目標(biāo)成本法在中小制造企業(yè)成本控制中的應(yīng)用探討

莫慧紅 楊景海

摘 要：中小制造企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越成為當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的重要支撐，通過(guò)研究和分析目標(biāo)成本法的應(yīng)用，以及中小制造業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的現(xiàn)狀，構(gòu)建出一種有效的控制成本法。通過(guò)對(duì)旺達(dá)公司進(jìn)行探究與推敲，將理論知識(shí)和現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行結(jié)合，分析出中小制造企業(yè)怎樣構(gòu)建運(yùn)用目標(biāo)成本達(dá)成降低成本的思路。通過(guò)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，促成企業(yè)在發(fā)展軌道上的最高價(jià)值追求，得到更大的利潤(rùn)。

關(guān)鍵詞：

目標(biāo)成本法；中小制造企業(yè)；成本控制；應(yīng)用

中圖分類(lèi)號(hào)：

F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）23015403

1 目標(biāo)成本法的優(yōu)勢(shì)分析

目標(biāo)成本法是一種以市場(chǎng)為導(dǎo)向，利潤(rùn)計(jì)劃和成本管理辦法獨(dú)立的產(chǎn)品的制造過(guò)程。從市場(chǎng)前景方面以研究類(lèi)似新產(chǎn)品為模式，依據(jù)客戶滿意度和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的預(yù)期上，掌握到在未來(lái)的某一時(shí)間點(diǎn)市場(chǎng)上亮出的目標(biāo)價(jià)格，去除企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)綜合展現(xiàn)出企業(yè)的目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本法最大的優(yōu)勢(shì)在于它更能體現(xiàn)職員業(yè)績(jī)水平、綜合能力，考驗(yàn)職員辦事效率和對(duì)產(chǎn)品性能比的掌握，找出每個(gè)資源的來(lái)龍去脈，每一項(xiàng)作業(yè)對(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)，供應(yīng)鏈工作密切與客戶的需求結(jié)合起來(lái)，保證了供應(yīng)鏈的企業(yè)和產(chǎn)品特定的功能，成本和生產(chǎn)質(zhì)量，然后以一個(gè)特定的價(jià)格和滿意的利潤(rùn)出售。作為企業(yè)頂梁柱的目標(biāo)成本法，通過(guò)進(jìn)行大批量的研究分析表明其目標(biāo)成本的發(fā)展有利于提高勞動(dòng)力效率，減少無(wú)謂的生產(chǎn)廉價(jià)勞動(dòng)力，從而縮減企業(yè)該有的成本，為企業(yè)創(chuàng)造可觀的利潤(rùn)，拓展了成本管理理念，提倡擴(kuò)大成本范疇。

2 中小制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問(wèn)題

2.1 成本控制在中小制造業(yè)的現(xiàn)狀

中小制造業(yè)的快速發(fā)展多數(shù)都以粗放為特點(diǎn)的增長(zhǎng)模式，缺少科學(xué)系統(tǒng)的管理，共同點(diǎn)在于過(guò)分依靠某幾個(gè)突出的生產(chǎn)要素進(jìn)行控制成本。所以，中小制造企業(yè)存在著一些奇特的成本缺陷，致使這些企業(yè)在未來(lái)發(fā)展的道路上存在著嚴(yán)重性的絆腳石。

2.1.1 采購(gòu)方式狹窄，難以全面到位

多數(shù)中小制造企業(yè)常規(guī)運(yùn)行不是不合理就是合理的方法不用，把重點(diǎn)放在銷(xiāo)售，從而忽視科學(xué)管理，缺乏行之有效的成本制度。在旺達(dá)公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售上，公司的管理層只關(guān)注產(chǎn)品訂單量，認(rèn)為銷(xiāo)售量增加企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)增加。重要的是旺達(dá)公司在材料采購(gòu)上也存在著問(wèn)題，在材料采購(gòu)時(shí)，依據(jù)發(fā)票計(jì)算入庫(kù)，不考慮對(duì)數(shù)量和質(zhì)量的檢驗(yàn)，這樣對(duì)原輔材料的實(shí)際可用數(shù)量造成重大影響，使成本攀高。

