基于多準則決策分析方法的戰(zhàn)略決策綜述

江蘇大學財經學院 薛 瑜 江心英 朱 凱

基于多準則決策分析方法的戰(zhàn)略決策綜述

江蘇大學財經學院 薛 瑜 江心英 朱 凱

本文介紹了情景規(guī)劃思想和MCDA研究方法的概念、特點以及應用于戰(zhàn)略決策的情況。將情景規(guī)劃思想和MCDA技術互補結合，并且通過具體的案例分析，體現了其在戰(zhàn)略決策中的決策分析功能。

多準則決策分析 情景規(guī)劃 戰(zhàn)略決策

1 引言

戰(zhàn)略決策早在20世紀70年代就備受關注，當時的石油危機以及技術改革，使企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，使得企業(yè)不能再閉門造車，不僅企業(yè)內部采用先進技術，還應考慮關系企業(yè)未來發(fā)展的全局戰(zhàn)略。因此應審時度勢，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能保證企業(yè)立于不敗之地。

如果戰(zhàn)略決策失敗，那就意味著企業(yè)的發(fā)展方向是錯誤的，即使企業(yè)內部管理得再好，也難以在市場上站住腳。例如，2005年民營企業(yè)太子奶集團[1]銷售收入達到18億元的高峰，但是其管理模式采用家族管理，沒有完善的決策體系、執(zhí)行體系和監(jiān)督體系，更是缺乏戰(zhàn)略決策的指導，使得其在2006年銷售收入只有11.757億元，下降了34%，最終退出市場。

戰(zhàn)略決策是由組織內部最高領導人所制定，它決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向，對企業(yè)的生存和發(fā)展有關鍵性的影響。因此，科學制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略至關重要，在信息時代，戰(zhàn)略決策的制定過程更需要加大對信息的提煉和分析，以及對決策自身特征的考量。

有關資料表明，戰(zhàn)略決策的制定過程中存在多個相互沖突的戰(zhàn)略目標時，這就需要采用MCDA作為戰(zhàn)略選擇的評估工具。近年來由金森等人[2](2006)的調查表明，多準則決策分析(簡稱MCDA，Multiple Criteria Decision Analysis)是一種有效的戰(zhàn)略決策支持工具，能夠很好地服務于戰(zhàn)略決策?；诖耍疚木C述了MCDA應用于戰(zhàn)略決策的思路、步驟和方法。

2 戰(zhàn)略決策的復雜性和不確定性

2.1 戰(zhàn)略決策的系統(tǒng)性

戰(zhàn)略決策不僅取決于其組織內部與外部環(huán)境，還取決于決策者的戰(zhàn)略性思維。因此戰(zhàn)略決策通常具有很大的不確定性，是一項高風險的活動，直接關系到企業(yè)的存亡。決策者在制定戰(zhàn)略決策時往往只注重客觀條件卻忽視了主觀因素。

戰(zhàn)略決策的制定是一個復雜的過程，要進行信息的收集與篩選，衡量成本，應對不確定性因素以及目標沖突。戰(zhàn)略決策的形成主要受到資源供給、政府政策、技術、社會等要素的影響。它是在某種特定的條件下制定的，而且具有明確的戰(zhàn)略目標。因此，決策分析是至關重要的，這就需要借助MCDA分析方法來進行有效的資源分配。

2.2 決策技術的復雜性

從決策分析的角度來看，戰(zhàn)略決策最棘手的問題就是不確定性和決策的復雜性。不確定性問題，比如企業(yè)很難決定是否將一個新的產品推向市場。因為決策者很難評估新產品是否會成功，既要考量決策者在面對不確定性事件時的態(tài)度，又要考量決策者對不確定性事件的評估能力。這種類型的不確定性被稱為“風險認知”，因此決策者需要進行各種調研活動來降低不確定性事件的發(fā)生概率[3]。

決策的復雜性主要體現在各個選擇之間的相互關系。例如，某企業(yè)想進入新市場，就需要整合分配企業(yè)資源，如市場營銷、財務、運營、研發(fā)等資源的整合與分配，同時還要考慮戰(zhàn)略選擇的內在聯系。因此，如果用MCDA方法來處理戰(zhàn)略決策問題，首先要處理好外部環(huán)境和組織內部價值觀等不確定性問題，以及決策的復雜性。

