工程承包商如何走出去

2013年中國工程承包業(yè)總產(chǎn)值達到1371.4億美元，與2002年總產(chǎn)值111.9億美元相比，12年增長了12倍。在這黃金10年，一大批優(yōu)秀企業(yè)得到迅速發(fā)展，多家中國工程承包企業(yè)入圍世界500強。

經(jīng)歷這一快速增長階段后，中國工程企業(yè)走出去增速放緩，甚至到了瓶頸期。當(dāng)前，國際工程承包市場格局發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，依靠傳統(tǒng)的國際公開競標(biāo)、中國資金促進EPC承包等模式難以支撐中國企業(yè)的走出去步伐。

隨著全球經(jīng)濟的復(fù)蘇和發(fā)展，特別是我國政府逐漸開始主導(dǎo)國際性跨區(qū)域多邊合作，政策傾向于支持中國企業(yè)的境外投資，PPP模式作為在發(fā)達國家已經(jīng)比較成熟的商業(yè)模式，將越來越普及。國內(nèi)企業(yè)國際化尚處于起步階段，應(yīng)該居安思危，順勢而為，及時將思維模式從單一的工程承包向提供投資、建設(shè)、運營一體化綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

前景廣闊

金融危機后，通過長時間的量化寬松刺激等措施，美國經(jīng)濟初現(xiàn)平穩(wěn)復(fù)蘇跡象，但仍存在不確定因素;日本和歐洲仍在努力復(fù)蘇過程中;新興經(jīng)濟體受到外部需求減弱的影響，經(jīng)濟進入減速調(diào)整階段。

這種情況下，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，都把基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)作為刺激經(jīng)濟的重要手段和穩(wěn)定增長的新動力。歐盟呼吁各成員國放寬政策限制，加大政府對基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的投入，并制定260億歐元的歐洲交通網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，希望以此拉動該地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的快速發(fā)展。在非洲、拉美和亞太地區(qū)，加速的城市化進程和落后基礎(chǔ)設(shè)施之間的矛盾激發(fā)大規(guī)模的基建需求。

有關(guān)機構(gòu)預(yù)測，未來10年內(nèi)，中東地區(qū)建筑業(yè)總規(guī)模將擴大80%，而非洲地區(qū)市場每年平均的基礎(chǔ)設(shè)施投資額也將達930億美元。據(jù)亞洲開發(fā)銀行統(tǒng)計，2010～2020年，亞洲各國國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施投資合計將達8萬億美元規(guī)模，另需近3000億美元用于區(qū)域性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

此外，區(qū)域經(jīng)濟一體化進程加快，跨國跨區(qū)域的重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)計劃也不斷推出。不久前召開的APEC會議和G20峰會，不約而同地把加強區(qū)域基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通作為重要議題，亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行和國際基礎(chǔ)設(shè)施中心正在醞釀籌建，以上因素都給國際工程承包市場帶來廣闊的前景。

新趨勢

首先，中國主導(dǎo)的區(qū)域性多邊合作將成為常態(tài)。

當(dāng)前，我國政府把對外經(jīng)濟合作作為外交戰(zhàn)略重頭戲，主動出擊，連續(xù)在區(qū)域性外交合作上出牌，謀求國際區(qū)域經(jīng)濟合作事務(wù)主導(dǎo)地位。近年以來，國家領(lǐng)導(dǎo)人在多個重要國際場合提出“一帶一路”、中巴和孟中印緬經(jīng)濟走廊、461中非合作框架、中國促進與中東歐國家友好合作的12項舉措、發(fā)布《中國與拉美和加勒比國家合作規(guī)劃（2015?2019）》等一系列戰(zhàn)略構(gòu)想，開展周邊國家互聯(lián)互通規(guī)劃，勾畫出多個區(qū)域性經(jīng)濟合作的新藍圖。為配合上述外交戰(zhàn)略的實施，政府還積極推動落實金磚銀行、亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行（下稱亞投行）、絲路基金等，為經(jīng)濟外交的實現(xiàn)提供金融支持。

第二，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭形勢。

高端市場一直是歐美企業(yè)的天下，與之相比，中資企業(yè)在技術(shù)和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)、文化的融入、管理的精細程度上都不具備優(yōu)勢。

而在中低端市場，一方面，很多發(fā)展中國家也在不同程度上大力扶持本國企業(yè)的發(fā)展，往往為本國企業(yè)提供10%左右的優(yōu)惠條件;另一方面，日韓承包商近年來也加大力度拓展國際市場，在融資條件和管理水平上往往比中國承包商更具優(yōu)勢;此外，印度、巴西、土耳其等承包商在局部市場也與我國企業(yè)形成激烈競爭。近年來，受經(jīng)濟下滑影響，歐美等發(fā)達國家的企業(yè)也增加了對發(fā)展中地區(qū)業(yè)務(wù)的投入，重回亞非等傳統(tǒng)市場，使得競爭更加激烈。

