現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)薪酬管理中存在的問題及解決對策

常永恩

摘 要：薪酬管理作為人力資源管理體系的重要組成部分，是人力資源管理中的一個難點，也是現(xiàn)代管理理論研究的重點。隨著煤炭行業(yè)的快速發(fā)展，薪酬管理越來越受到相關企業(yè)的重視，科學合理的薪酬制度將會對職工的工作積極性起到重要作用，并且會對企業(yè)人力資源管理的成效乃至企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生長遠影響。文章通過運用薪酬管理的先進理論，分析現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)薪酬管理中存在的問題，并針對這些問題提出了相關的對策。

關鍵詞：薪酬管理 煤炭企業(yè) 對策

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-263-03

引言

現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)取勝不再是靠占有的資源，而是越來越傾向于對人力資源的使用，如何激勵現(xiàn)有員工的積極性，激發(fā)他們的潛力，努力提升管理水平、專業(yè)技術水平和技能操作水平，從而驅(qū)動企業(yè)整體績效的提升是現(xiàn)階段企業(yè)需要解決的問題。人力資源管理主要是強調(diào)人的決定性作用，考慮如何對人科學合理地激發(fā)潛能才能為企業(yè)開拓出新的利潤增長點，其中一個最有效、最直接的因素就是通過薪酬管理的不斷完善來實現(xiàn)，運用薪酬的激勵作用來使人員發(fā)揮出更大的潛力，從而使企業(yè)平穩(wěn)渡過煤炭市場的寒冬期，保障企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)。煤炭企業(yè)從2012年開始企業(yè)利潤全面下降，職工薪酬水平在延續(xù)了10年的增長之后開始出現(xiàn)下滑，薪酬管理同時爆發(fā)出了諸多問題，國有煤炭企業(yè)開始重新認識到薪酬管理的重要性，并希望在當前形勢下得到改善。

一、當前國有煤炭企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1.缺乏科學的績效考核管理體系?，F(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)仍然存在著收入分配平均主義的問題，相同的崗位沿襲“同工同酬、同崗同酬”的傳統(tǒng)思想，忽視了“按績?nèi)〕?、按能取酬”的原則，績效水平較好的員工和績效水平一般的員工工資水平基本相同，同一個崗位下分配的獎金差距很小，職工干多干少一個樣，干好干壞一個樣，具有明顯的大鍋飯平均主義色彩，壓制了勞動積極性，無法準確體現(xiàn)職工的貢獻。尤其是在對機關管理人員和專業(yè)技術人員月度獎金進行分配時，只進行簡單考核，考勤相同則獎金相同，實際上意味著職工只要出工就可以拿到當月的全部獎金，無所謂出力。對于企業(yè)中可計量的技能操作人員通常采用計件工資制，但只對個人當月生產(chǎn)任務情況進行數(shù)量上的考核，并沒有與生產(chǎn)相關因素，比如安全、成本等的其他考核，容易使這些職工只追求數(shù)量而不注重質(zhì)量。對于無法計量的技能操作人員按照部門內(nèi)部制定的相對系數(shù)發(fā)放，只進行考勤相關的簡單考核，沒有其它生產(chǎn)相關因素的考核。

2.職工獎金核定系數(shù)不合理。煤炭企業(yè)在對職工做全年工資預算時，核定月度效益獎勵時通常按照不同崗位的相對系數(shù)進行分配，而獎金相對系數(shù)一般是管理人員長期觀察確定的經(jīng)驗值，因此具有很強的主觀意識。當然這種系數(shù)的確定具有一定的現(xiàn)實意義，因為這是在長期薪酬核定過程形成的較為穩(wěn)定的相對數(shù)值，是符合國有企業(yè)發(fā)展特點的，但相對系數(shù)的確定沒有形成量化的指標比例，在面對煤炭形勢較好的時期，職工工資總額持續(xù)增加，穩(wěn)定性較好，矛盾體現(xiàn)并不明顯。但由于這種經(jīng)驗評估形成的分配系數(shù)始終缺乏量化的指標考核，在面對當前嚴峻煤炭形勢、工資總額不增反降的情況下，顯然是行不通的。公司獎金分配系數(shù)需要科學有效的評估體系來確定崗位相對價值，通過準確的評估才可以有針對性地進行激勵，提高激勵效果，通常較為科學準確的崗位相對價值的確定是通過崗位價值評價后進行確定。

