基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)銀行預(yù)算管理探究

吳飛虹

（中國銀行股份有限公司鎮(zhèn)江分行）

預(yù)算管理在國內(nèi)外商業(yè)銀行管理中已應(yīng)用廣泛，但是爭議頗多，有要改良的，有宣揚(yáng)預(yù)算無用論的?！皩?shí)際上，無論是從理論還是實(shí)踐意義上看，都并非只有堅(jiān)守或放棄預(yù)算的簡單結(jié)論”（高晨、湯谷良，2010）。預(yù)算管理作為一種籌劃手段，既是預(yù)測(cè)商業(yè)銀行未來盈利能力、謀劃發(fā)展藍(lán)圖的手段，也是體現(xiàn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的重要工具。對(duì)于處在不同經(jīng)營時(shí)期的商業(yè)銀行，要使預(yù)算充分發(fā)揮出應(yīng)有的效能，關(guān)鍵在于能否根據(jù)本行的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和具體環(huán)境，施以適當(dāng)?shù)墓芾硎侄蝸韰f(xié)調(diào)平衡各方關(guān)系，綜合優(yōu)化資源配置，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營價(jià)值最大化和可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。特別是當(dāng)下面臨經(jīng)濟(jì)增速放緩、利率市場化加速、金融脫媒以及互聯(lián)網(wǎng)金融等多方挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的可持續(xù)增長，一個(gè)重要的切入點(diǎn)就是強(qiáng)化以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)的預(yù)算管理。本文在構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)銀行預(yù)算管理體系基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對(duì)預(yù)算管理思路、體系構(gòu)建和配套措施等進(jìn)行了探討，以期使預(yù)算管理工作能夠?yàn)樯虡I(yè)銀行在復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮出重要作用。

一、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)銀行預(yù)算管理思路

（一）制定以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、可持續(xù)增長的預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是商業(yè)銀行預(yù)算管理的起點(diǎn)，需要充分考慮不同時(shí)期發(fā)展戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)層級(jí)等因素來確定預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向的選取?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)銀行預(yù)算，首先要分析銀行長期經(jīng)營戰(zhàn)略與當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)，并結(jié)合當(dāng)期可配置的資源要素來確定預(yù)算期內(nèi)的管理目標(biāo)。在制定具體目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從戰(zhàn)略角度充分考慮投入資源的必要性、合理性及可能達(dá)到的效果，注重可持續(xù)的價(jià)值增長。與傳統(tǒng)以利潤增幅為目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算相比，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理更側(cè)重于穩(wěn)健審慎，預(yù)算目標(biāo)既要符合戰(zhàn)略管理要求，堅(jiān)持戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)和方向，又要充分考慮內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，增強(qiáng)管理的可控性和可操作性，從而將長遠(yuǎn)目標(biāo)與階段目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，避免發(fā)生短期目標(biāo)與長遠(yuǎn)利益相沖突的情況。

（二）健全以戰(zhàn)略為核心、高效有序的預(yù)算機(jī)制

健全的預(yù)算機(jī)制和完善的管理制度是保證商業(yè)銀行預(yù)算管理協(xié)調(diào)運(yùn)行和規(guī)范實(shí)施的基礎(chǔ)和保障?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)銀行預(yù)算，首先要制定詳盡全面的預(yù)算管理制度，明確預(yù)算決策、編制、執(zhí)行、監(jiān)控和評(píng)價(jià)等相關(guān)機(jī)構(gòu)和部門的職權(quán)，在保證內(nèi)部資源協(xié)同有效的前提下，實(shí)現(xiàn)不相容職責(zé)和權(quán)限的分離，充分構(gòu)建起一個(gè)高效、有序、規(guī)范的預(yù)算組織體系。在預(yù)算編制、執(zhí)行與調(diào)整等重點(diǎn)環(huán)節(jié)中，始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，結(jié)合當(dāng)期業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理流程和發(fā)展需要等進(jìn)行預(yù)算的把控，將戰(zhàn)略發(fā)展和具體經(jīng)營活動(dòng)相連接，使預(yù)算管理與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配。

