全面績效管理體系研究

李葉?王炳輝

摘 要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心。本成果基于水電企業(yè)的生產(chǎn)、管理實際，結(jié)合當代績效管理思想，以系統(tǒng)性思考為前提，探索性的提出了綜合構(gòu)建績效指標體系、線性回歸聯(lián)系各級管理者在績效中的關系等具體方法，為水電企業(yè)全面績效管理體系的構(gòu)架提供了參考。

關鍵詞：績效考核體系；改進研究

國電大渡河瀑布溝水力發(fā)電總廠（以下簡稱“瀑電總廠”），成立于2008年6月，是中國國電集團公司目前裝機最大的水電廠，地處四川省漢源縣和甘洛縣境內(nèi)，下轄瀑布溝、深溪溝水兩座大型水電站，總裝機容量為4260MW。自成立以來，瀑電總廠結(jié)合自身特點和實際，不斷創(chuàng)新實踐，有序推進，以“德信為本，績效為上”的人才理念為指引，綜合現(xiàn)有績效管理思路方法，堅持系統(tǒng)思考，逐步建立起了以績效為導向，以目標管理為基礎，結(jié)果與過程考評相結(jié)合的科學量化、全員參與的績效管理體系。

1 水電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

自績效管理思想引入國內(nèi)后，水電企業(yè)在一步步深化企業(yè)改革的道路上，不斷將新的績效思維與企業(yè)實際結(jié)合，實踐了幾種主流的績效考核方法：基于關鍵績效指標（KPI）的績效考核、基于平衡積分卡（BSC）的績效考核、基于目標管理（MBO）的考核，以及基于這幾種方法的延伸和演變。

幾種方法都有其優(yōu)缺點以及適用的不同，為此，理論界以及各水電企業(yè)的實踐上大都是采取了將上述幾種方法進行整合，主要形成了基于BSC的KPI績效體系、基于BSC原理的MBO體系和以MBO為基礎的KPI績效體系。BSC與KPI的組合，有效解決了“個人績效好，但企業(yè)整體績績效卻不理想”問題。BSC和MBO的結(jié)合，有效將企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期行為聯(lián)系起來發(fā)揮作用。MBO和KPI的結(jié)合，則有效將易衡量的重點關鍵性指標和不易量化的部門工作情況進行了關聯(lián)。但三種績效管理的方法整合在一起使用的，還不多見，并且非常簡單和不夠成熟。

2 全面績效指標體系的整合制定

瀑電總廠結(jié)合自身人力資源的現(xiàn)狀（國有企業(yè)、生產(chǎn)占主導、績效管理工作逐步完善、崗位定員非常精簡，員工日常工作非常繁忙），探索性的將上述三種績效考核方法應用于不同層次、不同情況。將BSC和KPI結(jié)合，全面、動態(tài)測評總廠績效。將BSC、KPI和MBO結(jié)合，根據(jù)公司年度、月度工作目標和部門職責設定考評標準，考核各部門績效情況，并將因素引入到對中層管理人員的考評。而在基層，則以MBO為基礎，根據(jù)員工具體工作和行為，結(jié)合崗位職責、行為規(guī)范做出考評。績效管理體系的構(gòu)架力求在全面、客觀、符合實際情況的前提下，具備較好的可操作性。

瀑電總廠專門成立考核管理委員會，由廠領導和各部門中干參加，通過年度、月度工作會組織進行績效指標的設定和分解?？倧S績效體系縱向劃分為總廠、部門、班組、人員四層。

廠級考核指標以上級下達的目標責任制為主要參考， 各部門結(jié)合廠級目標，主要從安全、上級要求（內(nèi)部客戶），設備（資產(chǎn)）、內(nèi)部管理、學習培訓形成部門的一級指標，其中安全目標為“一票否決”式指標，即一旦產(chǎn)生安全問題，部門績效為零分。在一級指標基礎上，結(jié)合各部門具體工作，形成部門的二級指標。二級指標也為定性與定量相結(jié)合，各指標權重及定性指標的標準由月度工作會商各部門議定。運行維護處為瀑電總廠的一線生產(chǎn)部門，下設七個班組（值），進一步將生產(chǎn)指標細化到各班組。