3.獎勵形式單一。國有煤炭企業(yè)大多實行崗位工資制、效益工資制和績效工資制，通常各項獎勵均圍繞安全、成本和工程質(zhì)量，比如針對安全管理人員設置的內(nèi)部風險抵押獎勵，為節(jié)約卡車輪胎成本而設置的輪胎管理獎等。從這類單項獎勵的激勵效果來看職工獲得單項獎勵的榮譽感較強，激勵效果較為明顯，但從企業(yè)的競爭力來講，各項獎勵設置的形式太過單一，缺乏對技術改進、團隊意識和創(chuàng)新能力等安全生產(chǎn)之外軟實力的激勵。從目前煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀來看，在企業(yè)專利技術、合理化建議、團隊理念等都沒有很好地建立起來，職工并沒有相對應的概念，長期以來員工已經(jīng)形成傳統(tǒng)的思維定勢，只求自己工作任務和工程質(zhì)量，不去思考新技術的發(fā)明與工作上的創(chuàng)新，同時對企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)也漠不關心。企業(yè)向前發(fā)展，安全生產(chǎn)是保障，但企業(yè)在面對市場變化的過程中，如何在競爭中不被淘汰，就需要硬實力和軟實力同時發(fā)揮作用。

4.福利形式僵化。煤炭企業(yè)的福利種類通常都會面面俱到，除法定福利按照國家的標準執(zhí)行外，貨幣性福利、實物性福利、員工培訓、職工休假和體檢等在每位職工身上都有所體現(xiàn)，但并沒有全面考慮到員工的需求個性，通常情況都是由企業(yè)直接分配給職工，員工沒有任何選擇的權利，只能被動地接受，一定意義上企業(yè)的福利已衍變?yōu)閺娂咏o員工的行為。比如在福利體系里最有可能靈活掌握的實物福利的發(fā)放，基本上是到了中秋、元旦等這樣既定的節(jié)日就發(fā)放相關的物品，使得實物福利的發(fā)放成了一個定時的“鬧鐘”。而且福利政策執(zhí)行是按照人人平等的原則，每個人的福利都是相同（或相同比例）的，屬于全員配給，員工也感覺這些福利是理所應當?shù)模@種福利制度剛性太強，缺乏彈性和靈活性，使企業(yè)的福利基本上淪為保健因素，失去了激勵作用。

5.薪酬水平起伏變化太大。由于煤炭價格的市場化，煤炭行業(yè)在經(jīng)歷了黃金10年之后，從2012年開始煤炭價格持續(xù)下跌，企業(yè)利潤逐年降低甚至虧本。從近幾年薪酬水平的統(tǒng)計情況來看，在煤炭形勢較好的年份，薪酬水平逐年提高，2012年提薪酬水平達到最高，之后開始下降，尤其在2015年大多數(shù)煤炭企業(yè)薪酬水平開始較大幅度下滑。企業(yè)在面對煤炭價格持續(xù)疲軟的情況下調(diào)整職工薪酬水平，實際上是企業(yè)的無奈之舉。但大幅度的薪酬水平下降使職工對未來充滿擔憂，而且容易陷入效益越差，薪酬水平越降，職工越無積極性，效益更差的惡性循環(huán)中。同時在煤炭形勢不確定的情況下，進行較大幅度的降薪對職工自身的信心提出了考驗。