（三）建立以戰(zhàn)略為目標(biāo)、科學(xué)合理的預(yù)算編制

預(yù)算功能是否得到有效發(fā)揮，在很大程度上取決于預(yù)算編制方法。有別于傳統(tǒng)“匯總、分解和下達(dá)”的單一編制流程，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算編制貫穿于商業(yè)銀行全部經(jīng)營過程中，是一個(gè)反復(fù)溝通、動(dòng)態(tài)調(diào)整的優(yōu)化結(jié)果。商業(yè)銀行應(yīng)在綜合考慮外部環(huán)境、內(nèi)部資源等因素的基礎(chǔ)上，以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過“多途徑”（預(yù)算編制委員會(huì)、務(wù)虛研討會(huì)等）、“多步驟”(預(yù)算制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)測(cè)、控制、分析、考核等)、“多方法”（滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算等）、“多維度”（條線、機(jī)構(gòu)、客戶、產(chǎn)品等），提升預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性和規(guī)范性，使預(yù)算指標(biāo)與市場發(fā)展和客戶需要相貼合，并通過各類指標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)保障戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)，確保預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。

（四）實(shí)施以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、立體多樣的預(yù)算控制

預(yù)算執(zhí)行是有效發(fā)揮預(yù)算管理戰(zhàn)略引導(dǎo)與約束功能的關(guān)鍵?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算控制應(yīng)是全方位、立體化和多樣化的，滲透到商業(yè)銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營環(huán)節(jié)。全方位是指對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，采用事前、事中和事后監(jiān)控相結(jié)合，整體評(píng)價(jià)和專項(xiàng)分析相結(jié)合，經(jīng)營考核和財(cái)務(wù)預(yù)警相結(jié)合，激勵(lì)辦法和約束手段相結(jié)合的方法。立體化是指對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的控制，由機(jī)構(gòu)層面的評(píng)價(jià)、條線層面的考核、部門層面的溝通以及產(chǎn)品和客戶層面的分析相結(jié)合。多樣化是指對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析靈活多樣，通過預(yù)測(cè)表、財(cái)務(wù)快報(bào)、執(zhí)行通報(bào)等多種形式，月度分析、季度調(diào)研和年度考核等多種途徑，既有整體運(yùn)營情況的綜合評(píng)價(jià)，也有重大專項(xiàng)的調(diào)研分析，既對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行總結(jié)，也對(duì)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行研判。通過全方位、多維度的預(yù)算控制，使得預(yù)算管理時(shí)時(shí)有監(jiān)控，事事有跟進(jìn)，確保預(yù)算管理的執(zhí)行緊密圍繞戰(zhàn)略發(fā)展這一基礎(chǔ)目標(biāo)。

（五）營造以戰(zhàn)略為聚焦、互為關(guān)聯(lián)的預(yù)算環(huán)境

預(yù)算管理作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的一項(xiàng)核心工作，與內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境密切相關(guān)。一方面，商業(yè)銀行管理體制、機(jī)制、企業(yè)文化等內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境對(duì)預(yù)算目標(biāo)、模式和內(nèi)容等有決定性影響；另一方面國家宏觀經(jīng)濟(jì)、金融政策變化等外部環(huán)境決定了商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)績走勢(shì)，直接影響預(yù)算目標(biāo)的制定和執(zhí)行過程的管理?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)銀行預(yù)算環(huán)境，在內(nèi)部經(jīng)營中應(yīng)樹立以戰(zhàn)略發(fā)展為中心的觀念，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理，積極組織和動(dòng)員全體員工參與到預(yù)算管理的全過程，將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施與日常經(jīng)營活動(dòng)有效銜接。而對(duì)于政策、法規(guī)、利率和競爭等外部敏感因素的影響，則通過建立實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析和反饋的動(dòng)態(tài)預(yù)算機(jī)制來幫助商業(yè)銀行適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，有效提升戰(zhàn)略管理的前瞻性和應(yīng)變能力。

