一體化試驗學(xué)校建設(shè)問題與路徑整合
——以北京市中小學(xué)為例

●劉天子 孟繁華

一體化試驗學(xué)校建設(shè)問題與路徑整合
——以北京市中小學(xué)為例

●劉天子 孟繁華

近些年來，在一體化學(xué)校的共建中，一種“掛牌”的試驗形式在一體化學(xué)校的發(fā)展中廣泛使用。薄弱學(xué)校力求利用名校的教育品牌走上發(fā)展之路，但并不是掛上牌子就能發(fā)展。掛牌試驗學(xué)校的發(fā)展沒有一種統(tǒng)一的模式，怎樣才能實現(xiàn)掛牌校的發(fā)展是本文要研究的內(nèi)容。

試驗校；場域；慣習(xí)；資本

一、試驗學(xué)校新階段內(nèi)的問題

自從2004年北京市教育大會大力倡導(dǎo)名校辦分校的政策開始，一體化學(xué)校共建的步伐就從沒有停止過。截止到當(dāng)下，以掛牌名校校名的一體化辦學(xué)形式的試驗校就多達(dá)70多所（包括跨?。?，這些掛牌試驗校主要分布在學(xué)位明顯不足、優(yōu)質(zhì)教育資源稀缺的地區(qū)。隨著掛牌試驗學(xué)校與名校共建模式的深入開展，在新的發(fā)展階段，也顯現(xiàn)出了一些問題。

（一）部分試驗校發(fā)展內(nèi)驅(qū)力不強

有部分的薄弱校掛上名校牌后僅僅是校名的變革，變更完校名后就再也見不到相關(guān)進(jìn)一步的舉措，既沒有發(fā)生教學(xué)間的互動交流，也沒有體現(xiàn)教學(xué)設(shè)備等的共享使用，感覺與名校本部沒有了任何聯(lián)系，其結(jié)果是掛牌試驗校既沒有教育水平如升學(xué)率、學(xué)生素質(zhì)的提高，也看不到學(xué)校硬件如教學(xué)樓、教學(xué)設(shè)備的改善，更毋寧說優(yōu)秀教師數(shù)量的增長與教育管理理念的更新，可以說僅僅更換了學(xué)校的外衣，薄弱的內(nèi)涵沒有任何變化。

（二）部分試驗校的發(fā)展模式單一

有的名校旗下掛牌的試驗學(xué)校就有近10所，不同掛牌校的質(zhì)量良莠不齊，名校都用同樣的發(fā)展模式對待所有掛牌試驗校，其結(jié)果必然是不同的掛牌校發(fā)展的效果各不相同，有的發(fā)展迅速，有的治理混亂。

（三）名校一體化管理動力不足

如上文所述，有的名校下掛其名的學(xué)校過多，名校本身不可能把自己的資源全部下放，尤其是核心教師。同時其教學(xué)設(shè)備也不可能讓所有掛牌校分享，此時掛牌的薄弱校資源受限，在缺乏資源的情況下，其發(fā)展必然步履維艱。

二、試驗學(xué)校組織實踐要素

（一）試驗學(xué)校的組織場域

場域概念表明一種組織共同體的存在，這些組織具有一種共同的意義系統(tǒng)，而共同體的參與者彼此之間，比起與場域之外的行動者來更頻繁的互動，并且這種互動對于場域內(nèi)的組織的生存與發(fā)展更為重要。根據(jù)迪馬吉奧和鮑威爾的觀點，一個組織場域是指：由那些聚合或聚群在一起的組織——重要的供應(yīng)者、資源與物品的消費者、執(zhí)行機構(gòu)，以及其他提供相似服務(wù)與產(chǎn)品的組織——構(gòu)成一個被認(rèn)可的制度生活領(lǐng)域。那么掛牌學(xué)校的組織場域可以理解為：由教育行政部門、名校、掛牌試驗校等組織通過任務(wù)聯(lián)系共同構(gòu)建的一個制度化場域。

教育行政部門分為市級教育行政部門與區(qū)縣級教育行政部門，由于我國優(yōu)質(zhì)的中小學(xué)基本上都是公立學(xué)校，國家出資辦學(xué)，這也就決定了學(xué)校與教育行政部門之間的隸屬關(guān)系。在掛牌后，優(yōu)質(zhì)校一定會與薄弱校產(chǎn)生聯(lián)系，如教師之間的交流、管理制度的更新等，期間一定會產(chǎn)生不少沖突，教育行政部門則是這種沖突的協(xié)調(diào)者；同時名校本身資源也有限，教育行政部門則需要補償掛牌校發(fā)展過程中的資源缺口，所以它更是利益差別的補償者。它就像一個足球場上的裁判，引導(dǎo)著比賽的正常運行，在出現(xiàn)沖突時予以糾正。