6.薪酬管理機構不健全。煤炭企業(yè)大多采取扁平化的管理模式，有的并沒有單獨的人力資源部，即使設人力資源部，部門內(nèi)各崗位也沒有交叉，薪酬管理的基礎工作和日常管理工作通常由薪酬主管一人完成。在制定公司薪酬相關的政策或制度時，一般按照上級公司下達的各項薪酬管理制度或政策只是結合公司的整體情況來完成，無法全面考慮到各機關部門和各生產(chǎn)部門內(nèi)部的實際情況，容易造成信息的不對稱。

在薪酬管理的過程中缺乏有效的監(jiān)督管理機構。薪酬對職工來說較為敏感，薪酬分配的不公平會對職工的積極性打擊很大，由于企業(yè)賦予了各相關部門和各生產(chǎn)部門對獎金二次分配的權利，并不直接參與獎金的分配，缺少有效的管理與監(jiān)督，使得企業(yè)制定的薪酬管理制度僅僅只是制度，執(zhí)行卻變成另外一種情況，容易造成兩級機構薪酬管理的目標與方向相背離。

二、解決薪酬管理中存在問題的對策

1.建立科學的績效考評體系?？冃Э荚u就是針對企業(yè)中的每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行考核和評價。同時科學的績效考評體系應建立績效反饋與評價機制，指導職工改善自身工作效率，提高工作績效。在績效考評的結果中，相同崗位職工績效考評成績不同，月度獎金和年終考核獎勵就會不同，從而使得職工的貢獻與收入相對應，體現(xiàn)按績?nèi)〕甑姆峙湓瓌t?？冃Э己酥饕槍θ惾巳?，分別是管理人員、專業(yè)技術人員和技能操作人員。對管理人員進行績效考核主要是為提升管理人員的管理水平，提高工作效率，更好地完成工作任務，同時加強個人進步意識。對專業(yè)技術人員進行績效考核是為提高專業(yè)技術人員的專業(yè)技術水平，樹立學習與創(chuàng)新意識。對技能操作人員進行績效考核是鼓勵技能操作人員超額完成任務，提高工程質(zhì)量，樹立安全責任意識，因此績效考核應針對不同的人采用不同的績效考核指標。企業(yè)績效考核指標主要考慮工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)、安全工作四個一級指標。各項指標必須量化，量化管理能夠在最大程度上避免績效考核中主觀因素和不準確描述，增加了最后考核結果的客觀性，解決了各部門在考評過程中嚴寬不一的標準，和由于這種不同標準造成評定結果質(zhì)量難以保證的缺憾，從而保證績效考核的公平性。

根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實際情況，績效考評對象分為二級生產(chǎn)隊、業(yè)務管理部門和員工個人，員工個人又分為生產(chǎn)作業(yè)員工、專業(yè)技術人員和管理人員。個人的月度績效得分應與部門的績效得分掛鉤，比例按40：60進行設定，即：

個人績效總分=部門績效得分*40%+個人績效得分*60%

個人績效考核總分數(shù)直接與個人當月獎金掛鉤，即：

個人當月獎金=基數(shù)*獎金系數(shù)*個人績效考核總分

2.采用工作估值法確定獎金核定系數(shù)。由于近10年來煤炭企業(yè)快速發(fā)展，煤炭工藝不斷進步，崗位類別也發(fā)生了變化，大多數(shù)煤炭企業(yè)原有的崗位價值評價已經(jīng)過于老化，各崗位的評價結果已無法運用到現(xiàn)在獎金系數(shù)的確定，同時考慮現(xiàn)階段重新進行崗位價值評價的不經(jīng)濟性和繁瑣性，建議采用較為簡單的工作估值法來確定獎金核定系數(shù)，這種評估方法的實質(zhì)實際上是崗位價值評價中的加權打分法，也就是通過對企業(yè)各崗位因素（比如勞動責任、勞動強度、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件、安全責任、工作班制、操作復雜程度、技術知識要求、職業(yè)危害因素等）進行分等并設置分數(shù)，對各個崗位的各因素進行打分加權后得出總分，在確定獎金相對系數(shù)時先將主要崗位的系數(shù)設置為1，通過其他崗位所得分數(shù)與主要崗位所得分數(shù)的比值便可得出所有崗位的相對系數(shù)，這樣所有崗位在同一尺度面前較精確地對比出相對價值，獎金分配系數(shù)的確定得以量化。

