傳媒經(jīng)營人員獎勵薪酬量化發(fā)放探討

◎聶蓓蓓 吳 雙

傳媒經(jīng)營人員獎勵薪酬量化發(fā)放探討

◎聶蓓蓓 吳 雙

在傳媒企業(yè)工作的經(jīng)營人員都希望通過努力工作從企業(yè)中得到最大的收益，但企業(yè)過多發(fā)放獎勵勢必影響經(jīng)營的發(fā)展，本文主要探討如何協(xié)調(diào)二者的利益關(guān)系，盡可能使企業(yè)和職工在利益分配達(dá)到平衡。

獎勵薪酬預(yù)算 考評調(diào)整數(shù) 利潤目標(biāo)線

傳媒企業(yè)職工薪酬發(fā)放根據(jù)國家收入分配政策規(guī)定和企業(yè)效益，體現(xiàn)多勞多得，公平公正，增長有據(jù)，下降有理的科學(xué)分配原則，根據(jù)傳媒企業(yè)實際情況，以提高本企業(yè)經(jīng)營效益為目的，將職工個人收入和企業(yè)績效有機(jī)結(jié)合起來，最大限度保障企業(yè)和職工各項合法收益及權(quán)利，而編制行之有效的薪酬體系。

獎勵薪酬預(yù)算的目的。獎勵薪酬發(fā)放首先要做好的是獎勵薪酬預(yù)算工作，獎勵薪酬預(yù)算是傳媒企業(yè)在預(yù)測、決策獎勵薪酬的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對職工獎勵薪酬的一種數(shù)量化具體化的計劃，可執(zhí)行性是獎勵薪酬預(yù)算最主要的特征，它是未來職工獎勵薪酬發(fā)放依據(jù)，獎勵薪酬預(yù)算是讓企事業(yè)管理者全面掌握企業(yè)本年度獎勵薪酬實際發(fā)放及下一年度將要發(fā)生的狀況，合理安排職工獎勵薪酬及其它費用支出，使資金使用達(dá)到最佳配比。對下一年度經(jīng)營運行起到重要作用。企業(yè)高層管理人員可以根據(jù)本企業(yè)實際情況設(shè)立預(yù)算委員會，也可以安排財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作。

獎勵薪酬預(yù)算的依據(jù)與預(yù)算流程

（1）獎勵薪酬預(yù)算的基礎(chǔ)依據(jù)。

實際編制中主要依據(jù)傳媒企業(yè)上年實際發(fā)放，綜合考慮前三年平均薪酬發(fā)放情況,及新一年經(jīng)營數(shù)據(jù)預(yù)算。薪酬預(yù)算至少包含現(xiàn)財務(wù)年度和下一個財務(wù)年度，如果想預(yù)算更長的薪酬年度，就要考慮到更多可變因素，并能有效預(yù)測變故帶來的影響，有相應(yīng)的應(yīng)對措施，解決問題的實際能力。薪酬預(yù)算要整理好各種基本資料，編制薪酬預(yù)算初期報告：各部門職工人數(shù)，職務(wù)職稱結(jié)構(gòu)，獎勵薪酬中的各種數(shù)據(jù)，上次獎勵薪酬變化情況：如獎勵薪酬增加的項目，是傳媒產(chǎn)品銷售品種增加而增加的獎勵還是獎勵基數(shù)的變化，獎勵薪酬基數(shù)增加的時間，符合加薪條件人數(shù)及增加金額。下一財務(wù)年度獎勵薪酬安排，如預(yù)計增長幅度，增加獎勵薪酬總金額，范圍及標(biāo)準(zhǔn)等等。

根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展情況編寫?yīng)剟钚匠觐A(yù)算報告：本年度及預(yù)算年度的整體基礎(chǔ)獎勵薪酬，本年度獎勵薪酬增長及增長百分比，預(yù)算年度的獎勵薪酬增長及增長百分比，本年度獎勵薪酬與預(yù)算年度的獎勵薪酬比較，人員增減，職稱職務(wù)晉升，業(yè)績增長等。盡可能完整編寫?yīng)剟钚匠觐A(yù)算報告。