（六）搭建以戰(zhàn)略為支撐、信息集成的預(yù)算系統(tǒng)

信息時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)技術(shù)為全新預(yù)算管理模式開拓新的路徑，開發(fā)和建立一套適合商業(yè)銀行自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、內(nèi)控合規(guī)以及信息集成的預(yù)算系統(tǒng)，有利于預(yù)算管理工作更加深入、全面和具體，大大提高預(yù)算管理的準(zhǔn)確性、精細(xì)化和成效度。因此，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算信息系統(tǒng)，應(yīng)以銀行戰(zhàn)略發(fā)展為支撐擬定目標(biāo)和決策判斷，廣泛搜集涵蓋外部宏觀經(jīng)濟(jì)、市場競爭、客戶群體等數(shù)據(jù)和信息，結(jié)合內(nèi)部業(yè)務(wù)操作、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等要求，對(duì)商業(yè)銀行人、財(cái)、物等資源進(jìn)行優(yōu)化整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及制度流程的有機(jī)結(jié)合，提高預(yù)算管理的可靠性、透明度和及時(shí)性，實(shí)現(xiàn)銀行整體價(jià)值最大化。

二、基于戰(zhàn)略的商業(yè)銀行預(yù)算體系構(gòu)建

按照系統(tǒng)論、控制論和信息論的觀點(diǎn)，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)銀行預(yù)算管理體系應(yīng)是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，包括以下基本流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算審批和下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算報(bào)告和分析、考核評(píng)價(jià)等，體系內(nèi)各環(huán)節(jié)之間并非獨(dú)立，而是相互聯(lián)系、相互影響，彼此協(xié)同發(fā)揮作用。

圖1 商業(yè)銀行預(yù)算管理流程圖

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算組織

1.戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃。制定明確的未來戰(zhàn)略是商業(yè)銀行開展預(yù)算管理的重要起點(diǎn)，也是商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)的重要實(shí)施路徑。不同的戰(zhàn)略類型對(duì)應(yīng)著不同的戰(zhàn)略指標(biāo)，預(yù)算作為戰(zhàn)略落地的工具，戰(zhàn)略指標(biāo)往往就是預(yù)算管理的核心指標(biāo)，明確了預(yù)算工作的努力方向。因此，商業(yè)銀行在對(duì)自身所處外部環(huán)境和內(nèi)部能力等進(jìn)行評(píng)估和分析后，規(guī)劃出未來3~5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將規(guī)劃的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的年度預(yù)算目標(biāo)。將預(yù)算制定同戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，有助于在市場目標(biāo)、核心競爭力等戰(zhàn)略定位清晰的基礎(chǔ)上，通過預(yù)算執(zhí)行更好地進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的傳達(dá)和貫徹，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的“落地”，提升預(yù)算質(zhì)效水平。

2.預(yù)算組織分工。預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是商業(yè)銀行開展預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。商業(yè)銀行應(yīng)成立一個(gè)預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)，如預(yù)算管理委員會(huì)，由財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、授信、人力、法規(guī)以及業(yè)務(wù)條線等部門組成，行使預(yù)算管理的決策職能，保障預(yù)算管理的順利執(zhí)行。其中財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，牽頭組織擬訂預(yù)算方案、分解下達(dá)、調(diào)整分析等職能，并監(jiān)督促進(jìn)預(yù)算分解單位完成預(yù)算目標(biāo)；人力資源部負(fù)責(zé)人力資源狀況分析以及人事費(fèi)用測(cè)算，并定期進(jìn)行預(yù)測(cè)調(diào)整；風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)預(yù)算的信用和市場風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析，對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量變動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)和監(jiān)控；授信執(zhí)行部負(fù)責(zé)對(duì)不良資產(chǎn)清收處置情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，并定期進(jìn)行監(jiān)控分析；法規(guī)部負(fù)責(zé)開展合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估；各業(yè)務(wù)條線部門負(fù)責(zé)根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，研究擬定本業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施，督促目標(biāo)的完成；各分支機(jī)構(gòu)及板塊部門則是預(yù)算具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算方案要求編制、落實(shí)和控制本單位預(yù)算執(zhí)行,在此基礎(chǔ)上再從產(chǎn)品、客戶等多維度進(jìn)行細(xì)化分解落實(shí)。

