集團企業(yè)綜合經(jīng)營績效考核體系的構(gòu)建

任 薇

（人民日報印刷廠 計劃財務(wù)處，北京 100733）

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。集團化管理的集團總部運用績效考核于集團企業(yè)中，考核的目的是正確引導各集團企業(yè)經(jīng)營行為，促進集團企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益；通過績效考核，把集團企業(yè)負責人的聘用、職務(wù)升降、年度薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于各集團企業(yè)的健康發(fā)展。

集團總部對各集團企業(yè)的經(jīng)營績效考核應根據(jù)各集團企業(yè)的實際情況，找出其在經(jīng)營過程中的出現(xiàn)的問題，而不是采用一個維度或幾個簡單指標來衡量和評價，用傳統(tǒng)“一刀切”的方法考核經(jīng)營業(yè)績有失公允。

一、集團總部對集團企業(yè)經(jīng)營績效考核存在的問題

隨著集團不斷的發(fā)展，集團企業(yè)規(guī)模越來越大，數(shù)量越來越多，人員越來越多，目前集團總部對各集團企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核存在諸多問題：

1.考核指標或過于簡單。不同類型的集團企業(yè)承擔的任務(wù)不同，用傳統(tǒng)的考核指標有失公允，不能體現(xiàn)不同分子公司之間的功能定位、業(yè)務(wù)性質(zhì)差異程度，考核指標的針對性有待加強。

2.績效目標不具有執(zhí)行力。如果采用同一套標準來衡量和評價不同集團企業(yè)，會造成內(nèi)部不公平，影響各集團企業(yè)的工作積極性。業(yè)績較好的集團企業(yè)輕松就能完成任務(wù)，可能導致工作積極性不高，在一定程度上制約了經(jīng)營績效的提升；業(yè)績不好的集團企業(yè)對于無法完成的目標可能喪失信心。經(jīng)營績效考核的意義在于它是對績效既定目標實現(xiàn)過程的一種控制，來實現(xiàn)集團企業(yè)經(jīng)營績效的改進和提升，促進集團整體業(yè)務(wù)的提升和發(fā)展，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。

3.經(jīng)營績效考核缺乏溝通與反饋機制。經(jīng)營績效考核向來作為人事考評的重要因素，其不公開性加重了集團企業(yè)對集團總部的不信任，進而妨礙對集團企業(yè)的指導作用?？己酥笜耸侨绾翁岢鰜淼模己似陂g出現(xiàn)與預期重大偏差時如何反饋等等，考核結(jié)果究竟有什么用處等等，期間缺乏溝通；考核指標制定后如何執(zhí)行，缺乏培訓；同時，績效考核指標制定后，季度、半年度期間，集團總部對各集團企業(yè)也沒有定期召開反饋會，沒有針對考核結(jié)果進行分析，更無法有針對性地提出整改措施。

4.經(jīng)營績效考核應用不足。一是混淆了集團企業(yè)考核與個人考核的關(guān)系，集團企業(yè)的經(jīng)營績效水平的差異，并不能完全表明公司負責人本身的經(jīng)營管理能力，也不能完全代表集團企業(yè)負責人的績效考核成績；二是考核激勵力度偏小，未能充分調(diào)動經(jīng)營管理層的工作積極性。僅僅憑借經(jīng)營績效考核結(jié)果確定企業(yè)負責人個人的薪酬，過于片面。

如何建立科學的經(jīng)營績效考核體系，引導下屬各分子公司健康持續(xù)發(fā)展，促進集團總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是一個值得研究的問題。

二、基于業(yè)務(wù)分類的集團企業(yè)綜合經(jīng)營績效考核體系的構(gòu)建

基于以上問題，本文提出了對集團企業(yè)建立業(yè)務(wù)分類基礎(chǔ)上的經(jīng)營業(yè)績應進行多方位的考核，按照權(quán)重得出經(jīng)營業(yè)績綜合指標，有針對性和有效性地制定集團企業(yè)目標責制。

（一）依據(jù)業(yè)務(wù)特點對集團企業(yè)進行業(yè)務(wù)分類

本文以媒體集團為例，根據(jù)集團企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍大致可以分為三類：傳統(tǒng)媒體企業(yè)、新型媒體企業(yè)，服務(wù)制造業(yè)企業(yè)等，依據(jù)業(yè)務(wù)特點來設(shè)定關(guān)鍵的考核指標。