隨著國內(nèi)經(jīng)濟水平的發(fā)展，尤其是獨生子女一代逐漸成為勞動主力軍，中資企業(yè)在人力資源成本方面的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢已基本喪失，很多項目開始大規(guī)模聘用印、巴、孟加拉、泰國和尼泊爾的勞務(wù)，因此在勞務(wù)領(lǐng)域基本與競爭對手處在同一水平。

隨著走出去企業(yè)的不斷增多，在國際工程項目上，中資企業(yè)內(nèi)部拼殺日趨慘烈，很多項目甚至就是中資企業(yè)之間的直接競爭，國內(nèi)市場上的一些不良習(xí)慣也被帶到國外，中資企業(yè)之間的惡性競爭現(xiàn)象時有發(fā)生。

此外，全球經(jīng)濟低迷與換屆等政治因素，導(dǎo)致一些國家貿(mào)易保護主義抬頭，開始對外資項目的要求和審核日趨嚴(yán)格，通過所謂“雙反調(diào)查”、“民眾集會”等方式為外資企業(yè)發(fā)展制造麻煩;部分發(fā)展中國家受發(fā)達國家挑唆，民族主義泛濫，進行過度的“反腐”、“環(huán)?！被顒?，給項目運作造成極大困擾。

第三，PPP等投資合作模式必將成為主流。

商務(wù)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)已經(jīng)說明，傳統(tǒng)單純工程承包業(yè)務(wù)增速在放緩，國際工程業(yè)務(wù)已經(jīng)進入以資本投入、工程建設(shè)與特許經(jīng)營相結(jié)合的第三階段。

事實上，受金融危機、主權(quán)債務(wù)上限等多種因素影響，愿意主權(quán)借款開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施的國家越來越少了，最近十年依賴主權(quán)借款大力發(fā)展本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的模式已經(jīng)達到一個瓶頸，工程開發(fā)正在快速向私人參與投資的方式轉(zhuǎn)化，PPP模式不可避免成為主流。換句話說，國際工程不參與投資和運行，僅做工程總承包模式的項目越來越少了。

首先，外國企業(yè)、私人資本參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和特許經(jīng)營，相對政府主導(dǎo)的模式來說其運作效率高，利于本國政府減少負債的同時，更能確保項目的良性運行。PPP模式在發(fā)達國家已是非常成熟，在拉美部分國家也被廣泛采用。

其次，中國政府傾向于引導(dǎo)有實力的中國企業(yè)從傳統(tǒng)的國際工程承包向特許經(jīng)營轉(zhuǎn)變。為推動“一帶一路”建設(shè)，中國政府主導(dǎo)成立了絲路基金和亞投行，絲路基金的目的是作為參股投資主體，吸引社會資本參加，而亞投行則主要負責(zé)解決后期的項目融資，這種架構(gòu)設(shè)計本身就是基于PPP模式開發(fā)項目的思路。

再次，金融機構(gòu)更傾向于支持中國企業(yè)參股國外項目開發(fā)。相對于傳統(tǒng)的模式，中國資金多做的“EPC+F”類項目，承包商項目徹底移交后就基本不參與運營。在一些落后國家尤其是少數(shù)非洲國家，由于運營維護人員素質(zhì)跟不上，相當(dāng)一部分項目難以正常發(fā)揮設(shè)計作用。這在一定程度上損害了中國企業(yè)、金融機構(gòu)甚至中國政府的形象。因此，包括進出口銀行等金融機構(gòu)最近都提出，今后的中國資金更傾向于支持投資、建設(shè)和運維一體的項目。

跨越瓶頸

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國企業(yè)跨國經(jīng)營積累了一定的經(jīng)驗、人才和資源。但要適應(yīng)市場變化，突破跨國發(fā)展的階段性瓶頸，仍須注意加強以下幾個方面。

首先，發(fā)揮龍頭企業(yè)優(yōu)勢，主動整合資源運作超大型項目。

在中國政府主導(dǎo)的多邊、跨區(qū)域國際經(jīng)貿(mào)合作逐漸鋪開的情況下，中國企業(yè)，尤其是行業(yè)龍頭企業(yè)，應(yīng)積極適應(yīng)這一新常態(tài)，主動坐莊和操盤國際性重大基礎(chǔ)設(shè)施項目的開發(fā)，要敢當(dāng)掌握項目主動權(quán)的“Stakeholders”。

本著合作共贏，利益共享的原則，牽頭方應(yīng)立足整合全球資源（包括國內(nèi)其他企業(yè)）為項目開發(fā)服務(wù)。在發(fā)達的市場經(jīng)濟國家可與歐美伙伴協(xié)作，在中亞可與俄羅斯協(xié)作。只有掌握項目開發(fā)的主動權(quán)，以我為主，對項目有利，不應(yīng)排除任何潛在的合作伙伴。這才是成熟的大國和優(yōu)秀的跨國企業(yè)應(yīng)有的胸襟。大多數(shù)中國企業(yè)在這方面還有較大差距。

