醫(yī)院員工激勵及對策探討

□張愛萍ZHANG Ai-ping

激勵是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在的潛力，為追求員工實現(xiàn)的目標而努力的過程。員工激勵是指根據(jù)員工的特點，通過實施有計劃、有目的措施，營造具有刺激作用的外部環(huán)境，引起員工的內(nèi)在心理變化，使之產(chǎn)生醫(yī)院所期望的行為，以促進組織目標實現(xiàn)的過程。員工激勵是人力資源開發(fā)與管理中的重要內(nèi)容，激勵效果直接影響員工的工作積極性、工作效率，提高醫(yī)院的競爭力[1]。據(jù)哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工一般僅需發(fā)揮20%-30%的能力，就可能應付工作保住職位，而不致被解雇，如果受到充分的激勵，則職工的能力可發(fā)揮80%-90%。

現(xiàn)階段醫(yī)院員工激勵存在的問題

1. 員工激勵缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃。提到員工激勵，耳熟能詳就是“以人為本”，然而大都數(shù)醫(yī)院并未將員工視為第一生產(chǎn)要素，未能真正從人力資源上認識員工、開發(fā)員工，即使有部分醫(yī)院順應時代發(fā)展成立了人力資源部，也僅僅停留在原人事行政階段，醫(yī)院沒有完善的選人、用人、育人、留人的激勵機制，人力資源管理無法與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相結合，人才激勵機制缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，沒有前瞻性、持續(xù)性、科學性，員工激勵總是患得患失，在成本與激勵中糾結，有的員工激勵隨意性強，每年都在變，沒有一個相對固定的標準，有的甚至由領導拍腦袋決定，領導換了醫(yī)院的激勵政策也會馬上換，大多數(shù)醫(yī)院員工激勵處于一種無戰(zhàn)略狀態(tài)，員工在這樣的醫(yī)院工作沒有盼頭，沒有奔頭，以致無法真正贏得員工對醫(yī)院的認同感、歸宿感，無法較好地挖掘員工的潛能，調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性，員工高流失率、效能低下成為醫(yī)院發(fā)展的硬傷。

2. 薪酬設計未能起到激勵作用[2]。目前，薪酬仍是滿足員工生理需求的基本條件與生活保障，對員工直接產(chǎn)生激勵作用。醫(yī)院員工的薪酬由檔案工資和績效工資組成，多數(shù)醫(yī)院員工績效工資未能很好地反映員工勞動強度、工作技能、責任風險等因素，員工薪酬與勞動付出的數(shù)量和質(zhì)量、勞動效率、實際貢獻等不對稱，特別是行政后勤員工，由于其工作量不具可比性，有的還很難統(tǒng)計其工作量，其績效工資一般由領導班子，甚至院長說了算。同時，醫(yī)院一般為事業(yè)單位，因編制、降低成本等原因，很多醫(yī)院不得不招聘一些合同工，同工不同酬現(xiàn)象廣泛存在。根據(jù)美國行為科學家亞當斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受到其所得報酬的絕對數(shù)目的影響，而且受到相對報酬多少的影響，醫(yī)院績效工資發(fā)放不科學、不公平，收入差距拉開不合理，加之同工不同酬現(xiàn)象嚴重，使員工產(chǎn)生不公平感，很大程度上挫傷了員工的積極性，影響員工的工作態(tài)度、工作效率，制約醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3. 忽視員工的精神激勵[3]。美國著名心理學家馬斯諾層次需求理論認為，人有生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等五種需求，最低層次的需求是生理需求，最高層次的需求是自我實現(xiàn)的需求，隨著時代的發(fā)展，物質(zhì)財富能夠滿足人們對基本生活資料的需求，人們把追求滿足生理、安全的需求逐漸轉(zhuǎn)向尊重、自我實現(xiàn)追求的滿足，但很多醫(yī)院沒有認識到這點，醫(yī)院很難將員工平等看待，漠視員工的需求，對員工身份、福利待遇、合法權益等漠不關心，有的醫(yī)院員工在醫(yī)院工作10多年，還以臨時工身份對待，同工不同酬，導致員工時常產(chǎn)生一種“外人”和“打短工”的感覺，沒有歸屬感，無法全身心投入醫(yī)院工作。有的醫(yī)院員工對醫(yī)院的決策無知情權，對員工提出的建議無反饋，員工參與管理積極性低。還有不少醫(yī)院急功近利，出于對員工忠誠度的懷疑和培訓成本顧慮，往往只重視人才的引進而忽視人才的培訓，無員工職業(yè)生涯設計，無員工成長計劃，人才梯隊建設不完善，醫(yī)院業(yè)務提升缺乏人才支撐。

