總的轉型，除了自身發(fā)展需求之外，還在于品牌的要求和倒逼。

過去，王總所經(jīng)營以三線品牌為主，品牌的受限也直接反映在渠道經(jīng)營上，由于品牌沒有過多的終端要求和輸入，在經(jīng)營模式上比較保守。

而新代理品牌對代理商提出了新的終端要求，同時除了燃熱，采暖、空氣源等熱能產(chǎn)品線的充足也為包括專賣店在內(nèi)的終端拓展提供了可能。

第一步直營終端，第二步集中在專賣店的建設上。為此，王總算了一筆詳細的規(guī)劃。

首先，品牌一體化售后服務權的取得為其在本區(qū)域深挖服務市場提供了可能，同時也為后期引進其他安裝類產(chǎn)品奠定了基礎?！敖衲曛鞔蚍张?，但服務牌絕不僅僅局限在解決‘最后一公里。實際上最后一公里解決的不僅僅是速度問題，更是一個未來發(fā)展的關鍵因素?，F(xiàn)在家電市場、尤其是代理商群體的發(fā)展趨勢已經(jīng)非常明朗，再做傳統(tǒng)的產(chǎn)品搬運工已經(jīng)難以為繼，向服務轉型的方向越來越明朗。通過燃氣產(chǎn)品催生了我們轉型的信心，同時也倒逼服務能力的提升。”

其次，在銷售網(wǎng)絡足夠密集的前提下，能夠保證專賣店的運營和盈利。專賣店一方面是廠家的要求、是品牌提升的硬件。同時也是直營縣級市場一條折中路線。在杭州下級市場，遍布很多大大小小的零售賣場和門店，而這些門店是王總分銷渠道的中堅力量，如何合理的進行渠道網(wǎng)絡的收縮，加大直營的投入和力度，這是一項平衡的藝術。而品牌的要求、專賣店的設立是一個非常好的切入點，加之工廠有支持費用，使直營順理成章。

新品牌的要求，堅定了王總的轉型信心，同時王總直言不諱存在壓力。因為杭州毗鄰上海，受上海更青睞外資品牌的影響，而且在燃熱領域，幾大外資品牌牢牢掌握著高端市場。以至于王總所代理品牌在85后、90后的人群當中影響較小。所以其主要消費群體來自85年之前出生的人群。加之該品牌近兩年市場發(fā)聲較小，確實影響范圍受限，也導致在銷售環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)品牌認知度不夠強大的境遇?！爸鹊奶岣咝枰度耄脖仨毻度?，不僅我們要做，廠家也要做。并非說明我們的品牌缺乏知名度，只是在品牌認知上杭州有很強的地域性，根據(jù)不同的區(qū)域特質(zhì)有針對性的投放和對待，需要更客觀和更有效的營銷和推廣方法，這是我們目前需要的。”

與其說是新品牌選擇了王總，不如說是王總自己選擇了品牌、選擇了轉型、選擇了市場，這是一次具有轉折意義的選擇，而改變的或許不僅僅是以王總為代表的傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務型代理商，受影響的，還有各縣級市場的經(jīng)銷商老板們。

縣級市場不用狠韜光養(yǎng)晦而厚積薄發(fā)

2017年，王總公司再次進行新辦公地點的搬遷，這是近幾年的第三次遷址，硬件上的更上一層樓，從側面說明王總公司化、規(guī)模化運作的決心?！芭c品牌需要形象一樣，我們也需要進行自我包裝和提升，給品牌、給客戶、給員工一種向上的力量?！?/p>

同時，今年繼續(xù)進行新員工的招聘。由于整個團隊圍繞渠道的分配比例和變化進行了較大的變動，新人員的補充極為重要。

一系列的整合，意味著裂變從內(nèi)部開始逐漸向外滋生。而這種裂變不是極速的、快進的，而是逐漸滲透、循序漸進而又順利成章， “要穩(wěn)、要沉住氣”。

王總坦言，過去十幾年，是積累階段，包括資金、團隊和渠道資源，在既有的實力和條件下，他愿意嘗試更多發(fā)展的可能。在這次的變革中，自建渠道更是觸碰到過去客戶群的利益。一方面是發(fā)展的需要，一方面是多年客情的維護，如何進行二者的平衡和取舍？王總的選擇傾向于前者，但其選擇了一種比較折中和溫和的改革，并沒有“太狠”?！爱斎?，目前我們的管理能力和運營能力，還沒有完全達到所有下級市場直營的要求，這也是一個現(xiàn)實問題。很多廠家提出縣級市場直營，終端直營采取一刀切的做法，前提一定要建立在給代理商輸出了足夠支撐直營的資源、團隊和管理，否則，不僅傷害老客戶的情感，對品牌也是一種間接的傷害，如果控價、配送、安裝、售后等服務不能有效銜接，直營將是一場品牌的幻象，是代理商發(fā)展的硬傷?！?