我說(shuō)永輝不該和京東合作

吳嗚

京東入股永輝的新聞已過(guò)去一段時(shí)間，各種報(bào)道、分析的熱度也已經(jīng)冷卻下來(lái)。觀察股市反饋、行內(nèi)行外人士觀點(diǎn)普遍持樂觀態(tài)度，認(rèn)為這是線上與線下強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、相互補(bǔ)充的最優(yōu)模式。

然而，冷靜下來(lái)細(xì)想，事實(shí)真的是這樣嗎？我認(rèn)為，大多數(shù)分析人士都是站在京東的角度或者行業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看待這樁生意的，因此很容易得出“利好”的結(jié)論。畢竟京東需要借助線下資源是必經(jīng)之路，線上線下融合也是大勢(shì)所趨。然而，鮮有人站在傳統(tǒng)零售商的角度分析這次合作后面的利弊。

我斗膽站在永輝的角度，重新看待京東和這樁生意，得出這樣一個(gè)結(jié)論：永輝（們）不應(yīng)該和京東合作。發(fā)展全渠道的方式有很多，京東不是那根“稻草”。

京東永輝緣何走到一起？

讓我們倒帶到京東入股永輝前，重新看一下兩家當(dāng)時(shí)的狀態(tài)。

京東：電商老二，充足的線上流量。完善的倉(cāng)儲(chǔ)與配送，從生產(chǎn)到家的完整供應(yīng)鏈覆蓋。

永輝：實(shí)體店的“未來(lái)沃爾瑪”——300多家線下門店，覆蓋17個(gè)省市。生鮮專家——43%的營(yíng)收來(lái)自生鮮，損耗率控制在5%（意味著高利潤(rùn)）。

做零售，客流就是命脈，但兩家在獲取客流上所選取的模式并不一樣。在持續(xù)滲透（獲取更多用戶）和提高頻次（已有用戶更忠誠(chéng)）這兩個(gè)維度，京東選擇了后者，而永輝選擇了前者。為什么這么說(shuō)？看雙方合作的目的就知道了。

京東入股永輝，最看重的就是永輝在生鮮方面的優(yōu)勢(shì)，以及300多家門店可以作為到家模式的合作點(diǎn)（來(lái)源：針對(duì)戰(zhàn)略入股永輝超市的原因，京東集團(tuán)回應(yīng)表示，生鮮營(yíng)收占永輝超市的40%多，永輝超市的生鮮業(yè)務(wù)很強(qiáng)，并且永輝還有300多家門店）；而永輝接受京東的入股，原因卻再簡(jiǎn)單不過(guò)：拿錢開店（85%資金）和建上游供應(yīng)鏈（15%資金），后者明顯也是為了配合門店擴(kuò)張。（來(lái)源：永輝超市董事長(zhǎng)張軒松在回應(yīng)媒體采訪時(shí)的表示，“資本運(yùn)作并不是目的，永輝超市希望將公司進(jìn)一步做大做強(qiáng)?！辈⒎Q，募集資金將全部用于投資連鎖超市門店拓展、物流配送中心建設(shè)和生鮮冷鏈物流系統(tǒng)發(fā)展項(xiàng)目。）

失落的第一輪頻次攻擊

棋局一出，高下立判。

其實(shí)所有的零售企業(yè)都在做滲透，但這只是一個(gè)POP（同質(zhì)點(diǎn)），是零售發(fā)展最基礎(chǔ)的一塊工作。所有消費(fèi)者遲早都會(huì)被滲透，只是一個(gè)早晚問(wèn)題。但是滲透之后，獲得用戶的忠誠(chéng)度（以頻次為主），才是更艱難、更持久的戰(zhàn)役（看一線城市就知道了，大賣場(chǎng)、電商均擁有極高的滲透率，爭(zhēng)的都是購(gòu)物頻次）。

當(dāng)前大賣場(chǎng)的分流就是源于消費(fèi)群體的“懶、忙、急”，使得購(gòu)物籃被分解，進(jìn)而購(gòu)物頻次被分流至中小業(yè)態(tài)和電商。而被分流的對(duì)象，則是標(biāo)準(zhǔn)化的快消品（零食、飲料、日化、家居等），這是電商對(duì)大賣場(chǎng)的第一輪頻次攻擊。

京東在第一輪攻擊中并不占優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗陌l(fā)家品類是3C，注定屬于低頻。主要受益的是淘寶、天貓、一號(hào)店這些主攻快消的企業(yè)。京東一早就看清了這一點(diǎn)，所以才會(huì)從一開始就大力發(fā)展物流，尤其是終端配送效率。原因很簡(jiǎn)單：我送得越快，就越可能吸收高頻的需求?？芍^是曲線救國(guó)，但也的確發(fā)展成了京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

