民企治理的根基

大為?努爾　丹尼斯?薩德洛夫斯基

對于CEO，我們提倡一種“入世+出世”的領(lǐng)導(dǎo)方法入世就是要進(jìn)入市場；對于董事會，建議“眼睛不要盯著‘后視鏡’，而要看好前方的路”。只要CEO和董事會能同時做到出入有度、進(jìn)退得宜，他們之間的關(guān)系就是企業(yè)走向強(qiáng)大的催化劑

現(xiàn)如今，各行各業(yè)的公司都備受煎熬。各種各樣的顛覆性力量，比如經(jīng)濟(jì)、地緣政治、科技、人口以及環(huán)境都在重塑著市場。這就要求董事會和管理層即便不徹底轉(zhuǎn)變，也要不斷反思公司的商業(yè)模式。要應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，對大大小小、各式各樣的公司而言都不容易；然而，民營企業(yè)在戰(zhàn)場上有獨(dú)特的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

民企相較于國企，有幾大明顯的特點(diǎn)：敏捷靈活、能快速整合相關(guān)信息、做出決策后能精準(zhǔn)地采取行動，以及將之前的經(jīng)驗運(yùn)用到下一個機(jī)遇中。不過，這些特點(diǎn)也是一把雙刃劍，有時反而會傷到企業(yè)。如果這些能力沒有相應(yīng)的流程來規(guī)范、駕馭，那就會導(dǎo)致不一致或失調(diào)的情況發(fā)生，影響企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)績。

上市公司有監(jiān)管部門強(qiáng)制規(guī)定的治理框架，但民企沒有，民企的一切治理規(guī)范都要自己來制定。對他們來說，治理不必深陷官僚主義中，很簡單，他們只需要明確治理框架：創(chuàng)造戰(zhàn)略價值、授權(quán)、優(yōu)選管理層、審計監(jiān)督。最后，再配以獨(dú)特的“關(guān)系資產(chǎn)”（高管、董事會、股東之間的利益考量），CEO自然可以高枕無憂。

明確治理框架

戰(zhàn)略價值創(chuàng)造。一個民企，即使有現(xiàn)成的商業(yè)模式，對于這個商業(yè)模式如何創(chuàng)造出價值，董事會、CEO和投資者都心里有數(shù)嗎？董事會和管理層要多花時間，反復(fù)交流，以明確如何創(chuàng)造清晰的戰(zhàn)略價值，這對未來公司各項計劃的實(shí)施都是有好處的。除了公司要采取的關(guān)鍵行動，明確戰(zhàn)略價值的涵義還非常廣泛，包括公司應(yīng)該做和不應(yīng)該做的事情，以保證整個企業(yè)聚焦于有意義的事務(wù)上。

比如，一個公司想把EBITDA（未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤）從3000萬美元提高到6000萬美元。如此野心勃勃的增長戰(zhàn)略勢必會對市場推廣、資源部署，甚至并購方面的決定產(chǎn)生絕對影響。如果價值創(chuàng)造不明確，那么團(tuán)隊很容易被日常事務(wù)牢牢拖住。民企的董事會必須專注于創(chuàng)造戰(zhàn)略價值、關(guān)注市場環(huán)境、捕捉會左右商業(yè)策略的各種變化。

授權(quán)。一個聰明的CEO會把董事們邀請到重大事務(wù)的決策中去，如此，就能形成與董事會之間的戰(zhàn)略關(guān)系。授權(quán)首先應(yīng)該解決的問題就是，厘清什么時候應(yīng)該CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊出手，什么時候應(yīng)該董事會出面干預(yù)。但是，到底該怎么分清某個決策權(quán)是在CEO還是在董事會的手中？根據(jù)不同的形式，董事會的干預(yù)主要包括：資本配置和投資限額、總體戰(zhàn)略方向的修訂以及對關(guān)鍵事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。這聽起來可能會讓董事會有受限制的感覺，但其實(shí)擁有明確的職責(zé)范圍對董事會和領(lǐng)導(dǎo)層的高效履職都是大有裨益的，還能堅定其他利益相關(guān)者的信心。大多數(shù)CEO對他們與董事會之間清晰的授權(quán)關(guān)系都是歡迎的，因為這有利于提高公司的整體決策速度。