其次，進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，由承包商向投資商、服務(wù)商和運營商轉(zhuǎn)變。

由于歷史原因，傳統(tǒng)的中國企業(yè)大多根據(jù)行業(yè)、角色進行了較為詳細的分工，開發(fā)商、承包商、運行商各行其責(zé)。但是PPP模式的項目中，公司應(yīng)掌控項目全生命周期的各個職能。

作為項目整體運作的牽頭單位，這就要求我們由傳統(tǒng)的施工承包商向投資商、開發(fā)商、運營商轉(zhuǎn)變，不僅要進行資本運作，還要向資產(chǎn)運營拓展;人才結(jié)構(gòu)應(yīng)由以技術(shù)管理型為主向以商業(yè)運作、資本運作和高端對接型為主轉(zhuǎn)變;企業(yè)文化要實現(xiàn)由“工程承包商”到“項目開發(fā)運行商”的轉(zhuǎn)變。

第三，加強合作，聯(lián)合國內(nèi)外企業(yè)機構(gòu)共同進行國際投資。

在對外重大項目投資開發(fā)上，中國企業(yè)應(yīng)樹立互利共贏的觀念，加強與中外企業(yè)及機構(gòu)的合作。第一，應(yīng)加強與本土企業(yè)的合作，成立合資企業(yè)共同運營，這可借鑒以前國外企業(yè)到中國投資設(shè)立“中外合資公司”的方式。第二，應(yīng)加強中資企業(yè)間的合作，實現(xiàn)信息共享與優(yōu)勢互補，避免國內(nèi)企業(yè)在國外投資過程中出現(xiàn)無序惡性競爭。第三，應(yīng)加強與國際一流企業(yè)的合作，聯(lián)合國際領(lǐng)先企業(yè)共同進行投資，既可學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀企業(yè)跨國投資管理的經(jīng)驗，又可分散降低對外直接投資風(fēng)險。第四，聯(lián)合投資銀行及各種基金等金融機構(gòu)合作，組建“資本運作+投資建設(shè)+運行維護”多方參與聯(lián)合體，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本、金融資本和實體企業(yè)的強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補。第五，中資企業(yè)還應(yīng)重視與當(dāng)?shù)貒H知名NGO的聯(lián)系與合作，積極加入東道國相關(guān)行業(yè)協(xié)會組織，要善于變通，通過合作共贏取得更廣泛的支持。

第四，加強本土化、主動履行社會責(zé)任做到國際業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。

本土化不是簡單的雇傭部分當(dāng)?shù)貑T工就行，跨國企業(yè)應(yīng)該深深植根當(dāng)?shù)?，融入社區(qū)，從產(chǎn)品制造、人才培養(yǎng)和使用、經(jīng)營管理、品牌培育、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、資金等各個方面都用本土化的思維來經(jīng)營，這才能讓企業(yè)跨國經(jīng)營做到可持續(xù)。

中國企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)更看重“多快好省”的結(jié)果，往往忽視了“精準(zhǔn)完美”的過程，缺少對自然環(huán)境、生態(tài)環(huán)境、社會環(huán)境、人文環(huán)境的關(guān)懷。比如：在水電工程建設(shè)中，我們的HSE投入（健康、安全和環(huán)保管理體系）一般在2%左右，而發(fā)達的市場經(jīng)濟國家一般在8%～12%。這是新常態(tài)，走出去企業(yè)要改變自身，適應(yīng)所在國的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，自覺保護環(huán)境、貢獻社區(qū)、服務(wù)當(dāng)?shù)厣鐣?，自覺履行社會責(zé)任，這樣才能得到東道國政府和人民的認可，才能在當(dāng)?shù)亻L遠發(fā)展下去。

第五，苦練內(nèi)功，履約能力向國際一流工程公司看齊。

強大的履約能力是國際工程公司競爭力的直接體現(xiàn)。當(dāng)前，國家主導(dǎo)的跨區(qū)域經(jīng)濟大開發(fā)在全球鋪開，與此同時，對企業(yè)的大項目運作和管理能力、投融資能力、向政府和社區(qū)提供綜合性服務(wù)的能力等方面提出了更高的要求。中國企業(yè)應(yīng)對標(biāo)國際一流企業(yè)，及時調(diào)整國際發(fā)展戰(zhàn)略，打造和培養(yǎng)適應(yīng)國際化大項目運作的團隊，應(yīng)用先進的信息化管理手段，提高執(zhí)行效率，降低管理成本?；竟υ鷮嵉钠髽I(yè)，才能在激烈的國際市場更好地生存和發(fā)展。

（姚強為中國電建黨委常委、副總經(jīng)理，葉浩亮為中國電建海外事業(yè)部高工）