傳統(tǒng)型媒體企業(yè)主要以依靠資源、政策和區(qū)域等建立競爭優(yōu)勢，因此其在市場、渠道等方面與其他類型企業(yè)有區(qū)別；新型媒體企業(yè)主要依靠技術(shù)、品牌、服務(wù)建立競爭優(yōu)勢，因此其在產(chǎn)品載體、規(guī)模、服務(wù)等方面與其他類型企業(yè)有區(qū)別；服務(wù)制造業(yè)企業(yè)或綜合型企業(yè)主要依靠服務(wù)、成本來建立競爭優(yōu)勢，因此其在市場份額、服務(wù)等方面與其他企業(yè)有區(qū)別。

（二）業(yè)務(wù)分類的基礎(chǔ)上構(gòu)建綜合經(jīng)營績效考核體系

不同經(jīng)營特點的集團企業(yè)間不具有可比性，經(jīng)過分類后，每類企業(yè)在業(yè)務(wù)特點上具有可比性，在每大類中選取各集團企業(yè)經(jīng)營績效變量并進行比較、考核經(jīng)營績效。本文在兼顧以往的研究成果基礎(chǔ)上，選取變量時主要體現(xiàn)以下幾個方面：

1.盈利能力指標。何旭曾指出在證券市場上，上市公司的盈利狀況和盈利能力往往可以決定該公司股票價格的定位。據(jù)1988年里斯和庫爾的一份調(diào)查表明，美國絕大多數(shù)跨國公司都把反映企業(yè)盈利能力的凈資產(chǎn)收益率作為評價企業(yè)經(jīng)營績效的最主要指標。本文為其設(shè)置40%的權(quán)重。

2.成長能力指標。集團總部對集團企業(yè)考核時，除了注重集團企業(yè)當前的短期經(jīng)濟效益之外，還應注重其長期的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展能力。本文為其設(shè)置20%的權(quán)重。

3.現(xiàn)金狀況指標?，F(xiàn)金流是以變現(xiàn)性為標準確認的收益，是一種真實的收益。僅以利潤類指標來評價集團企業(yè)營績效有失偏頗，應結(jié)合現(xiàn)金流的信息特別是經(jīng)營活動現(xiàn)金流量信息來進行分析才能更全面?，F(xiàn)金流狀況是企業(yè)融資時確定合理資本結(jié)構(gòu)的重要考慮因素，其穩(wěn)定與否直接影響著集團企業(yè)的經(jīng)營績效。本文為其設(shè)置20%的權(quán)重。

4.資產(chǎn)管理指標。資產(chǎn)管理比率不僅影響企業(yè)的短期償債能力，也是整個企業(yè)管理的重要內(nèi)容，與盈利能力指標結(jié)合可以全面評價企業(yè)的盈利能力。本文為其設(shè)置20%的權(quán)重。

5.體現(xiàn)成本效益原則。能夠反映經(jīng)濟績效的指標很多，但有些指標計算所需的數(shù)據(jù)無法通過財務(wù)報表或其他可靠途徑獲得，所以在選取指標過程中不考慮獲取成本很高的指標。本文為其設(shè)置20%的權(quán)重。

綜上所述，本文選取了反映集團企業(yè)經(jīng)營績效的四個方面11個變量，具體變量含義及各變量權(quán)重見表1。

表1 經(jīng)營績效考核指標體系

經(jīng)過以上計算可以得出企業(yè)綜合經(jīng)營績效指標R，以此在同一業(yè)務(wù)類別中進行考核比較。

三、集團企業(yè)經(jīng)營績效考核體系實施要求

1.加深管理者對績效考核內(nèi)涵的理解。在建立經(jīng)營業(yè)績評價體系建立前，應對集團企業(yè)進行充分研討，以確定指標選取的適當性，確定后應進行有針對性的培訓，加深管理者對績效考核內(nèi)涵的理解，從而使建立的績效考核工作能夠更好的開展。集團管理者往往希望通過對經(jīng)營績效指標體系的設(shè)計，將所有的工作和任務(wù)進行量化，以此減少在績效考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。但實際上，經(jīng)營績效考核的指標是不能夠全部量化的。因此，經(jīng)營績效考核體系的設(shè)計一定要求集團總部管理者對經(jīng)營績效考核體系有深入的了解。