2.3 戰(zhàn)略決策信息來源的多渠道性

戰(zhàn)略決策從社會意義上來講是一個生產與再生產的過程[4]，可給決策者帶來戰(zhàn)略感，戰(zhàn)略和變革事實上就是以戰(zhàn)略決策為形式的“社會結構”。不同層次戰(zhàn)略決策的制定更需要通過不同的交流渠道來商討，如辯論書面報告、會議記錄、演講、給股東寫信，或非正式的談話等。不過，戰(zhàn)略決策同樣會在其他的交流方式中產生，如戰(zhàn)略研討會。相比較而言，戰(zhàn)略研討會更傾向于決策分析。戰(zhàn)略研討會是商討企業(yè)戰(zhàn)略、制定企業(yè)遠期發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標，以及具體的行動策劃方案的一種有效方法。它可以幫助組織內部的高管了解組織內部的戰(zhàn)略管理，確定戰(zhàn)略目標。

圖1 決策樹——傳統(tǒng)決策分析

3 基于MCDA的戰(zhàn)略決策方法

3.1 未來情景的不確定性與決策樹

情景規(guī)劃[5]通過研究不確定性因素[6]設想未來的可能狀態(tài)，并歸納出若干情景，進而制定相應的應對措施。本文將上述決策選擇和不確定因素看成是一棵決策樹，然后挑選期望值最高的分支。如圖1所示，給定兩個相互排斥的選擇，并采用單標準，如果選擇順利實施，事件1可以產生兩種情況：結果且結果概率滿足下式：具有最高預期值EV的選擇應滿足：代表活動指數。

如果采用多標準進行評估，用多屬性效用函數來匯總部分結果，那么該選擇一定要具有最大期望效用。

第一種假設：機會節(jié)點處的選擇結果既是相互排斥，也是完備集合，這兩個條件使得結果概率之和等于1，即“完備信息”假設。第二種假設：通過某種渠道獲得準確的結果概率。第三種假設：利用期望值規(guī)律做出最佳選擇。但是，這三種假設都難以約束戰(zhàn)略決策。決策者要想獲得一組詳細而全面的數據，首先要克服“認知不確定性”這一瓶頸。

圖2 傳統(tǒng)決策分析：多屬性效用函數

3.2 考慮多個目標

情景規(guī)劃與MCDA的完美結合，為戰(zhàn)略決策提供了有力的決策支持工具。自1980年以來就有人建議將這兩種方法結合起來，當時大多數文獻都使用多屬性分析方法，如杜爾巴赫和斯圖爾特[7](2003)對情景規(guī)劃的目標設計給出了參考建議，基于理論視角，貝爾頓和斯圖爾特(2002)商討了MCDA研究方法的潛在效用和情景規(guī)劃。

例如，分析某客戶是否在意大利繼續(xù)發(fā)展倉庫租賃業(yè)務時，提供了5種戰(zhàn)略選擇和2種情景規(guī)劃。圖3顯示了MCDA模型對每一個情景的戰(zhàn)略權重與戰(zhàn)略績效。

圖3 不同場景下MCDA評估策略

使用MCDA分析戰(zhàn)略決策時，通常采用價值型框架來指導決策過程。在這種情況下，戰(zhàn)略決策就是實現組織戰(zhàn)略目標的手段。這不僅有利于調整組織的戰(zhàn)略眼光，也有利于組織進一步考慮戰(zhàn)略選擇。因此，在戰(zhàn)略決策中使用價值主導型思維的關鍵是定義和構建戰(zhàn)略目標。

3.3 識別和設計出具有穩(wěn)健性的選擇

早期傳統(tǒng)決策分析的焦點是提供一個單一的解決方案，使其期望值達到最大。正如前文所述，只要獲得條件，該目標就可行。但是，在認知不確定性的條件下，決策者可能無法定義一套詳盡的活動結果。而且，每一個戰(zhàn)略都會為組織在某個特定情境下產生價值，如果使用情景規(guī)劃和MCDA評估這些策略的價值并計算每一個戰(zhàn)略的整體期望值，這是不可行的。情景規(guī)劃理論的提出者認為，通過情景規(guī)劃，找到執(zhí)行效果最好，而不是期望效用最大的戰(zhàn)略決策。這稱為穩(wěn)健性而不是運籌學領域內所研究的最優(yōu)性。

如果分析師想運用情景規(guī)劃下MCDA分析法，需要考慮兩個方面。第一，戰(zhàn)略決策的穩(wěn)健性，稱之為內在情景穩(wěn)健性。如果該戰(zhàn)略能夠在多個情景規(guī)劃中表現優(yōu)異，那么它一定比那些在給定的情境下都表現極差的戰(zhàn)略更具穩(wěn)健性。第二，情景傳播效應，稱之為內在情景風險。

大部分有關MCDA文獻闡述的焦點都是對一組已給定選擇的評估。以人們的經驗來看，大多數決策，特別是在戰(zhàn)略

層面的決策都不是起于一組已經設定好的選擇。正如基尼[8](1992)所言，一個好的選擇對一個成功的戰(zhàn)略決策來說是至關重要的。

就這一點而言，決策分析師可以幫助決策制定者：(1)確定戰(zhàn)略選擇；(2)設計更好的選擇。對選擇的鑒定通常是在問題的產生階段，可以借助于認知圖，因果框架等工具。