圖2 商業(yè)銀行預(yù)算管理框架圖

（二）經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算編制

1.制定經(jīng)營目標(biāo)?；趹?zhàn)略的年度經(jīng)營目標(biāo)制定，不是從商業(yè)銀行所擁有的資源出發(fā)或是簡單依據(jù)上年完成情況的變動(dòng)幅度來確定，而是應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上制定年度各種經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的成果。他應(yīng)使商業(yè)銀行在一定時(shí)期、一定范圍內(nèi)既能適應(yīng)環(huán)境趨勢(shì)，又能使銀行的經(jīng)營活動(dòng)保持連續(xù)性和穩(wěn)定性，為其長期戰(zhàn)略服務(wù)。具體經(jīng)營目標(biāo)也并非只是單一的利潤指標(biāo)，而應(yīng)由一系列相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)構(gòu)成：既有反映銀行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的綜合財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，如凈利潤、RAROC等核心指標(biāo)；又有將核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動(dòng)過程的輔助指標(biāo)，如存貸款計(jì)劃、中間業(yè)務(wù)計(jì)劃、成本收入比、貸款損失準(zhǔn)備金、不良資產(chǎn)處置率等；還有反映銀行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中關(guān)鍵因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如有效客戶數(shù)、市場份額等修正指標(biāo)；以及各種可能發(fā)生的、對(duì)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別事項(xiàng)指標(biāo)，如重大案件、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等否決指標(biāo)。各類指標(biāo)的制定應(yīng)遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性和時(shí)間要求，指標(biāo)之間要按照方便計(jì)算和衡量的標(biāo)準(zhǔn)來劃分權(quán)重。

2.預(yù)算編制管理。預(yù)算編制時(shí)，商業(yè)銀行首先應(yīng)考慮變化因素，采用SWOT、線性回歸、時(shí)間序列以及行業(yè)比較等方法來分析客戶和市場環(huán)境等關(guān)鍵變量對(duì)預(yù)算的影響，通過MOP方式，即將業(yè)務(wù)情況確定為“樂觀”、“穩(wěn)妥”及“悲觀”等不同假設(shè)前提，分析不同情景模型下的應(yīng)對(duì)措施，使預(yù)算具有彈性和預(yù)留空間，提高預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中的應(yīng)變能力。其次，在預(yù)算編制方法上應(yīng)盡可能運(yùn)用增量預(yù)算、零基預(yù)算及滾動(dòng)預(yù)算等不同方法開展；預(yù)算層次上要既有總體預(yù)算，也有機(jī)構(gòu)和板塊的細(xì)化預(yù)算；預(yù)算編制內(nèi)容上應(yīng)涵蓋資金、經(jīng)濟(jì)資本、固定資產(chǎn)和折舊、人事費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用等多內(nèi)容。最后，商業(yè)銀行需采用“自上而下、上下結(jié)合、橫向溝通”的預(yù)算編制流程，即總體預(yù)算目標(biāo)和發(fā)展措施經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)研究決策和具體部署后，由財(cái)務(wù)管理部組織負(fù)責(zé)與各業(yè)務(wù)板塊、職能部門之間進(jìn)行反復(fù)協(xié)商和溝通，詳細(xì)討論預(yù)算目標(biāo)和實(shí)施措施，并在此基礎(chǔ)上擬定初步預(yù)算方案，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審定后層層分解落實(shí)到各條線、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品和崗位中，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的落地。在預(yù)算目標(biāo)分解中要注意體現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用的責(zé)權(quán)利關(guān)系，務(wù)必做到將收入、成本、費(fèi)用等每一個(gè)明細(xì)預(yù)算目標(biāo)分解到每一個(gè)具體、可執(zhí)行的責(zé)任部門、產(chǎn)品和項(xiàng)目中，保持預(yù)算的編制和執(zhí)行相一致，避免在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)“相互扯皮、相互推諉”的現(xiàn)象。對(duì)預(yù)算分解存在疑義和意見的，由財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)進(jìn)行收集和反饋，經(jīng)上下充分溝通和協(xié)商，最終達(dá)成一致。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制調(diào)整