志在必得的第二輪頻次攻擊

針對(duì)大賣場(chǎng)的第二輪頻次攻擊對(duì)象一定是生鮮，而且由于前面的劣勢(shì)，京東比任何一家電商企業(yè)都希望拔得頭籌。

生鮮電商做得很火熱，但似乎做得都不是很好，據(jù)統(tǒng)計(jì)，生鮮電商的滲透率只有1%，遠(yuǎn)低于其他品類。因?yàn)樯r的供應(yīng)鏈難度遠(yuǎn)大于其他品類，成本高、用戶體驗(yàn)不佳是根本問(wèn)題。京東的做法是：上游供應(yīng)鏈投資天天果園，摸清從采購(gòu)到配送的全流程（尤其是采購(gòu)）；下游供應(yīng)鏈推出京東到家這一全品類O2O平臺(tái)，一方面打造自己的高頻平臺(tái)，另一方面借助實(shí)體零售門店，探索高效配送到家的模式。

我認(rèn)為，生鮮電商，京東一定會(huì)自營(yíng)。因?yàn)榫〇|本質(zhì)上是一家零售企業(yè)，如果看京東的財(cái)報(bào)就會(huì)知道，京東主要是在金融、拍拍網(wǎng)、O2O和NSNG（京東智能）這四個(gè)業(yè)務(wù)上虧損，商城業(yè)務(wù)早就賺錢了，但是還不能彌補(bǔ)這四個(gè)新業(yè)務(wù)帶來(lái)的虧損。所以京東商城（零售業(yè)態(tài)）一定需要持續(xù)不斷提高盈利能力。現(xiàn)在與實(shí)體零售的合作，更像是在用資金換時(shí)間——提高供應(yīng)鏈效率的時(shí)間。京東到家，就是其中最重要的一步棋，最終目的都是往自營(yíng)的商城導(dǎo)流（來(lái)源：京東到家鄧天卓在接受采訪時(shí)表示：“用新品類找新用戶，這是京東到家對(duì)京東集團(tuán)的價(jià)值。”）如果哪一天，京東不需要借助實(shí)體店作為分布式倉(cāng)儲(chǔ)，而是有能力從自家倉(cāng)庫(kù)提貨并實(shí)現(xiàn)1—2小時(shí)送到用戶家里，針對(duì)大賣場(chǎng)的第二輪頻次攻擊，就正式啟動(dòng)了。

從電商導(dǎo)流量只是一場(chǎng)夢(mèng)

反觀永輝的做法，是傳統(tǒng)零售典型的地產(chǎn)模式：開新店—招租—采購(gòu)—吸引用戶。永輝在同行業(yè)中更有遠(yuǎn)見的地方在于一早就識(shí)別了留住用戶的核心是生鮮，這也是被京東看上的根本原因。但永輝忽略的是，當(dāng)今零售業(yè)已不再是跑馬圈地拉新用戶的時(shí)代了，現(xiàn)在是頻次之爭(zhēng)的時(shí)代。

實(shí)體零售商們口口聲聲想要“線上流量”，卻沒有想清楚，要的究竟是“新用戶”，還是“老用戶的頻次”。前者，電商企業(yè)給不了你（實(shí)體店的輻射范圍由地理位置決定）；后者，電商企業(yè)不會(huì)給你（大家都在爭(zhēng)奪）。

這，就是我覺得永輝們不該跟京東們合作的原因。

那在這場(chǎng)頻次之爭(zhēng)中，永輝們就只能坐以待斃了嗎？當(dāng)然不是。

探索新型電商模式

其實(shí)對(duì)于實(shí)體門店，當(dāng)前最缺的就是一個(gè)可信賴的線上平臺(tái)以及配送到家的能力。雖然不少零售商仍在摸索傳統(tǒng)電商模式（比如：華潤(rùn)萬(wàn)家的e萬(wàn)家、家樂福的網(wǎng)站、沃爾瑪?shù)乃儋?gòu)），但配送效率限制其不能在高頻之爭(zhēng)中占據(jù)有利地位（高頻定會(huì)與高效掛鉤）。另一方面，與京東到家相似的，我發(fā)現(xiàn)有一些零售商放棄了建立海量SKU的電商平臺(tái)的想法，轉(zhuǎn)而將更多精力投入提高配送效率上——從隔天達(dá)到1—2小時(shí)送達(dá)。比如物美投資建立Dmall，天虹啟動(dòng)天虹到家項(xiàng)目，都是狠下決心的嘗試。另外還有一些獨(dú)立的且不做供應(yīng)鏈的O2O平臺(tái)，專注于平臺(tái)搭建和為實(shí)體門店導(dǎo)流，比如小美快購(gòu)、樂來(lái)等。

我認(rèn)為這種聚焦于效率的新型電商模式會(huì)是未來(lái)頻次之爭(zhēng)的主要武器。不過(guò)永輝們究竟選擇哪種方式切入，還待大家結(jié)合自身的情況進(jìn)行謹(jǐn)慎選擇。