基于阿米巴經(jīng)營(yíng)理論的醫(yī)院后勤網(wǎng)格化管理

盛文翔 王晨禾 董輝軍 李趙城 胡莉莉

安徽省立醫(yī)院的保安、保潔、醫(yī)輔、機(jī)電等物業(yè)管理全部實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化外包，但在日常管理工作中，由于后勤人員素質(zhì)相對(duì)較低，集體主義感較弱，各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重[1]；部門(mén)與部門(mén)之間，崗位與崗位之間溝通協(xié)調(diào)能力較差[2]；牽涉到多工種、多崗位的問(wèn)題，協(xié)調(diào)解決起來(lái)較為遲緩；普通員工的工作積極性，管理層級(jí)副職的工作積極性不高[3]。為此，該院適時(shí)在管理中引入阿米巴經(jīng)營(yíng)理論，通過(guò)縱橫兩方面劃分出多個(gè)阿米巴管理小單元（網(wǎng)格），實(shí)施管理網(wǎng)格化、單元化，最大程度地調(diào)動(dòng)各阿米巴管理小單元內(nèi)員工工作積極性，爭(zhēng)取全員直接參與管理。

1 阿米巴經(jīng)營(yíng)理論的起源[4]

阿米巴經(jīng)營(yíng)理論是指將組織有效劃分為多個(gè)小的阿米巴單元，以各個(gè)小的阿米巴單元領(lǐng)導(dǎo)為核心，賦予各個(gè)小的阿米巴單元相應(yīng)的管理職責(zé)，通過(guò)各個(gè)小的阿米巴單元的共同協(xié)作和努力，最終實(shí)現(xiàn)依靠群體的智慧和力量實(shí)現(xiàn)大的組織目標(biāo)的目的。

2 理論應(yīng)用

通過(guò)縱橫兩方面劃分出多個(gè)阿米巴管理網(wǎng)格，實(shí)施管理網(wǎng)格化，賦予不同的管理權(quán)限和責(zé)任，并在此基礎(chǔ)上推進(jìn)縱向和橫向雙重管理，激發(fā)后勤員工的工作積極性和主動(dòng)性。該院涉及外包物業(yè)成立有綜合保障部，負(fù)責(zé)日常監(jiān)管，外包物業(yè)公司在醫(yī)院設(shè)有管理處（即項(xiàng)目部），項(xiàng)目部下設(shè)垂直管理的調(diào)度中心，負(fù)責(zé)全院物業(yè)工作的調(diào)度和管理[5]。外包物業(yè)項(xiàng)目被整合為4大塊，即安保（消防）、保潔、機(jī)電（含水電氣、制氧、物流、維修等）、醫(yī)輔（含醫(yī)療運(yùn)送、陪檢、送藥等）4方面工作。外包單位物業(yè)管理處設(shè)置對(duì)應(yīng)的4大部門(mén)，每個(gè)部門(mén)對(duì)應(yīng)醫(yī)院綜合保障部安排有12人對(duì)口監(jiān)管。

劃分網(wǎng)格，定崗定責(zé)，明確阿米巴管理網(wǎng)格的縱向和橫向管理職責(zé)和工作重點(diǎn)（見(jiàn)圖1、圖2）。在管理方式上推進(jìn)網(wǎng)格化縱向和橫向雙重管理。

縱向管理即傳統(tǒng)的部門(mén)垂直管理，為一級(jí)管理，即傳統(tǒng)意義上的部長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，部門(mén)員工對(duì)部長(zhǎng)負(fù)責(zé)，各部部長(zhǎng)對(duì)管理處經(jīng)理直接負(fù)責(zé)。全院分保安部、保潔部、機(jī)電部、醫(yī)輔部，其網(wǎng)格長(zhǎng)為各部門(mén)部長(zhǎng)，網(wǎng)格員從本部門(mén)員工中選擇。主要職責(zé)為承擔(dān)本部門(mén)事務(wù)直接管理責(zé)任，實(shí)行定崗、定責(zé)，就全院?jiǎn)雾?xiàng)管理進(jìn)行系統(tǒng)管理，統(tǒng)一調(diào)度。

橫向管理為網(wǎng)格化區(qū)域管理，為二級(jí)管理，即在一級(jí)管理的基礎(chǔ)上增加二級(jí)管理，將全院劃分為5大區(qū)域。每個(gè)區(qū)域設(shè)網(wǎng)格長(zhǎng)1名，一般從所在區(qū)域部門(mén)主管選任，網(wǎng)格員從本區(qū)域涉及到的保安、保潔、醫(yī)輔、機(jī)電等各崗位優(yōu)秀員工中選擇。區(qū)域網(wǎng)格員定期負(fù)責(zé)收集本區(qū)域問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并對(duì)區(qū)域網(wǎng)格長(zhǎng)負(fù)責(zé)；區(qū)域網(wǎng)格長(zhǎng)對(duì)本區(qū)域的員工具有調(diào)動(dòng)其處置問(wèn)題的權(quán)利，對(duì)受理中心（副經(jīng)理）直接負(fù)責(zé)。主要職責(zé)為承擔(dān)本區(qū)域事務(wù)直接管理責(zé)任，協(xié)助其它部門(mén)管理巡視、檢查、匯報(bào)。