員工激勵改進策略

1. 實施目標激勵。目標是引導員工統(tǒng)一行動的一面旗幟，采取目標激勵，通過設置一個目標在很大程度上激發(fā)員工的動機充分調(diào)動員工的積極性。愛德溫·洛克目標設置理論認為，目標是引起人們的行為最直接動機，設置合適的目標會使人們產(chǎn)生達到目標內(nèi)在需求，從而產(chǎn)生強烈的激勵。目標的激勵作用=目標價值×期望概率，在目標激勵中，設置目標不能盲目或求高求大，要切合實際，讓員工通過努力有實現(xiàn)的可能，才能實現(xiàn)目標激勵作用的最大化，現(xiàn)實中，很多醫(yī)院設置目標期望太高，結果讓員工無法實現(xiàn)，自然難以達到激勵的效果。同時，設置目標時，將總目標分解為階段目標和部門、各班組及員工個人的具體目標，使目標與員工的責任聯(lián)系起來，通過平時督促檢查、考核獎懲等措施，將目標轉(zhuǎn)化為員工的工作壓力與動力，激發(fā)員工的斗志，便于目標的實施和如期實現(xiàn)。

另外，目標制訂應該是多層次多方向的，除醫(yī)院的業(yè)務目標外，還應包括其他目標，如技術提升目標，要把醫(yī)院發(fā)展目標與員工發(fā)展目標有機地結合起來。通過制定正確而有吸引力的目標，積極激發(fā)員工奮發(fā)向上，勇往直前。

2. 薪酬設計要合理。當前醫(yī)院的薪酬結構，檔案工資為固定工資，按當?shù)厝耸抡吒鶕?jù)聘任職務兌現(xiàn)，績效工資醫(yī)院應根據(jù)員工知識結構、工作能力、崗位工作年限、專業(yè)技術、工作崗位、責任風險等因素不同而賦予不同的分配權重，依照員工能力要求與職位要求相匹配原則建立績效考核機制與激勵薪酬，不同崗位的員工，在設計員工薪酬時，要盡量體現(xiàn)員工的實際工作量與實際工作能力。原有計發(fā)績效工資，一般以業(yè)務收入來體現(xiàn)，一方面醫(yī)院很容易統(tǒng)計個人的業(yè)務收入，另外從個人業(yè)務收入入手，較容易調(diào)動員工的積極性，但2014年衛(wèi)計委頒發(fā)“九不準”，嚴禁醫(yī)院將個人收入與業(yè)務收入掛鉤，與時俱進，醫(yī)院應改變策略，按個人門診量、住院量、科研創(chuàng)新、醫(yī)德醫(yī)風、病人滿意度來進行績效考核。行政后勤員工工作量難以統(tǒng)計，可根據(jù)不同的崗位通過集體討論分配不同的績效比例系數(shù)，同時，結合平時的工作進行綜合考核，計發(fā)不同的績效工資，在績效工資分配中特別注重貫穿公平原則，只有時時刻刻注意體現(xiàn)公平原則，讓員工感受到勞動的價值，看到努力的方向，就能發(fā)揮員工的潛力，創(chuàng)造更高的績效。