在進行打分工作之前各崗位因素的選擇、加權設置的大小、因素的分級等都應以崗位說明書為基礎，同時需要經(jīng)過充分調(diào)查研究最終確定。對各崗位進行打分的人員應由公司主要負責人、部門負責人、專業(yè)技術人員、不同崗位的職工代表和人力資源部薪酬管理人員組成，工作評估過程要科學準確合理，打分結果應具有群眾性、透明性和公平性，要得到各方的認可。

3.拓展獎金獎勵范圍。煤炭企業(yè)各類獎勵應結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，從只關注安全生產(chǎn)的硬實力拓展到技術改進、團隊意識和創(chuàng)新能力的軟實力上來。因為對于生產(chǎn)企業(yè)來講技術改進可以提高物質(zhì)生產(chǎn)要素的利用率，減少投入，降低成本。團隊精神有助于于增強企業(yè)凝聚力和向心力，是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展不可缺少的精神紐帶，是實現(xiàn)企業(yè)制度經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎。創(chuàng)新力則不僅可以帶來技術和管理水平的提高，還可以促進組織形式的改善和管理效率的提高，從而使企業(yè)不斷提高效率，不斷適應經(jīng)濟發(fā)展的要求。

對于技術改進獎勵主要是獎勵那些對機器設備、工具、工藝技術等方面做出改進和革新的；獲得國家專利的；對提高勞動生產(chǎn)率，改善企業(yè)安全狀況等做出重要貢獻的員工。團隊獎勵主要獎勵有較高凝聚力和集體榮譽感的；高質(zhì)量完成或超額完成工作任務的；班組建設卓有成效的；為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)做出積極貢獻的；勇于承擔巨大挑戰(zhàn)的；具有積極向上永不服輸精神的員工。創(chuàng)新能力獎勵主要獎勵具有發(fā)明創(chuàng)造的；提出合理化建議并被公司采納的；為提高公司經(jīng)濟效益做出重要貢獻或利于工作業(yè)余時間學習科學和自己的專業(yè)進行發(fā)明的；在環(huán)境保護、維護治安、創(chuàng)新管理、挖潛增效、節(jié)能降耗、開拓市場、提高公司內(nèi)外部形象等工作中取得突出業(yè)績，或者提出合理化建議的；在創(chuàng)新工作思路，改進工作辦法，勇于打破常規(guī)，創(chuàng)新工作流程、工作標準的員工。

新設立的單項獎應與安全生產(chǎn)單項獎勵的設置原則相同，針對性一定要強，應充分發(fā)揮單項獎勵激勵效果顯著的特點，只對那些確實做出了貢獻或產(chǎn)生經(jīng)濟效益的職工進行獎勵，同時獎勵應注重精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結合。

4.制定彈性的福利制度。一個健全的、制度化的福利體系，在企業(yè)發(fā)展過程中都會起到巨大的促進作用。在現(xiàn)代企業(yè)中，福利制度的規(guī)劃也是福利制度設計和實施的一個重要方面，考慮國有企業(yè)現(xiàn)階段福利管理水平，針對企業(yè)福利制度僵化的問題，采用部分福利彈性管理來進行改善。彈性福利制度又被稱為菜單式的福利制度，它是企業(yè)在國家規(guī)定的法定福利項目之外，為了達到激勵員工、吸引優(yōu)秀人才的目的而設立的。這種菜單式的福利制度也并不是無限制地供給，它首先要由企業(yè)按照員工的級別和職務，限定可支配的福利費總額，在總額之內(nèi)為職工列出各種形式的福利項目菜單，職工按照自己的喜好，在其中選擇自己喜歡的項目，并組成自己專屬的福利套餐。這種福利制度彌補了以往僵化的福利制度的不足，從以人為本的角度出發(fā)，結合員工自身的需求，真正滿足了員工之所需，相較于以往的傳統(tǒng)福利制度而言，它不僅能夠起到激勵員工的目的，還能使有限的福利資金能夠發(fā)揮最大的效用。比如可以在企業(yè)現(xiàn)有的福利項目中選取“五險兩金”、免費工作餐、過節(jié)費等項目作為全體員工共同享有的福利，這樣使所有的員工都能夠得到企業(yè)的關懷，讓他們感受到企業(yè)的溫暖，同時增加員工的歸屬感，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個良好的發(fā)展氛圍。員工的自助型福利項目可以讓職工選擇培訓的種類、培訓的內(nèi)容、實物福利的品種、旅游項目等。另外也應該根據(jù)員工為企業(yè)做出的特殊貢獻，保留額外的自助型福利項目，從而激發(fā)起員工的競爭意識，提高業(yè)績水平，努力做出成績。