2.要解決好績效考核中產(chǎn)生的矛盾。責任追究機制建立的過程中，必須由集團總部高層、集團企業(yè)高層領(lǐng)導參與，做好溝通工作，化解經(jīng)營績效考核中產(chǎn)生的矛盾。集團管理者就經(jīng)營績效目標的有關(guān)內(nèi)容和考評結(jié)果與集團企業(yè)管理者進行面對面的交流，并對考評結(jié)果達成一致，以防止集團與集團企業(yè)之間的工作配合和目標責任的完成。

3.績效考核的目的是提升經(jīng)營績效?；谀繕素熑蔚慕?jīng)營績效考核體系是向前看的管理，進行績效考評的目的是提高和進步，而不是對往期經(jīng)營情況的考核和算賬?？冃Э荚u結(jié)果用于集團企業(yè)負責人績效工資的確定和調(diào)整，作為集團企業(yè)負責人晉升、降職等崗位調(diào)動。通過這一績效管理體系的運作，將結(jié)果與過程并重，使集團企業(yè)在發(fā)展過程中，能夠看清方向，及時發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，提出解決問題的方法和對策，不斷進步，并最終使集團企業(yè)組織經(jīng)營績效不斷提高。

四、經(jīng)營業(yè)績考核體系構(gòu)建作用

經(jīng)過上述經(jīng)營業(yè)績考核指標的重新設(shè)計之后，可對集團企業(yè)的發(fā)展起到了明顯的促進作用，推動集團企業(yè)健康、持續(xù)，主要表現(xiàn)在以下幾點：

1.長期發(fā)展的導向作用。由于經(jīng)營業(yè)績考核指標經(jīng)過系統(tǒng)性設(shè)計，使經(jīng)營業(yè)績考核涵蓋了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營管理重點及努力方向，并充分反映出了企業(yè)經(jīng)營管理者的經(jīng)營管理思想，為集團企業(yè)的長期發(fā)展起到了導向作用。

2.對各集團企業(yè)有激勵作用。按業(yè)務(wù)分類考核后，考核指標符合各業(yè)務(wù)類別內(nèi)貼合集團企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理重點，真正做到獎優(yōu)罰劣，使得集團企業(yè)了解自身工作成就，起到了激勵作用。

3.對經(jīng)營過程的監(jiān)督作用。通過經(jīng)營業(yè)績分類考核，對工作成果和工作目標的差異進行不斷監(jiān)測，考核分析和監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)困難，適時調(diào)整實際與目標的差距，解決問題，從而確保經(jīng)營管理的健康運行。

根據(jù)上述體系構(gòu)建，集團總部對集團企業(yè)的經(jīng)營績效考核指標應根據(jù)各集團企業(yè)業(yè)務(wù)特點、選取重要的、關(guān)鍵的指標進行評價。經(jīng)營績效分類考核的目的是根據(jù)各集團企業(yè)的實際情況，找出各集團企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，以便于制定有針對性的考核指標，明確考核引導的重點方向，促進分子公司改進短板，穩(wěn)定快速發(fā)展。

[1]任薇.我國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與綜合經(jīng)營績效的相關(guān)性研究[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學碩士學位論文，2007.

[2]趙瓊，任薇.上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與綜合經(jīng)營績效的相關(guān)性分析——基于我國上市公司2001—2005年數(shù)據(jù)[J].經(jīng)濟問題，2008（1）.

[3]王良訓，施曉萌，集團公司經(jīng)營業(yè)績分類考核研究——以A集團公司為例[J].當代經(jīng)濟，2014（22）.

[4]唐文彬，歐應貴.強化考核管理 落實經(jīng)營責任——完善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系的探索與實踐[J].國有資產(chǎn)管理，2007（12）.

[5]李恒全，仇向洋.基于目標責任的績效考核體系研究[J].現(xiàn)代管理科學，2006（9）.

[6]王旭東.企業(yè)集團績效考核的存在問題的原因分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（20）.