2.1.2 缺乏科學(xué)性，產(chǎn)品設(shè)計(jì)落后

旺達(dá)公司整體的市場(chǎng)價(jià)值觀念落后，意識(shí)不到供過(guò)于求處于飽和狀態(tài)，成本將會(huì)超出市場(chǎng)平均水平。也就意味著成本控制缺少一定的真實(shí)依據(jù)，有一定的缺陷，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比較薄弱。同時(shí)，旺達(dá)公司主管缺乏改進(jìn)創(chuàng)新，不能合理制定產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，產(chǎn)品多方面缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，從而造成材料使用不合理，也不能很好地在生產(chǎn)中節(jié)省成本。

2.1.3 成本觀念模糊，管理方法陳舊

當(dāng)下，絕大多數(shù)中小制造企業(yè)的成本控制理念還有些模糊，以為企業(yè)壯大是通過(guò)增加產(chǎn)量而同時(shí)增加收入來(lái)實(shí)現(xiàn)的，反倒對(duì)費(fèi)用與成本的損耗持忽略態(tài)度。旺達(dá)公司在產(chǎn)品的整體管理理念上模糊不清，具體的不足顯現(xiàn)在管理成本主體、范疇及手段等方面。管理成本推給了部分管理者和財(cái)會(huì)人員，認(rèn)為其應(yīng)該負(fù)責(zé)企業(yè)成本規(guī)劃與獲得更大的效益，而對(duì)于基層部門(mén)的態(tài)度不端正。

2.2 中小制造企業(yè)成本控制現(xiàn)存問(wèn)題

2.2.1 產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本不足

企業(yè)生產(chǎn)的開(kāi)始就是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否符合實(shí)際，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量水平、材料損耗都產(chǎn)生重大影響，也關(guān)聯(lián)著產(chǎn)品的產(chǎn)程和使用效果。對(duì)旺達(dá)公司這種中小制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往心有余而力不足。第一，完成產(chǎn)品的設(shè)計(jì)缺少足夠的資金來(lái)源，完成設(shè)計(jì)后也很難做到對(duì)新產(chǎn)品廣闊的市場(chǎng)調(diào)查和反饋。第二，對(duì)于正處于初級(jí)加工階段的企業(yè)，自行開(kāi)發(fā)能力還不夠雄厚，對(duì)現(xiàn)成的圖紙的依賴(lài)性強(qiáng)，同時(shí)對(duì)創(chuàng)新研發(fā)新產(chǎn)品宣傳力度不夠。

2.2.2 采購(gòu)制度不健全

對(duì)中小制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本作為主力，占據(jù)著主要的地位。對(duì)于旺達(dá)公司這種成本控制結(jié)構(gòu)不完善的中小制造企業(yè)管理采購(gòu)制度不是很?chē)?yán)謹(jǐn)，長(zhǎng)久以來(lái)缺少健全制度的束縛，可能就會(huì)存在腐敗現(xiàn)象。旺達(dá)公司的采購(gòu)現(xiàn)狀也反映了我國(guó)中小制造企業(yè)由于體制尚未完全建立，往往缺少相似的采購(gòu)管理成本機(jī)制。

2.2.3 缺乏長(zhǎng)效的成本控制機(jī)制

控制成本不能在一時(shí)半會(huì)兒內(nèi)完成的，要堅(jiān)持不懈的在設(shè)計(jì)新樣式中進(jìn)行，還要在老樣式中改進(jìn)，旺達(dá)公司才會(huì)更具有較強(qiáng)的生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力，更加需要一個(gè)持久有效的機(jī)制加以保證。

3 中小制造企業(yè)構(gòu)建目標(biāo)成本法控制系統(tǒng)-以通化旺達(dá)石油機(jī)械有限公司80T承力體產(chǎn)品案例分析

3.1 建立目標(biāo)成本控制前饋?zhàn)酉到y(tǒng)