圖1 安徽省立醫(yī)院南區(qū)阿米巴經(jīng)營(yíng)網(wǎng)格化管理示意圖

圖2 安徽省立醫(yī)院南區(qū)阿米巴經(jīng)營(yíng)網(wǎng)格化管理運(yùn)作圖

3 實(shí)施步驟

3.1 啟動(dòng)階段

成立工作小組，下發(fā)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理的組織架構(gòu)，明確開(kāi)展的目的、實(shí)施的流程及開(kāi)展的步驟；制定崗位職責(zé)，劃定各區(qū)域的范圍，明確各職責(zé)分工（見(jiàn)表1），確定阿米巴方格長(zhǎng)、方格員職責(zé)及考核方式；制作展板，對(duì)實(shí)施的原理圖、流程等分別制作展板上墻，便于員工及時(shí)掌握，必要時(shí)制作阿米巴方格員工牌標(biāo)識(shí)。

表1 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理組織架構(gòu)的各職責(zé)分工

3.2 實(shí)施階段

召開(kāi)動(dòng)員會(huì)，由各阿米巴方格長(zhǎng)牽頭實(shí)施，說(shuō)明此次活動(dòng)的意義；培訓(xùn)實(shí)施，各阿米巴方格長(zhǎng)根據(jù)各部門(mén)的培訓(xùn)教材結(jié)合不同科室的特點(diǎn)，整理出有針對(duì)性的培訓(xùn)教材，實(shí)施培訓(xùn)；持續(xù)改進(jìn)，通過(guò)阿米巴方格長(zhǎng)“每天一檢查、每周一匯總、每月一考評(píng)”的PDCA循環(huán)，提升員工主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，形成人人參與管理的良好氛圍。

3.3 總結(jié)階段

每月根據(jù)各單元阿米巴方格長(zhǎng)的考評(píng)情況，給予前3名的員工適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；年度依據(jù)月考核評(píng)選本次活動(dòng)的服務(wù)之星，給予表彰；各阿米巴方格長(zhǎng)及員工代表對(duì)此次活動(dòng)提出建議并改進(jìn)加以實(shí)施。

4 效果評(píng)價(jià)

自實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)管理以來(lái)，該院后勤員工的工作積極性得到顯著提升，物業(yè)管理層副經(jīng)理、主管等中層干部工作積極性和熱情顯著提高，部門(mén)與部門(mén)之間，崗位與崗位的溝通明顯加強(qiáng)，涉及交叉工種問(wèn)題的處理效率明顯提高，后勤工作全院滿(mǎn)意度提升了近5個(gè)百分點(diǎn)，起到了很好的管理輸出效果。但是，在日常管理實(shí)踐過(guò)程中，因?yàn)樵诳v向管理（一級(jí)管理）的基礎(chǔ)上加入了橫向管理（二級(jí)管理），物業(yè)部門(mén)經(jīng)理（一把手）工作積極性沒(méi)有得到同向提升。下一步，醫(yī)院將會(huì)以此為研究點(diǎn)，加強(qiáng)培訓(xùn)和教育，引入激勵(lì)措施，探索將阿米巴經(jīng)驗(yàn)管理理論引向深入。

[1]馮允超,韓冬風(fēng),何濱.關(guān)于醫(yī)院后勤實(shí)行社會(huì)化服務(wù)的思考[J].中國(guó)衛(wèi)生事業(yè)管理,2002,166(4):211-249.

[2]徐柏.社會(huì)化后后勤機(jī)關(guān)職能的轉(zhuǎn)變[J].中華醫(yī)院管理雜志,2011,17(12):749-751.

[3]高艷,王明曉,張文靜,等.13所綜合醫(yī)院?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調(diào)查分析[J].中華醫(yī)院管理雜志,2011,27(10):745-747.

[4]稻田和夫.阿米巴經(jīng)營(yíng)[M].北京：中國(guó)大百科全書(shū)出版社,2009:10-266.

[5]盛文翔,王晨禾,王忱,等.醫(yī)院總務(wù)后勤保障社會(huì)化監(jiān)管[J].解放軍醫(yī)院管理雜志,2012,19(11):1075-1076.