1.預(yù)算執(zhí)行與控制。行業(yè)俗語“三分預(yù)算，七分執(zhí)行”。重預(yù)算輕執(zhí)行往往會(huì)使有價(jià)值的戰(zhàn)略和預(yù)算無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，商業(yè)銀行在預(yù)算執(zhí)行中，應(yīng)定期收集行業(yè)、市場和法律政策等信息，運(yùn)用差異分析、對(duì)比分析、標(biāo)桿分析、進(jìn)度分析、控制分析、趨勢(shì)分析、排名分析、結(jié)構(gòu)分析、投入產(chǎn)出分析以及價(jià)值樹分析等各類方法，從定量和定性兩個(gè)層面分析報(bào)告本單位預(yù)算執(zhí)行情況，客觀分析預(yù)算執(zhí)行差異及原因，并提出有效的改進(jìn)建議，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的完成。在預(yù)算的執(zhí)行與控制中，商業(yè)銀行應(yīng)遵循重要性原則，對(duì)重點(diǎn)預(yù)算、關(guān)鍵性指標(biāo)要按月跟蹤，設(shè)立預(yù)警機(jī)制，而對(duì)于其他項(xiàng)目則應(yīng)盡量簡化控制流程，提高運(yùn)營效率。

2.預(yù)算調(diào)整路徑。為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算一經(jīng)分解下達(dá)，一般情況下不予隨意進(jìn)行調(diào)整。只有當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化或是出現(xiàn)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異的情況，無法通過內(nèi)部挖潛或其他措施予以補(bǔ)救時(shí)，商業(yè)銀行方可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整按照發(fā)起對(duì)象的不同，可以自上而下，即由經(jīng)營管理層提出預(yù)算調(diào)整意向并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后下達(dá)調(diào)整通知；也可以是自下而上，即由機(jī)構(gòu)等預(yù)算責(zé)任單位提出調(diào)整意向并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后下達(dá)通知調(diào)整。預(yù)算調(diào)整應(yīng)力爭依據(jù)充分、程序合規(guī)、方案可行、客觀公正。

（四）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與預(yù)算考核

根據(jù)可持續(xù)發(fā)展和效益最大化的原則，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期對(duì)各機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線等預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核、預(yù)算編制準(zhǔn)確性的評(píng)價(jià)和預(yù)算執(zhí)行控制等內(nèi)容，將預(yù)算管理與資源配置和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用，促進(jìn)銀行上下形成合力，積極圍繞價(jià)值創(chuàng)造開展各類經(jīng)營活動(dòng)。其中關(guān)于預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的選用、指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)反復(fù)測(cè)算，充分體現(xiàn)成長性、盈利能力和綜合實(shí)力。比如，可以采用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法，財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重評(píng)價(jià)過去，非財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重評(píng)價(jià)未來經(jīng)營業(yè)績的動(dòng)因，兩者互為結(jié)合使得商業(yè)銀行同時(shí)進(jìn)行長期和短期經(jīng)營管理，從而更好的實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略；也可以借鑒國際先進(jìn)銀行的成熟理念，逐步建立起以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益為核心指標(biāo)的考核體系，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本分配等制度將質(zhì)量與規(guī)模、收益和風(fēng)險(xiǎn)、短期利益和長期利益、激勵(lì)與約束等預(yù)算指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)施以經(jīng)濟(jì)資本、經(jīng)濟(jì)增加值為核心指標(biāo)的預(yù)算業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。

三、基于戰(zhàn)略的商業(yè)銀行預(yù)算配套措施

預(yù)算管理是商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展所需要的重要管理手段，但并非孤立地在經(jīng)營過程中發(fā)揮作用，需要諸多管理手段和措施加以配合才能使預(yù)算管理發(fā)揮其應(yīng)有的效能，達(dá)到最佳效果，最終才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