3.1.1 80T承力體產(chǎn)品目標(biāo)成本的確定

要想制定完善、合理的目標(biāo)成本，最妥善的環(huán)節(jié)就是據(jù)理力爭(zhēng)的加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)成本法的施行，也就是說(shuō)目標(biāo)成本法是企業(yè)在尋找利潤(rùn)的一個(gè)點(diǎn)睛之筆。運(yùn)用科學(xué)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)行情實(shí)際來(lái)準(zhǔn)確估算是十分必要的。對(duì)于預(yù)測(cè)方法眾多的目標(biāo)成本法，以下將詳細(xì)分析利潤(rùn)與成本預(yù)測(cè)分析法，這也將適用于旺達(dá)公司，所以，確定目標(biāo)利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入來(lái)展現(xiàn)的原理就是目標(biāo)成本=銷(xiāo)售收入-目標(biāo)利潤(rùn)。以下為具體過(guò)程：（1）收集整理成本相關(guān)信息。主要涉及銷(xiāo)售定額成本、產(chǎn)品定價(jià)與定位、市場(chǎng)發(fā)展前景、市場(chǎng)需求量、新產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)等信息。（2）進(jìn)行轉(zhuǎn)變信息。對(duì)了解的市場(chǎng)前景、競(jìng)爭(zhēng)理念等信息進(jìn)行篩選，確定基于顧客滿意的銷(xiāo)售成本價(jià)格。并精確計(jì)算出新產(chǎn)品在一系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)上、產(chǎn)品模型和各種市場(chǎng)價(jià)格成本等方面的數(shù)據(jù)。（3）預(yù)測(cè)目標(biāo)成本。通過(guò)總結(jié)的目標(biāo)利潤(rùn)，去除掉依法繳稅的國(guó)家規(guī)定的稅金、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中出現(xiàn)的期間費(fèi)用和既定將來(lái)要發(fā)生的費(fèi)用支出，最后得出產(chǎn)品的目標(biāo)生產(chǎn)成本。

3.1.2 80T承力體目標(biāo)成本預(yù)測(cè)與分解

（1）80T承力體產(chǎn)品的確定過(guò)程是目標(biāo)成本法的首要掌握范疇，它處于核心領(lǐng)域。80T承力體產(chǎn)品是為單節(jié)井架修井機(jī)而準(zhǔn)備的配件產(chǎn)品，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，旺達(dá)公司以每件不含稅6500.7元的價(jià)格進(jìn)行出售，由于該單節(jié)井架修井機(jī)的銷(xiāo)售量預(yù)計(jì)為1000輛，其中旺達(dá)公司平均每年預(yù)計(jì)生產(chǎn)供應(yīng)約300件，預(yù)計(jì)80T承力體產(chǎn)品銷(xiāo)售3年，將會(huì)達(dá)到約200萬(wàn)元的現(xiàn)收。

參照分析法，對(duì)80T承力體產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)測(cè)分析得出目標(biāo)成本的利潤(rùn)，旺達(dá)公司的期望利潤(rùn)計(jì)算：于2013年，旺達(dá)公司用15%的利潤(rùn)率比例計(jì)算得出，單件產(chǎn)品80T承力體的預(yù)期利潤(rùn)=6500.7*0.15=975.11元。

稅金計(jì)算：旺達(dá)公司的所得稅稅率為25%，需繳納的所得稅=6500.7*0.15/（1-25%）*0.25=325.04元。

期間費(fèi)用測(cè)算：2013年在該業(yè)務(wù)上決定期間費(fèi)用占公司不含稅銷(xiāo)售收入的比例為12.5%?？梢?jiàn)2013年旺達(dá)公司的目標(biāo)期間費(fèi)用=6500.7*12.5%=81259元

生產(chǎn)車(chē)間的年度降價(jià)測(cè)算：

參照常規(guī)，后兩年每年下游客戶將以3%-5%為降價(jià)區(qū)間降價(jià)，估計(jì)到該相關(guān)產(chǎn)品會(huì)以以前年度3%降價(jià)，因此80T承力體產(chǎn)品以后兩年設(shè)定以3%降價(jià)。則80T承力體產(chǎn)品的降價(jià)部分=6500.7*0.03*2=390.04元。