（2）獎勵薪酬預(yù)算的編制流程。

獎勵薪酬預(yù)算程序有自下而上法和自上而下法。自下而上法：編輯每個職工因崗位，職稱職級，工齡等不同而導(dǎo)致不同的薪酬。逐個進(jìn)行匯總，這種方法能對職工工作績效及相應(yīng)的薪酬清楚了解，做到按每個職工業(yè)績分配薪金，有據(jù)可依，合情合理，但對于有一定規(guī)模企業(yè)，這是一項繁瑣工作，耗時長，與經(jīng)營發(fā)展總方案不能有效結(jié)合，不易控制薪酬成本，獲利能力受到影響。自上而下法：根據(jù)傳媒企業(yè)發(fā)展和利益狀況，制訂職工薪酬總額度及分配方法，以此分配至每個職工，這種分配方法不能與職工的業(yè)績合理對應(yīng)，分配模式較為粗曠，職工創(chuàng)造性主動性工作能力會受至壓抑，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

圖1 獎勵薪酬預(yù)算流程圖

常用的薪酬預(yù)算方法是自下而上法和自上而下法相結(jié)合：基本程序是：上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)經(jīng)營績效及總體薪酬變化情況，在能支付薪酬額度內(nèi)，結(jié)合應(yīng)付職工獎勵薪酬，編制整體薪酬框架，由部門遂級核查，以至每個崗位，最后各部門編制人員將編好的預(yù)算編制上報，預(yù)算相關(guān)部門進(jìn)行審查平衡，做好部門內(nèi)部及部門與部門間溝通協(xié)調(diào)工作，對需要變動的條例上報管理層研討，有可能反復(fù)多次，達(dá)成一致，最終審議批準(zhǔn)。薪酬預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫到縱落實到內(nèi)部各單位、各部門、各崗位，形成全面的預(yù)算具體實施體系，并按預(yù)算內(nèi)容認(rèn)真執(zhí)行。具體獎勵薪酬預(yù)算流程圖見圖1所示。

獎勵薪酬量化與發(fā)放方法

（1）獎勵薪酬發(fā)放原則。

對于傳媒企業(yè)，企業(yè)利益最大化同時在企業(yè)工作的職工收益最大化是最好的目標(biāo)，但該目標(biāo)本身是矛盾主體，過于理想化，企業(yè)利益最大化勢必會削減職工收益，收益大都存在企業(yè)了，職工努力工作收入無幾，職工工作的熱情受到挫傷，根本無法為企業(yè)全力工作，更不能發(fā)揮職工積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展及生存都會受到嚴(yán)重影響，更談不上企業(yè)利益最大化了。

職工收益最大化會減少企業(yè)的利益，僅按銷售收入不按利潤發(fā)放獎勵薪酬，核算方法簡單，無論企業(yè)虧還是盈職工收益都有保障。但這不是最好的核算方法，這種核算中會滋生一些弊端，為追求一高再高的銷售收入，為了追求個人利益最大化，有可能業(yè)務(wù)員不計產(chǎn)品的銷售成本銷售費用多少，只要有大額的銷售收入，就有大額的獎勵薪酬，導(dǎo)致虛假銷售和虧損銷售。如企業(yè)經(jīng)營良好，有足夠的銷售額，足夠的利潤，足夠的現(xiàn)金，以至于可以不計銷售成本費用，按合理的方案發(fā)放薪酬自然沒問題，但目前大多企業(yè)面向竟?fàn)幖ち业氖袌觯緹o法保證這種理想的銷售環(huán)境持續(xù)，單純按銷售考核勢必導(dǎo)致企業(yè)利益嚴(yán)重?fù)p害。僅按利潤核算也是核算職工獎勵薪酬方法之一，利潤核算要注意的是，不是有多少利潤就分多少，職工將企業(yè)收益分得所剩不多，最大限度滿足了職工，職工收益達(dá)到最大化自然皆大歡喜，但企業(yè)無足夠資金支付各項必須的成本和費用，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營發(fā)展會受到阻礙，無法創(chuàng)造新的利潤，不及時采取措施，企業(yè)經(jīng)營逐步走向衰落，直到企業(yè)經(jīng)營不斷惡化，至不能清償?shù)狡趥鶆?wù)時，就快要破產(chǎn)了。

如何發(fā)放獎勵薪酬，首要任務(wù)是要協(xié)調(diào)二者的利益關(guān)系，有效規(guī)避偏激短期行為，化解他們之間的利益沖突，做好兩者兼顧，相互促進(jìn)，盡可能使企業(yè)的利益和職工的收益分配達(dá)到均衡。較合實際的是職工收入與企業(yè)效益掛鉤，將企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展和持續(xù)的獲利能力與職工持續(xù)增長的收益結(jié)合。按單位或部門總體核算，部門內(nèi)職工明細(xì)核算。核定好傳媒產(chǎn)品銷售收入利潤的提取點，每月各單位或部門按銷售收入及利潤提取獎勵薪酬，同時在經(jīng)營中還要關(guān)心現(xiàn)金流，保持正常資金運轉(zhuǎn)，避免銷售收入有，凈利潤有，錢沒了。