優(yōu)選管理層。和授權(quán)一樣，優(yōu)選管理層也需要現(xiàn)有的決策有一個清晰的流程。當(dāng)公司要對目前的人才以及即將成長為管理層的人進(jìn)行篩選時，董事會需要考慮以下幾個關(guān)鍵問題：公司的組織架構(gòu)是否利于企業(yè)成長？關(guān)鍵人物和資源都集中到了創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略上了嗎？所有的目標(biāo)都是一致嗎？薪酬激勵有沒有如期實(shí)現(xiàn)，并定期接受審查？員工的行為以及資源的利用符合公司當(dāng)前的發(fā)展階段？

在民企成立初期，首要任務(wù)就是維持成本和收入的平衡以及不斷調(diào)整內(nèi)部制度。隨著公司發(fā)展到一定的階段，重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到了擴(kuò)展市場份額、驅(qū)動增長上。有時，這種轉(zhuǎn)變需要管理者即時調(diào)整人員分工以及相應(yīng)的薪酬和激勵。而關(guān)于這種轉(zhuǎn)變應(yīng)該何時開始以及如何定性，就要看管理層敏銳的嗅覺和犀利的眼光了。只要這樣，才能繼續(xù)創(chuàng)造價值并保住戰(zhàn)略的核心。此外，在董事會層面定期舉行管理層會議來討論這一事項，有助于使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊始終把重點(diǎn)放在價值創(chuàng)造上。

審計監(jiān)督。即使在民企內(nèi)控也必須到位。至少要有一名有相關(guān)資質(zhì)的董事直接與審計團(tuán)隊對接，并時刻關(guān)注審計結(jié)果。如果沒有審計意識，即使有再好的愿景、再大的熱情創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者深陷缺乏風(fēng)險管理和審計監(jiān)督的泥潭中。適度的審計可以有效防止戰(zhàn)略失誤、資金濫用以及公司資源的流失。這就是為什么管理層要定期向董事會報告其業(yè)績表現(xiàn)和資源分配的情況。

調(diào)和戰(zhàn)略關(guān)系

當(dāng)你不再把目光緊緊盯著資產(chǎn)負(fù)債表的時候就會明白：任何一家公司最寶貴的資產(chǎn)不是別的，而是戰(zhàn)略關(guān)系。深刻、坦誠、互信的關(guān)系才是合適治理框架的根基。

古語說得好，“君子之交淡如水”——明確的授權(quán)邊界能讓決策權(quán)自然而然地在整個組織內(nèi)部貫通。管理層、董事會和投資者這三者之間的戰(zhàn)略關(guān)系，能有效保障企業(yè)的靈活性，使得企業(yè)順利度過生命周期（初創(chuàng)、增長、收獲價值）。此外，如果他們之間的關(guān)系不穩(wěn)固、沒效率的話，審計與風(fēng)控流程也只是一具空殼。

在董事會內(nèi)部，各成員之間的戰(zhàn)略關(guān)系有利于發(fā)揮各人的專長，進(jìn)而為整個公司創(chuàng)造重要的差異化的價值。然而如果個別董事過度了施加自身的影響力，那么就會在董事會產(chǎn)生群體效應(yīng)。這種狀態(tài)是致命的，會嚴(yán)重削弱董事會的決策流程，并給公司帶來災(zāi)難。還有一種情況：有一部分董事喜歡事事親力親為，對管理層盯得比較緊；還有一部分人傾向于無為而治不輕易干涉公司事務(wù)。這就會導(dǎo)致商業(yè)模式上和戰(zhàn)略上的沖突、偏差。結(jié)果大家可想而知，每個人對公司的預(yù)期不同，關(guān)系也就惡化。

對于CEO，我們提倡一種“入世+出世”的領(lǐng)導(dǎo)方法入世就是要進(jìn)入市場，出世就是要從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，不被日常瑣事纏繞。這就需要CEO不斷感知涉及技術(shù)、金融、供應(yīng)商關(guān)系的趨勢，并監(jiān)控影響戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)前景的點(diǎn)滴變化。對于董事會，我們建議“眼睛不要盯著‘后視鏡’，而要看好前方的路”。民企的董事會必須時刻監(jiān)測公司的主要指標(biāo)（組織戰(zhàn)略的數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)、顛覆性創(chuàng)新、新一批的核心人才等），由此預(yù)見到并調(diào)整戰(zhàn)略和風(fēng)險管控方式。只要CEO和董事會能同時做到出入有度、進(jìn)退得宜，他們之間的關(guān)系就是企業(yè)走向強(qiáng)大的催化劑。

來源：全美董事學(xué)會