根據(jù)指標適用性的不同，在績效管理周期上，瀑電總廠采取月度跟蹤，季度小結(jié)，年度匯總的方式。工作績效指標、其他指標用于月度考核。技術指標主要用于年度考核，月度僅對關鍵技術人才進行考評。將績效管理切實融入到企業(yè)的日常管理中。

3 全員參與績效管理的激勵機制

構(gòu)架績效指標體系易，而各級管理者堅持將績效評價體系落到實處難，這是當今大部分水電企業(yè)普遍面臨的績效管理問題之一。從參與績效管理的主體出發(fā)，進一步分析，詳細原因主要有兩點：

（一）參與績效評價的主體與適用范圍不當。通常來說，應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價。如何確定參與績效評價的主體，主要由兩種方式，一是按照管理關系進行確定。即由管理的上級對下級評價。二是按照相關關系進行確定。即由管理過程的周邊對象確定考核關系。這種方式是基于管理者不可能得到被管理者全部績效指標的思想建立的，最典型的方式就是360度考評。為此在確定考核主體時，也應根據(jù)不同情況分別確定。應在考慮管理成本、降低評價復雜性和工作量的基礎上進行確定。

（二）對參與績效評價的主體激勵約束不夠。瀑電總廠在“如何促進大家主動參與績效評價方面”進行了探索性嘗試，取得了一定的效果。指導思路是“主動考核從輕，被動考核加重”，按照“考核提出人”的不同，將績效考核分為內(nèi)部考核和外部考核。直接上級對直接下級的考核為內(nèi)部考核，其他監(jiān)督者提出的考核為外部考核。直接上級的績效加入每月內(nèi)外部考核率影響因素，內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問題越多，績效管理越到位，受連帶影響的程度就越小，反之則越大，使上下級的績效關系進一步關聯(lián)。同時為使這種關聯(lián)能夠連續(xù)化，總廠進行了數(shù)學回歸建模，函數(shù)關系式為，其中y表示直接上級的績

效受每月內(nèi)外部考核率的影響，x表示內(nèi)外部考核率，由外部考核分數(shù)比上內(nèi)部考核分數(shù)。外部考核與內(nèi)部考核比率越小，直接上級受影響程度越小，反之則越大。a表示y與x關聯(lián)度的大小，a越小，關聯(lián)度越大，即內(nèi)外部考核率變化對直接上級績效影響越大。b表示y與x關聯(lián)的極限程度。表1給出了部分當關聯(lián)極限等于10時（b=10），內(nèi)外部考核率和a取不同值時，績效上級受影響的情況。各企業(yè)可根據(jù)企業(yè)獎懲的寬嚴程度確定a、b的值。

注：x為內(nèi)外部考核率，y為直接上級績效受影響分數(shù)

此方式鼓勵參與績效評價的主體去發(fā)現(xiàn)內(nèi)部績效存在的問題，同時發(fā)揮了全員（外部）監(jiān)督的作用，將績效關聯(lián)度從指標層次落到了實際操作層，充分調(diào)動了各級管理者參與績效管理的能動性。

4 績效管理結(jié)果應用的系統(tǒng)思考

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理平臺的構(gòu)架必須是系統(tǒng)化思考的結(jié)果。瀑電總廠探索性的構(gòu)建了由績效管理、薪酬管理、崗位管理、教育培訓管理、任職資格證書等系統(tǒng)組成的人力資源管理體系構(gòu)架模型，在整個人力資源管理體系構(gòu)架中充分考慮系統(tǒng)性和一貫性，使各系統(tǒng)相互配合，確實做到以績效為核心，如在員工競聘上崗中引入績效評價因素，使得同等條件下上年績效優(yōu)秀者優(yōu)先進行崗位的調(diào)升；在教育培訓方面，工作績效水平高的員工優(yōu)先參加外出培訓；在薪酬方面，更是結(jié)合總廠、部門、個人三方面的績效因素，兌現(xiàn)獎金，將績效文化深入到了管理的各個層面。瀑電總廠現(xiàn)行的績效管理模式是現(xiàn)代人力資源管理理念與電力生產(chǎn)相結(jié)合的產(chǎn)物，其成長、發(fā)展還任重而道遠。