（一）組織開展預(yù)算知識(shí)的相關(guān)培訓(xùn)

為保證預(yù)算編制質(zhì)量，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理牽頭部門，應(yīng)積極組織開展多種形式的財(cái)務(wù)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助預(yù)算編制單位及相關(guān)人員了解和掌握有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算管理等方面的專業(yè)知識(shí)。一方面通過預(yù)算編制單位的學(xué)習(xí)和參與，可進(jìn)一步加深預(yù)算單位對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定、資源分配及預(yù)算目標(biāo)分解等方面的理解，增加預(yù)算的關(guān)注度，使其在實(shí)際操作管理中能夠加以充分運(yùn)用并發(fā)揮相應(yīng)的職責(zé)。另一方面通過宣傳和強(qiáng)化預(yù)算管理理念，可以提升非財(cái)務(wù)人員對(duì)預(yù)算管理的理解，使其在預(yù)算編制中能夠更精準(zhǔn)的將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為預(yù)算數(shù)據(jù)，提高預(yù)算編制的質(zhì)量和效率。

（二）建立培養(yǎng)有效的溝通方式

溝通在商業(yè)銀行預(yù)算管理中至關(guān)重要，效果如何直接決定著預(yù)算能否得以順利實(shí)施，戰(zhàn)略目標(biāo)能否有效達(dá)成。商業(yè)銀行現(xiàn)有傳統(tǒng)的上行下令家長制的溝通方式，難以幫助員工了解本行的戰(zhàn)略愿景和預(yù)算目標(biāo)，也不利于員工積極參與到預(yù)算管理活動(dòng)中，由此阻礙了各種信息在商業(yè)銀行內(nèi)部的傳遞和反饋，造成部門間溝通不暢、相互脫節(jié)，不能有效共享資源，更無法互助互幫、協(xié)調(diào)合力地完成戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，商業(yè)銀行應(yīng)積極建立和培養(yǎng)全面系統(tǒng)的橫縱向溝通機(jī)制，形成向上、向下、橫向溝通路徑，保持信息溝通和內(nèi)容的多層面、多角度，消除信息溝通中的壁壘和阻礙，幫助員工準(zhǔn)確了解預(yù)算管理在經(jīng)營中的作用、關(guān)聯(lián)度及重要程度，最終獲得員工的認(rèn)知、接受和共識(shí)，并視為己任主動(dòng)參與到預(yù)算管理的全過程，確保預(yù)算管理工作的順利完成。

（三）搭建基于多維數(shù)據(jù)的預(yù)算信息系統(tǒng)

在當(dāng)今信息網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，商業(yè)銀行應(yīng)充分利用先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件和管理系統(tǒng)作為支撐，將基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理理念與最先進(jìn)的信息技術(shù)相結(jié)合，對(duì)分散在財(cái)務(wù)管理、人力資源、會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)信息、客戶關(guān)系等孤立系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行廣泛對(duì)接，全面集成包括客戶、產(chǎn)品、渠道、條線、機(jī)構(gòu)等多個(gè)維度的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)銀行資金、資本、風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)、固定資產(chǎn)以及費(fèi)用等信息要素的有效整合，使各渠道的信息相互溝通，實(shí)施全方位、全流程、系統(tǒng)化和精細(xì)化的預(yù)算管控，獲得最大程度的信息對(duì)稱、目標(biāo)一致和決策最優(yōu)。例如，可通過信息系統(tǒng)設(shè)立事前和事后的預(yù)警機(jī)制，定期開展預(yù)算監(jiān)控和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差并立即啟動(dòng)預(yù)算糾偏措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算全過程的科學(xué)管理和合理控制，促進(jìn)商業(yè)銀行健康發(fā)展。

[1]吳昌秀.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社.

[2]韓旭.商業(yè)銀行多維度預(yù)算管理研究[J].金融會(huì)計(jì),2013(2).