3.4 設計和評價復雜的戰(zhàn)略選擇

MCDA文獻幾乎總是集中于那些相對來說比較容易描述的選擇上面，比如工廠地理位置的選取或為一項工作選擇合適的候選人。但是，在戰(zhàn)略層面上，許多決策者面臨著更復雜的戰(zhàn)略選擇。該選擇面臨的最大問題就是認知負擔(涉及評價每個策略的整體性能)以及時間負擔(可能需要評估一大組選擇)。

處理這種情況有幾種方法，其一是策略生成表法[9]，通過整合多方面選擇而形成戰(zhàn)略的一種簡單方法。另一個工具是相互關聯決策領域的分析(AIDA)技術[10]，幾個“決定區(qū)”之間的聯系表示每個人有多種選擇。為了產生可能的選擇組合列表，本文也研究了其兼容性。例如，某企業(yè)在和一家大型國際酒店集團接洽時，其使用AIDA的最初形式——關于如何解決“銷售成本”的戰(zhàn)略決策，并產生候選列表，分為三類(分布，定時啟動和作用域級別)。如圖4所示，節(jié)點代表不兼容的組合之間的聯系。另一種方法是將這些代表性的問題作為一個投資組合。

圖4 互聯決策領域分析

4 基于多準則決策分析的戰(zhàn)略決策過程

前文主要討論了戰(zhàn)略決策的復雜性，下面就探討決策的制定過程，并提出便利化決策模型作為支持戰(zhàn)略決策的有效方式。“便利化決策模型(facilitated decision modelling)”的構建過程是在無論是否有電腦的協(xié)助，其正規(guī)決策模型是由一個戰(zhàn)略團隊共同開發(fā)的。戰(zhàn)略團隊的成員將“便利化決策模型”看成“過渡性對象”。使他們可以共享戰(zhàn)略觀點，加強對戰(zhàn)略性問題的個人理解力，重視對不同戰(zhàn)略選擇的潛在影響力，以及協(xié)商戰(zhàn)略行動在政策上是否可行。

在技術方面，便利化決策模型相對來說還不成熟，其管理模式還是研討會的形式，而且也缺乏必要的軟件支持。便利化模型也可以利用計算機的輔助，這就需要使用專門的軟件來加速建模和進行實時計算。

5 結語

多標準決策分析已被廣泛用于公共組織和私營機構。但是，戰(zhàn)略決策的制定過程仍存在不足，需要改進。首先是內容相關的問題，特別是在處理認知不確定性，多個組織目標、復雜的政策和長期影響力等情況，關鍵是開發(fā)穩(wěn)健的策略來應對多種情景。其次是要關注過程問題,特別是積極傾聽，處理好團隊活力。

最后，鑒于戰(zhàn)略決策對于任何組織的生存都是至關重要的，因此，對該領域的深入研究，不僅更具挑戰(zhàn)性，也會切切實實地影響MCDA方法在實踐中的應用。

[1] 王棣華，王紅圓．從太子奶集團破產風波看企業(yè)經營風險管理[J]．湖南財政經濟學院學報，2011，27(129)．

[2] G．P．Hodgkinson，R．Whittington，G．Johnson，et al．The role of strategy workshops in strategy development processes：Formality，communicati on，co-ordination and inclusion[J]．Long Range Planning，2006，39(5)．

[3] F．O．Hoffman，Hammonds J．S．Propagation of uncertainty in risk assessments：The need to distinguish between uncertainty due to lack of knowledge and uncertainty due to variability[J]．Risk Analysis，1994，14(5)．

[4] P．L．Berger，T．Luckmann．The Social Construction of Reality：A Treause in the Sociology of Knowledge[M]．Penguin，Harmondsworth，1967．

[5] 張學才，郭瑞雪．情景分析方法綜訴[J]．探索與爭鳴，2005(8)．

[6] 李天柱，銀路．情景規(guī)劃應對不確定性的思路研究[J]．技術經濟，2009，28(6)．

[7] I．Durbach，T．J．Stewart．Integrating scenario planning and goal programming[J]．Journal of Multi-Criteria Decision Analysis，2003，12(4-5)．

[8] R．L．Keeney．Value-Focused Thinking：A Path to Creative Decision-making[M]．Harvard University Press，Cambridge，1992．

[9] R．A．Howard．Decision analysis：Practice and promise[J]．Management Science，1988，34(6)．

[10] J．Friend，A．Hickling．Planning under Pressure：The Strategic Choice Approach[J]．Elsevier，Oxford，3rd edition，2005．

F722.2

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2096-0298(2015)04(a)-190-03