綜合上述4項(xiàng)的計(jì)算結(jié)果，80T承力體產(chǎn)品的目標(biāo)生產(chǎn)成本=6500.7-975.11-325.04-812.59-39004=3997.92元。

為方便對(duì)比計(jì)算，上述產(chǎn)品將換算成單位面積的目標(biāo)成本，計(jì)算后，每平方米目標(biāo)成本=3997.92/3.3=1211.50元。旺達(dá)公司年生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本為1351.20元/平方米，為達(dá)到目標(biāo)成本旺達(dá)公司設(shè)法使產(chǎn)品成本降低139.7元/平方米。

（2）80T承力體產(chǎn)品目標(biāo)成本分解。

如何把80T承力體產(chǎn)品在過(guò)程控制中將每噸成本降低139.7元。第一，目標(biāo)成本指標(biāo)的分解，根據(jù)各部門(mén)關(guān)于80T承力體的成本設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)部的職責(zé)是分解其目標(biāo)成本：在產(chǎn)品制造上，市場(chǎng)采用變動(dòng)人員檔案，轉(zhuǎn)變信息，生產(chǎn)工具等方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新部署；采購(gòu)部門(mén)更是通過(guò)合理與供應(yīng)商及上下游企業(yè)協(xié)商合作，確保企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品研發(fā)方面能夠順利進(jìn)行。

另外，依據(jù)產(chǎn)品成本的統(tǒng)計(jì)情況，研究分析產(chǎn)品成本組成機(jī)構(gòu)，材料成本占據(jù)相對(duì)比例在產(chǎn)品成本組成為約80.21%，在持續(xù)發(fā)展的旺達(dá)公司中，成本控制作為主力軍已經(jīng)逐漸發(fā)展到其它同步領(lǐng)域的平均績(jī)效，作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。

依據(jù)各公司成本形式的劃分，運(yùn)用成本控制理論同時(shí)采用成本分解法，通過(guò)控制成本法有機(jī)地進(jìn)行配置整合，有效的采取取長(zhǎng)補(bǔ)短，縮減范圍。旺達(dá)公司為139.7元/平方米的目標(biāo)成本額度，成本額在實(shí)際運(yùn)用中產(chǎn)生的分配配置和分解為28.5與去年/平方米。

3.2 建立目標(biāo)成本控制過(guò)程子系統(tǒng)

3.2.1 旺達(dá)公司目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本在進(jìn)行逐級(jí)劃分的過(guò)程中承上啟下的進(jìn)行實(shí)施與推動(dòng)，達(dá)到企業(yè)想要的理想效果。尤其是要合理總結(jié)和完善目標(biāo)成本法，并直觀的反映出理論實(shí)踐相結(jié)合的成效。

簡(jiǎn)單介紹旺達(dá)公司將按照以下幾種目標(biāo)成本分解方法：（1）按管理職能分解；（2）按產(chǎn)品形成過(guò)程分解；（3）按產(chǎn)品成本要素分解；（4）按企業(yè)的管理層級(jí)分解。

3.2.2 旺達(dá)公司目標(biāo)成本的落實(shí)與達(dá)成

（1）目標(biāo)成本的責(zé)任落實(shí)。

在旺達(dá)公司目標(biāo)成本落實(shí)責(zé)任時(shí)，盡量細(xì)化和明確化，便于以后的考核和計(jì)量；點(diǎn)出利益共享和責(zé)任原則的結(jié)合分配，利益大，責(zé)任大；責(zé)任小，利益??；要確定好目標(biāo)成本各部門(mén)職能責(zé)任中心，做好細(xì)責(zé)的劃分；劃清界限在于可控成本和不可控成本的區(qū)分。

（2）目標(biāo)成本的控制過(guò)程。

旺達(dá)公司各個(gè)部門(mén)職能中心能夠全面了解和明確自身的目標(biāo)成本以后，應(yīng)依靠企業(yè)制定的總目標(biāo)成本的達(dá)成期限，制定出各責(zé)任中心成本改善的措施和實(shí)施進(jìn)程，可以具體參照以下進(jìn)行：明確本責(zé)任中心的目標(biāo)成本；檢測(cè)出成本實(shí)施范疇的基本狀況，查找出成本差異的存在，目標(biāo)成本的控制實(shí)施，評(píng)價(jià)目標(biāo)成本的達(dá)成效果。