名校輸出了校名，也就意味著輸出了一份責(zé)任，它肩負(fù)著發(fā)展薄弱校的使命。它不僅是資源的提供者，如教師資源、管理理念、教學(xué)設(shè)備，更是發(fā)展的規(guī)劃者，薄弱校如何發(fā)展、怎樣改革都需要校名輸出學(xué)校參與規(guī)劃并提出指導(dǎo)。

試驗校的迅速發(fā)展是整個任務(wù)的核心，所以掛牌試驗校應(yīng)該是政策受益者。當(dāng)然這個過程中需要掛牌校努力學(xué)習(xí)，接受指導(dǎo)，耐心嘗試，勇于變革，爭取借助優(yōu)質(zhì)校的資源走出自己特色的發(fā)展之路，因此它也是模仿學(xué)習(xí)者，更進(jìn)一步可以說是創(chuàng)新實踐者。

（二）試驗學(xué)校的慣習(xí)

慣習(xí)這一術(shù)語看似深奧，但它就像文化，我們可以認(rèn)為慣習(xí)是一套持續(xù)的、可轉(zhuǎn)換的性情傾向系統(tǒng)。慣習(xí)的重要特征便是持久性和可轉(zhuǎn)移性。慣習(xí)一旦在某領(lǐng)域內(nèi)扎根，在短時間內(nèi)很難發(fā)生改變；但是慣習(xí)又可以從一個領(lǐng)域傳遞到另一個領(lǐng)域。這正符合掛牌試驗校與名校的特點，掛牌試驗校與名校各有自己的氣質(zhì)傾向性，這是一個學(xué)校歷史的積淀；但掛完名校品牌以后，名校的慣習(xí)會部分的傳遞給掛牌校，達(dá)成相似的氣質(zhì)傾向性。

根據(jù)布迪厄的論述，有可能對掛牌試驗校慣習(xí)產(chǎn)生影響的因素可以分為三個部分：權(quán)力、制度與環(huán)境。權(quán)力限制了行為，制度框定了決策，環(huán)境拓展了思維，三者不同程度影響著慣習(xí)。而權(quán)力如何分配則是掛牌試驗校的重點問題，需要著重說明，目前薄弱校掛完牌后，法人團(tuán)體也發(fā)生了變更，即權(quán)力進(jìn)行了再分配，有三種形式：一種是掛牌校校長與法人均由名校本部校長擔(dān)任，此校長每周來掛牌校工作一到兩天；另一種是名校派領(lǐng)導(dǎo)去分管掛牌校，外派領(lǐng)導(dǎo)成為掛牌校的法人與校長；還有的是掛牌校校長還由原校長擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體不動，但法人已由名校校長擔(dān)任。筆者發(fā)現(xiàn)，在掛上名牌學(xué)校的校名后，原薄弱校校長基本上無法再擔(dān)任法人與校長雙重身份。不同的權(quán)力分配形式不僅影響著掛牌校的氣質(zhì)，而且還決定著掛牌校的管理制度與管理理念，更影響著整體場域環(huán)境內(nèi)資源的再配置過程。

（三）試驗學(xué)校的資本

資本是資源的載體，有了不同形式的資本，也就占據(jù)了不同種類的資源，而充足的資源則是薄弱校發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。布迪厄?qū)①Y本分為四種可互換和相互轉(zhuǎn)化的形式，即經(jīng)濟(jì)資本、文化資本、社會資本和象征資本。

1.經(jīng)濟(jì)資本，是指金融財富或物質(zhì)實體，它是其他資本之源。而名校的經(jīng)濟(jì)資本往往比較充足，這得益于改革開放初期我國教育資源較為匱乏，于是國家只能著重扶持一些重點校，這些重點校在歷史上辦學(xué)的教育經(jīng)費就比其它校充足，并逐漸發(fā)展成為今日的名校；而薄弱校則往往辦學(xué)經(jīng)費捉襟見肘，導(dǎo)致不僅招聘不來優(yōu)秀的教師，而且辦學(xué)條件困難，現(xiàn)代化教學(xué)設(shè)備欠缺。