圖2 某傳媒產(chǎn)品銷售部＊＊＊＊年獎勵薪酬核算標(biāo)準(zhǔn)表單位：萬元

圖3：個人明細(xì)核算單位：元

（2）獎勵薪酬量化方法。

為使職工收入合理，量化方法很多，現(xiàn)探討的是傳媒產(chǎn)品銷售獎勵按薪酬預(yù)算方法發(fā)放，預(yù)算獎勵工資總額和增長幅度，結(jié)合績效綜合考評發(fā)放職工獎勵薪酬，根據(jù)總體企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，以團(tuán)隊為考核主體,適當(dāng)結(jié)合個人業(yè)績，按月核算職工獎勵薪酬，設(shè)置三條線：下線利潤底線、中線利潤目標(biāo)線、上線利潤超目標(biāo)線、以及與之相配比的：銷售薪酬比、利潤薪酬比、考評調(diào)整數(shù)如上圖2。

利潤底線：利潤底線為考慮維持經(jīng)營活動所必須保底數(shù)，應(yīng)付突發(fā)事件產(chǎn)生的意外危機(jī)最低能力，企業(yè)容忍的最低凈利潤額，當(dāng)然，凈利潤為負(fù)數(shù)是大多企業(yè)不能容忍的了。利潤目標(biāo)線：企業(yè)正常經(jīng)營達(dá)到的凈利潤目標(biāo)。利潤超目標(biāo)線：企業(yè)職工經(jīng)過努力超計劃完成的凈利潤。銷售薪酬比：按銷售收入提取獎勵，通過擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，增加產(chǎn)品銷售收入，提高個人收益。利潤薪酬比：按凈利潤提取獎勵，避免銷售收入以不同的方式不同的理由無計劃地支付出去，確保收支合理性，增強(qiáng)職工對企業(yè)的責(zé)任感，最大限度回避經(jīng)營風(fēng)險。考評調(diào)整數(shù)：在團(tuán)隊合作的業(yè)績下，考慮個人的貢獻(xiàn)大小，剔除突發(fā)及不合理因素，而做的均衡調(diào)整，既按規(guī)則辦又密切聯(lián)系實際，確保職工合法利益。

具體核算公式為：

部門獎勵薪酬=銷售薪酬+利潤薪酬 銷售薪酬=銷售收入×銷售薪酬比 利潤薪酬=凈利潤×利潤薪酬比

應(yīng)發(fā)個人獎勵薪酬=部門獎勵薪酬×個人獎勵薪酬基數(shù)/部門獎勵薪酬基數(shù)

實發(fā)個人獎勵薪酬=應(yīng)發(fā)個人獎勵薪酬+考評調(diào)整數(shù)=部門獎勵薪酬×個人獎勵薪酬基數(shù)/部門獎勵薪酬基數(shù)+考評調(diào)整數(shù)

當(dāng)銷售薪酬比=0時，僅按凈利潤考核，當(dāng)利潤薪酬比=0時，僅按銷售考核。

例如：某傳媒產(chǎn)品銷售部共有經(jīng)理1人，銷售主任2人。業(yè)務(wù)員4人，全年目標(biāo)任務(wù)：全年銷售收入2400萬，全年凈利潤240萬。每月銷售收入200萬，每月凈利潤20萬。根據(jù)往年經(jīng)營及現(xiàn)有實際情況核定獎勵辦法如左圖3。

結(jié)論

實際上獎勵薪酬核算要復(fù)雜多，各部門因銷售產(chǎn)品類型如紙媒類,聲媒類,視頻類,網(wǎng)絡(luò)類等不同,而導(dǎo)致銷售收入,銷售成本費用不同,核算方法也不同,最合適的方法就是最好的方法,在獎勵薪酬發(fā)放后，還要從總體上進(jìn)行財務(wù)分析，薪酬預(yù)算數(shù)據(jù)來源于各種各期財務(wù)數(shù)據(jù)，利潤線，銷售薪酬比，利潤薪酬比，考評系數(shù)應(yīng)與經(jīng)營實際相結(jié)合，因此建立完好的數(shù)據(jù)，不斷總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題及時解決是很有必要的。且經(jīng)營市場瞬息萬變，在經(jīng)營過程中不免會有意外出現(xiàn)，這就要求管理者有解決實際問題的能力，并在實踐中完善薪酬管理方法。真正做到企業(yè)利潤和個人收益雙贏。

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