新任一把手”該干點什么？

田效勛

新任一把手”該干點什么？

田效勛

編者按：近年來，“領(lǐng)導力”一詞持續(xù)火熱，其在組織機構(gòu)中的效率貢獻得到業(yè)內(nèi)外廣泛關(guān)注。從本期開始，我刊會用“言說”欄目首篇陸續(xù)選登有關(guān)領(lǐng)導力評價與領(lǐng)導力發(fā)展方面的優(yōu)秀文章。感謝北京智鼎管理咨詢有限公司對辦好本欄目予以的大力支持。下文作者田效勛先生是北京智鼎管理咨詢有限公司的首席咨詢顧問。

最近走訪一把手，其中，新任者不在少數(shù)。有的是副職轉(zhuǎn)正，有的是別的部門調(diào)任，還有的是空降，情況差異很大。但都面臨同一個難題：如何盡快適應新工作，樹立自己在新單位的威信，讓大家看到希望。

讓我們先看一個案例吧。

2003年，全球知名玩具公司樂高集團（Lego Group）陷入了困境，銷量同比下降30%。2004年，新的CEOKnudstorp上任。Knudstorp于2001年加入樂高，雖新任一把手，但對公司情況比較熟悉。他認為公司存在的核心問題是，盲目地發(fā)展了太多繁雜的新業(yè)務，如軟件、學習、生活用品、女孩玩具、媒體、主題公園等等。Knudstorp是一個強勢的領(lǐng)導者，對樂高進行了大刀闊斧地業(yè)務精減，提出“不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，是可盈利的產(chǎn)品創(chuàng)新”的思想樂高必須有一個明確的方向，并且需要改變做事的方式，經(jīng)過調(diào)整，樂高集團徹底翻身，2013年重新成為全球利潤率最高、發(fā)展最快的公司之一。在這個過程中，樂高集團實踐了7個創(chuàng)新法則：

·吸納具有不同文化背景的創(chuàng)新人才

·駛向藍海市場

·以客戶為中心

·實踐破壞性創(chuàng)新

·培養(yǎng)開放式創(chuàng)新

·探索全方位創(chuàng)新

·創(chuàng)建創(chuàng)新型的企業(yè)文化

Knudstorp新任一把手后，首先做的事情是對核心問題作出了正確的判斷，即“做對的事情”，并對公司的業(yè)務做了減法。其次，在推行新的戰(zhàn)略時，先進行了思想上的扭轉(zhuǎn)，即對什么是合適的創(chuàng)新進行了定義和宣貫。另外，在推行新思路的過程中遇到困難時，能夠強力推動。其順序是：

所謂扭轉(zhuǎn)思想，從人才管理的角度來看，其實就是重新建立領(lǐng)導力模型，對管理者的行為提出新的要求，明確什么是倡導的行為，什么是反對的行為。無獨有偶，2005年，波音公司也陷入了沼澤。Mc Nerney臨危受命，接任CEO。他同樣將發(fā)展領(lǐng)導力置于首位，并將領(lǐng)導力定義為：

·工作有規(guī)劃

·設定高目標

·激勵他人

·找到方法

·堅守波音價值觀

·提交成果

定義領(lǐng)導力并不難，難的是達成共識。領(lǐng)導力是改變公司文化的基礎。如果能夠?qū)⑦@些領(lǐng)導力要求和干部評價、任用、晉升和薪酬激勵結(jié)合起來，則會產(chǎn)生實質(zhì)性的影響，加速企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。

新任一把手個人風格可能大不相同，但是，都會干幾件重要的事情。這些事情的成功，對于能否帶領(lǐng)新的組織走出困境至關(guān)重要。總結(jié)來看，有如下幾條：

一、快速找出影響組織發(fā)展的瓶頸問題

對于新任管理者來說，人們往往有很高的期待，很多事情在觀望之中。積極的方面是，大家對于新的一把手進行變革會有心理預期，有的人甚至是十分期待。但是，出思路的時間不宜過長。像樂高集團的Knudstorp，他本來就是公司的人，早已對問題有了判斷。但是，Mc Nerney是空降，恐怕需要更多一點的時間。不管怎么說，“新官三把火”要燒好，但不要引火燒身。

二、通過領(lǐng)導力模型，塑造新的行為模式

改變傳統(tǒng)的思維模式和工作習慣，不是一蹴而就的事情。要做深入地思想工作，首先班子成員達成共識。他們能不能支持和配合，是成敗的關(guān)鍵。一把手要把新的工作思路和工作風格傳遞給各級管理者。此時，需要用簡要且有沖擊力的語言，來描述領(lǐng)導力模型，如“喊破嗓子，不如甩開膀子”。

三、建立推行變革的“粉絲”核心成員

變革必然會沖擊利益，至少是心理上的“舒適區(qū)”，肯定會遭到反對。將內(nèi)心里認同新思路且有能力、有影響力的骨干找到，并委以重用。對于頑固不化者，堅決將其調(diào)離重要崗位。這個過程將是異常困難的過程，作為一把手要有心理準備。但只要能夠讓大家看到，變革對多數(shù)人是有益的，一定會得道多助。

在實踐當中，新任一把手面臨的挑戰(zhàn)是非常復雜的。比方說，原單位副職可能對這個職位抱有希望，但落選了。再比方說，你領(lǐng)導的單位面臨業(yè)務發(fā)展受阻和內(nèi)部管理混亂的雙重壓力等。不管怎么說，既來之，則安之。相信自己的能力，相信“群眾”的力量，通過統(tǒng)籌規(guī)劃和精心設計，一定會渡過適應期，帶領(lǐng)組織走向新的境界。

WHAT SHOULD "THE NEW LEADER"DP?