而掛牌之后，掛牌試驗校應(yīng)竭力彌補其經(jīng)濟(jì)資本的短缺，充分分享名校優(yōu)質(zhì)資源，如若沒有條件可以派學(xué)生去名校上課，借用名校的教學(xué)設(shè)備等；同時掛完名校品牌后，教育行政部門應(yīng)著力支持試驗校在招聘教師時可以獲得更多的編制與經(jīng)費，并協(xié)調(diào)名校與試驗校由于資源分享所產(chǎn)生的沖突。

2.文化資本，是指有價值的文化資產(chǎn)、合法化的知識、行為和思考方式以及制度化地辨認(rèn)出與一系列具體的社會形式有關(guān)的描繪不同階級和族群特征的能力。名校的文化資本是其核心競爭力，它不僅擁有著較為悠久的學(xué)校歷史，傳承著積習(xí)下來的學(xué)校文化傳統(tǒng)和文化財產(chǎn)，更重要的是擁有著大批優(yōu)秀的教師；而薄弱校欠缺的正是這一核心資本。

掛牌之后，試驗校最重要的任務(wù)就是如何分享名校的教師資源，這是提升其文化資本的關(guān)鍵。名校教師輪崗到試驗校是一種選擇，當(dāng)然這需要名校教師的自愿配合，否則強制性的輪崗則沖突不斷；掛牌試驗校教師到名校本部交流學(xué)習(xí)共同教研也是一種選擇，但如何保證學(xué)習(xí)的質(zhì)量則是一個難題。教育行政部門則應(yīng)該盡力推出掛牌校教師交流的政策機制，協(xié)調(diào)不同區(qū)縣教師流動的待遇差別。

3.社會資本，是指現(xiàn)實或潛在資源的集合體，這些資源的擁有與一個群體中成員身份有關(guān)。根據(jù)布迪厄的研究，有三個關(guān)鍵要素構(gòu)成了社會資本的不同維度：網(wǎng)絡(luò)、互動和被認(rèn)可的價值觀。名校依靠其名校地位，會與多種不同的社會組織建立網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，并保持互動關(guān)系，互相獲取利益交換，并且與其建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的組織也會與名校的社會地位相匹配，在社會中廣泛被認(rèn)可；薄弱校由于本身在社會中的地位較低，被認(rèn)可程度較差，所以與其互動的組織的社會層次也不高，被認(rèn)可度也較低，所以薄弱校的社會資本存量較少，通過社會互動可獲取的利益相應(yīng)就比較少。

而掛完牌后，掛牌校借助名校的“名”這一無形的價值，可以迅速拓展其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，與其他更高層次的社會組織建立互動聯(lián)系，提升社會資本，最大化獲取資源，彌補自己的經(jīng)濟(jì)資本和文化資本，而其他社會組織也希望借掛牌試驗校所掛之“名”，通過互動提升自己的社會地位和被認(rèn)可程度，并最大化獲取利益，這就是為什么我們會看到越來越多的房地產(chǎn)開發(fā)商聯(lián)合名校并借助名校的分校之名開發(fā)房地產(chǎn)項目的原因。

4.象征資本，比較抽象，最初被布迪厄歸為文化資本的一部分，后來被布迪厄分離了出來，如今象征資本被公認(rèn)的理解為聲望、威望、聲譽等無形資產(chǎn)。而名校的“名”便是這樣無形的資產(chǎn)，這種“名”已經(jīng)形成了一種品牌——教育品牌，教育品牌是學(xué)校發(fā)展中形成的一種無形的、對人們的心靈施加定向影響或產(chǎn)生傾向性、導(dǎo)向作用的力量，它是教育工作者為追求和創(chuàng)造高質(zhì)量教育，優(yōu)化教育產(chǎn)品而逐漸積淀而成的一筆寶貴的且可傳播的財富。作為一種文化與實力的標(biāo)簽，名牌學(xué)校這種教育品牌的積累往往歷經(jīng)數(shù)年數(shù)代人的努力，在消費者群里與生源群里產(chǎn)生足夠的忠誠度與向往感，其核心價值與功用被認(rèn)為是短時間內(nèi)無法迅速達(dá)到的。

薄弱校之所以掛名校之牌，就是看中其教育品牌的巨大價值，它具有極大的聚合效應(yīng)，不僅聚合優(yōu)質(zhì)的生源、優(yōu)秀的教師、大量的財物，而且能吸引社會的認(rèn)可以及社會資本、管理經(jīng)驗甚至政策傾斜，使自己不斷發(fā)展壯大。