3.3 建立目標(biāo)成本控制反饋?zhàn)酉到y(tǒng)

3.3.1 旺達(dá)公司目標(biāo)成本的反饋與考核

企業(yè)成本在進(jìn)行目標(biāo)控制上，對(duì)于目標(biāo)成本指標(biāo)的確定具有高效的控制運(yùn)轉(zhuǎn)能力，將合理運(yùn)行的目標(biāo)成本深入到公司內(nèi)部各個(gè)階層。所以，旺達(dá)公司在應(yīng)用目標(biāo)成本法上，通過(guò)建立完整的反饋考核系統(tǒng)，采用高效的目標(biāo)成本法來(lái)達(dá)到公司想要的成效，不斷研究分析與考核、促進(jìn)完善與發(fā)展、減少公司目標(biāo)成本系統(tǒng)帶來(lái)的一系列管理散漫、推卸滯后等情況的發(fā)生，創(chuàng)建一套完善合理的反饋考核機(jī)制是目標(biāo)成本法施行的有利途徑。同樣的，目標(biāo)成本的反饋活動(dòng)也是在控制成本后，對(duì)整個(gè)目標(biāo)成本法的施行進(jìn)行反饋。

3.3.2 旺達(dá)公司80T承力體產(chǎn)品目標(biāo)成本控制效果評(píng)價(jià)

旺達(dá)公司于2015年3月批量購(gòu)入80T承力體產(chǎn)品，并持續(xù)3個(gè)月之久，截止到9月底，累計(jì)額達(dá)到50件，落實(shí)了成本控制領(lǐng)域，為成本設(shè)計(jì)的草案提供了有效的保證。

4 主要建議

4.1 信息化建設(shè)

由于旺達(dá)公司缺少完善的信息系統(tǒng)，使其在80T承力體產(chǎn)品目標(biāo)成本控制的方向上存在一定的不足，由此帶來(lái)的損失阻礙了旺達(dá)公司的進(jìn)一步發(fā)展。所以，旺達(dá)公司可以采取典型的計(jì)算機(jī)應(yīng)用模式，通過(guò)整合系統(tǒng)，完善系統(tǒng)，將旺達(dá)自身的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)相結(jié)合，這樣既可以完善旺達(dá)公司整個(gè)的目標(biāo)成本法，也可以增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作者對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的了解，更加精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)出產(chǎn)品設(shè)計(jì)的各種成本方案，提高公司的運(yùn)作效率。

4.2 降低物流成本

在旺達(dá)企業(yè)中，物流成本占了產(chǎn)品的4%—6%，雖然旺達(dá)公司在針對(duì)物流成本范疇上采取了一些措施，但是降低的程度不夠，沒(méi)能達(dá)到對(duì)旺達(dá)公司帶來(lái)有利地位的程度。所以，公司在業(yè)務(wù)量需要上應(yīng)盡量做到均衡掌握，控制運(yùn)輸半徑，創(chuàng)建完整的生產(chǎn)基地，縮減產(chǎn)品的成本，促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。目前在控制運(yùn)輸方面，大部分顧客都聚集在東北部，而西北方以及南方地區(qū)的市場(chǎng)發(fā)展前景不太樂(lè)觀。公司應(yīng)同步降低運(yùn)輸成本并綜合發(fā)展相關(guān)成本。

4.3 提倡目標(biāo)成本控制法

旺達(dá)公司在對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行推廣的過(guò)程中，通過(guò)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)老產(chǎn)品的盈利空間，達(dá)到目標(biāo)成本，并在推廣公司的新老產(chǎn)品上努力執(zhí)行下去，確保公司得到合理的利潤(rùn)。因此，公司高效率的發(fā)展新產(chǎn)品并發(fā)揮成功優(yōu)勢(shì)是旺達(dá)公司在未來(lái)轉(zhuǎn)危為安、扭虧為盈的重要法寶。

參考文獻(xiàn)

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