5.穩(wěn)定薪酬調(diào)整，保證薪酬水平變化緩和。企業(yè)面對煤炭市場快速變化，企業(yè)利潤水平急劇縮減，薪酬水平調(diào)整有利于保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。職工通?？梢越邮茉谄髽I(yè)效益較好時，就提高薪酬水平，在企業(yè)效益下滑時，就降低薪酬水平的動態(tài)調(diào)整機制。但降薪對職工工作積極性以及整體的士氣會產(chǎn)生負面影響，因此薪酬水平調(diào)整不宜有大幅度的調(diào)整，需保持一個合理的動態(tài)調(diào)整區(qū)間。企業(yè)應充分調(diào)研各級職工心理的承受能力和存在的困難，分析職工可接受的薪酬變動范圍，合理調(diào)整薪酬變動比例。薪酬水平降低杜絕“一刀切”的方式，應對同性質(zhì)的崗位類別分不同等級調(diào)整，對于普通職工的薪酬調(diào)整應避開薪酬結構中鋼性較強的部分，諸如一線職工的計件工資，即使較小幅度的下降對職工的勞動積極性打擊也很大，實際的調(diào)整過程中只能升不能降。

6.完善薪酬管理機構。針對目前薪酬管理機構不健全的問題，公司應成立薪酬管理領導小組、工作小組和監(jiān)督小組，為薪酬管理工作以及薪酬制度的實施提供保障。薪酬管理領導小組應結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，全面領導公司薪酬管理的基礎工作和薪酬改革工作，通常在公司范圍內(nèi)順利地組織整改、試點推行和改革薪酬管理制度，并且能在調(diào)整過程中得到各部門的配合，更好地得到職工認可，需要得到上級領導的支持。

薪酬監(jiān)督小組由工會、紀檢監(jiān)察人員和職工代表組成。薪酬監(jiān)督小組的建立主要是對工資制度、分配情況、考核評價等進行有效的監(jiān)督。薪酬管理制度的有效執(zhí)行，需要對執(zhí)行的過程進行跟蹤管理，對制度在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差應進行糾正，對制度不允許的行為應予以懲罰。監(jiān)督小組應積極調(diào)查職工提出的問題，應對工資分配的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控管理，嚴肅工資分配紀律，同時對薪酬管理的各項工作進行公開公示。監(jiān)督小組必須獨立地行使監(jiān)督權，不受其它因素干擾。

三、結論

為平穩(wěn)地度過煤炭行業(yè)的寒冬期，國有煤炭企業(yè)的管理者應結合本企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，堅持以人為本的原則，分析企業(yè)薪酬管理中存在的問題，大膽創(chuàng)新，及時解決存在的問題，用好薪酬管理中各項激勵因素，努力尋找適合自身實際情況的薪酬管理方式，解決好煤炭企業(yè)在當前形勢下的生存和發(fā)展。

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（作者單位：中國神華能源股份有限公司哈爾烏素露天煤礦 內(nèi)蒙古鄂爾多斯 017000）（責編：若佳）