3. 實現(xiàn)員工與醫(yī)院共同發(fā)展。員工具有強烈自我發(fā)展意識，為員工設計好職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的成長與醫(yī)院的發(fā)展目標相結合，工作崗位安排要切合業(yè)務實際，更應體現(xiàn)員工自身特點，為員工提供施展才干的舞臺，使其獲得事業(yè)上的成功。同時，培訓重心要從核心員工向全院員工展開，要從院內(nèi)培訓向院外進修、團隊拓展延伸，與時俱進，不斷提升員工業(yè)務技能與知識水平，滿足員工自我實現(xiàn)的要求與認同感。加強員工的培訓與教育，與創(chuàng)建學習型醫(yī)院也是一致的，當然，員工培訓后有可能會跳槽，但不能因噎廢食，擔心員工跳槽就不組織員工培訓，相反一個能讓員工感受到對員工的成長關注與關愛的醫(yī)院，人才流失率肯定不會太高。對一些聘用的員工應有一定的成長激勵政策，當達到一定的工作年限時應考慮合同工的轉(zhuǎn)編，實現(xiàn)工資待遇與正式員工的并軌。另外，將行政職級與技能職級分開，實行雙軌晉升，讓員工通過自身努力，實現(xiàn)個人的價值，獲得晉升的激勵。

4. 塑造優(yōu)秀醫(yī)院文化。一個良好醫(yī)院文化可以激發(fā)全體員工的工作熱情，統(tǒng)一內(nèi)部的利益基礎，營造一種齊心協(xié)力的團結局面，容易使人產(chǎn)生歸屬感，是留住人才和吸引人才，增強醫(yī)院凝聚力、向心力的有效手段。然而，目前醫(yī)院大都沒有自己的文化，即便是有也僅僅反映在一些口號與標語上。事實上，建立良好的醫(yī)院文化往往需要幾代人的努力。首先醫(yī)院領導班子應將公平正義放在首位，在醫(yī)院機制建設與日常管理運作中，著重體現(xiàn)公平正義，保障實體公正、程序公正，增強各項工作的透明度，充分發(fā)揚民主。有人說醫(yī)院文化歸根到底是班子文化，是一把手文化，從某種意義上說明班子，甚至一把手對整個醫(yī)院文化的影響，作為一把手、班子領導應發(fā)揮好文化的導向作用。另一方面應視員工的利益高于一切，想方設法改善或著重解決關系員工切身利益的問題，對員工工作上、生活上多點關懷、多點愛，尤其是當員工家庭或個人生活遇到不幸或困難時，醫(yī)院要給予同情、關懷，在經(jīng)濟上予以支持和幫助，員工定會感激在心，提高員工對醫(yī)院的滿意度，很難想象一個連內(nèi)部員工都不滿意的醫(yī)院，能夠給患者提供令人滿意的服務。要提高醫(yī)院的知名度與美譽度，樹立醫(yī)院良好的外部形象，除了加大投入，改善軟、硬件設施外，要給員工多些人情味，著力構建一種醫(yī)院與員工之間的溫暖文化，有溫度的醫(yī)院才能留住人才、吸引人才，才能很大程度激發(fā)員工的積極性和進取心，使醫(yī)院實現(xiàn)預期的目標獲得強有力的精神力量。

總之，目前人力資源管理已成為醫(yī)院管理的核心，一個醫(yī)院能否具有競爭力和活力，在很大程度上取決于對員工進行激勵，對人力資源的開發(fā)與管理，醫(yī)院只有把員工激勵放在業(yè)務、經(jīng)營管理同等地位，高度重視員工價值，充分發(fā)揮多層次激勵作用，才能有效地促進醫(yī)院又好又快發(fā)展。

1 劉雯婧.論激勵在醫(yī)院管理中的應用[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2012,(2)∶149-150

2 田璇.淺析醫(yī)院人力資源管理中的激勵機制建設[J].人力資源管理，2012,(9)∶127

3 俞宏龍.新醫(yī)改下公立醫(yī)院激勵機制相關問題探討[J].西部財會，2014,(7)∶67-69