三、試驗學(xué)校發(fā)展路徑整合

試驗校在更換校名后將會與名校形成廣泛互動，其慣習(xí)將會逐漸與名校接近，伴隨著組織結(jié)構(gòu)也將向名校的組織結(jié)構(gòu)趨近，組織制度構(gòu)建也會向名校靠攏。根據(jù)迪馬齊奧和鮑威爾所述的組織趨同的三種方式：強制性趨同、規(guī)范性趨同和模仿性趨同，以及斯科特闡明的制度的三大要素：規(guī)制性制度、規(guī)范性制度和文化-認(rèn)知性制度，我們按照掛牌后不同的權(quán)力分配形式，可以把掛牌校分為如下三種發(fā)展模式：兼并式辦學(xué)、連鎖式辦學(xué)和集團(tuán)化辦學(xué)。

兼并式辦學(xué)法人由名校本部校長擔(dān)任，學(xué)校的管理多采取科層制，掛牌試驗校就像是名校的一個部門，資源全部由名校本部進(jìn)行宏觀調(diào)遣，制度要素的構(gòu)建屬于規(guī)制性的，掛牌試驗校的制度要完全跟名校本部一致；連鎖式辦學(xué)法人由名校本部領(lǐng)導(dǎo)外派擔(dān)任，學(xué)校的管理屬于契約化管理，這種契約不僅是名校與掛牌試驗校之間的契約，也是名校與教育行政部門之間為發(fā)展掛牌學(xué)校而產(chǎn)成的契約，此時資源配置方式是在教育行政部門的協(xié)調(diào)下共享教育資源，制度要素構(gòu)建屬于規(guī)范性的，掛牌校領(lǐng)導(dǎo)由于出身于名校，有著名校管理的經(jīng)驗，會以名校發(fā)展路徑為藍(lán)本，以名校專業(yè)成長為依托，繪制掛牌校的發(fā)展之路；集團(tuán)化辦學(xué)法人由名校校長擔(dān)任，但校長可以由原薄弱校校長續(xù)任，學(xué)校的管理屬于自主化管理，掛牌試驗校相對來講具備足夠的獨立性與自主性，掛完牌后主動根據(jù)自己需要發(fā)展自己的薄弱環(huán)節(jié)，此時資源配置的方式在教育行政部門的支持下自主獲取并拓展教育資源，制度要素構(gòu)建屬于文化-認(rèn)知性的，校長會學(xué)習(xí)名校的管理理念與專業(yè)優(yōu)勢，根據(jù)試驗校的個體特點，完善自己學(xué)校的辦學(xué)制度。（見表1）

表1

在掛上名校品牌后，哪種形式能否迅速發(fā)展壯大，并沒有一個統(tǒng)一的路徑，不同的形式都有成功案例可循，每一種權(quán)力的分配形式都能增加掛牌校的資本存量，但是不同的權(quán)力分配形式影響著掛牌試驗校的慣習(xí)以及不同種類的資本存量，哪一種慣習(xí)能夠更適合試驗校，哪一種資本存量試驗校更缺乏，那么試驗校就應(yīng)該與教育行政部門協(xié)商選擇哪種路徑實踐。

[1][美]理查德·斯科特.制度與組織[M].姚偉，王黎芳，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2010.

[2][美]沃爾特·鮑威爾，保羅·J.迪馬吉奧.組織分析的新制度主義[M].姚偉，譯.上海：上海人民出版社，2008.

[3]孟繁華.北京市城鄉(xiāng)學(xué)校一體化管理改革試驗研究結(jié)題報告，2014.

[4]周東霞.論布迪厄的三個概念工具[J].改革與開放，2010：1.

[5][法]布迪厄.實踐感[M].蔣梓驊，譯.上海：譯林出版社，2003：12.

[6]張光義.論高中名校品牌擴(kuò)旅戰(zhàn)略[J].學(xué)術(shù)爭鳴，2003：13.

[7]陳丹.城鄉(xiāng)學(xué)校一體化管理運行機制研究[D].北京師范大學(xué)博士學(xué)位論文，2014：3.

[8]賈寧.學(xué)校組織變革的驅(qū)動力研究[D].北京師范大學(xué)博士學(xué)位論文，2014：3.

（責(zé)任編輯：張 斌）

劉天子/首都師范大學(xué)教育學(xué)院2013級碩士研究生 孟繁華/首都師范大學(xué)教育學(xué)院教授