淺析國有施工企業(yè)員工績效考核工作

陳巧娥

摘 要：績效考核的有效實施，有利于提高員工的職業(yè)技能、提升企業(yè)的運行效率、推動企業(yè)的良性發(fā)展。從員工績效考核的實際現(xiàn)狀分析，多數(shù)企業(yè)績效考核效果不理想，存在許多問題：各級管理層在績效考核中的職能定位不準確，績效考核工作整體缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)，績效考核必備的基礎(chǔ)性工作做得很不到位，國企多年的傳統(tǒng)文化環(huán)境仍然制約著績效考核的效果，人力資源管理工作者專業(yè)素質(zhì)有待提高等等。企業(yè)若想改變目前績效考核的低效現(xiàn)狀，收到績效考核出績效的效果，需要從幾方面采取改進措施：提高各層管理者對績效考核的認識、找準自身定位，合理選擇績效考核指標，完善企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)管理工作，建立上下級之間有效的溝通渠道，提高人力資源管理工作者的專業(yè)素質(zhì)。

關(guān)鍵詞：績效考核 人力資源管理 企業(yè)

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-246-03

隨著績效考核在促進企業(yè)管理提升中有效作用的發(fā)揮，近年來，開展績效考核在企業(yè)管理中已經(jīng)流行，績效考核工作也受到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，成了人力資源管理部門的熱門工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會責成人力資源部門出臺考核辦法，牽頭成立考核組定期對部門或員工進行考核，特別是到年終的考核，結(jié)果要應(yīng)用于員工年終獎金的分配。綜觀其效果，真正促進員工績效提升，達到預(yù)期實效的考核卻不多，績效考核低“績效”，成了現(xiàn)階段老國有企業(yè)一個帶有諷刺的悖論，也成了令企業(yè)人力資源管理部門頭疼的工作。

一、員工績效考核概述

員工績效是企業(yè)期望員工產(chǎn)生的并納入考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果?？冃Э己送ㄟ^企業(yè)和員工之間針對工作成績進行的有效溝通，提高員工的職業(yè)技能、提升企業(yè)的運行效率、推動企業(yè)的良性發(fā)展，最終使企業(yè)和員工共同受益。它是企業(yè)績效管理中的一部分，績效考核體系的有效性在人力資源管理中對企業(yè)整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。

二、目前企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀

（一）績效考核參與者角色定位不準確

企業(yè)績效考核的原動力來自領(lǐng)導(dǎo)者的決心及推動，承擔績效考核策劃、績效目標的確定、績效指標的制定、監(jiān)督績效推進的應(yīng)該是相關(guān)的業(yè)務(wù)部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門組成的考核機構(gòu)，人力資源部是獎懲激勵等支持手段措施和工具的部門，它要作為企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴參與績效考核全過程，但不是全部包攬績效考核的全部工作，一線經(jīng)理或部門是員工績效考核的直接責任人。在實際工作中，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于多種原因并未將自己作為績效考核的決策者、推動者和參與者，而僅把這項工作作為人力資源部門的部門職責來處理，自己未參與其中，或僅僅對工作進度做一個簡單過問，整個企業(yè)沒有形成系統(tǒng)的績效管理體系。

人力資源部門由于不具備承擔企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理工作的能力和職權(quán)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也未將人力資源管理部門定位到企業(yè)戰(zhàn)略伙伴這一角色，由人力資源部門負責的績效考核工作的方向自然發(fā)生偏移。

一線經(jīng)理或部門領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)認為績效考核就是配合人力資源部門完成的一項工作，被動地按人力資源部門設(shè)計的考核工具對其所屬員工進行考核，將考核結(jié)果交人力資源部進行分配應(yīng)用，沒有針對考核中反映出的員工問題、效果與員工進行如何改進與績效提升的雙向交流，員工成了被動的信息接收者。

（二）績效考核的目的定位不準，缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)

績效考核的目的，是通過對員工的考核促進其改進工作，提高工作績效，從而達到企業(yè)整體績效的提升，企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。在企業(yè)實際工作中，人力資源管理正處于傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡時期，難以站到企業(yè)戰(zhàn)略層面思考問題;再者由于人力資源部門在績效考核中角色的錯位，由人力資源部門全面負責的績效考核的目的定位發(fā)生偏差，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，自然地演變?yōu)閱T工工作內(nèi)容的考核，成為一種分配工具，考核目標上升不到一定高度，只為應(yīng)用而生，績效考核最終演化成了人力資源管理工作不得不走的過場。

（三）人力資源基礎(chǔ)管理工作薄弱，績效考核依據(jù)沒有說服力

崗位評價體系是進行有效的績效考核最基礎(chǔ)的工作。實際工作中，多數(shù)企業(yè)不做崗位分析，甚至有單位沒有明晰的崗位職責，崗位工資的設(shè)定又多以員工學(xué)歷證書等硬件表象資格確定，不是崗位兼技能的二維綜合考核，建立在不合理的崗位設(shè)置上就崗位內(nèi)容考核崗位內(nèi)容，恰恰讓似乎公平的績效考核掩蓋了真正的不公平。

（四）國企多年的傳統(tǒng)文化環(huán)境制約著績效考核的效果

在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時難以改變，員工只關(guān)注自己對企業(yè)的付出，并不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效，給考核帶來了一定的阻力;國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責任，向來主張和諧、穩(wěn)定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業(yè)多年沉積的復(fù)雜的人際關(guān)系，多數(shù)考核者為了實現(xiàn)安定團結(jié)的和諧局面，只好盡量平衡考核結(jié)果，縮小考核差距，考核中表現(xiàn)出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對考核初期寄予的期望。

（五）人力資源管理工作者專業(yè)素質(zhì)有待提高

多數(shù)企業(yè)對人力資源管理崗位的人員配置沒有過高的要求，特別是基層管理人員，更換頻繁且多為兼職，人力資源管理工作缺乏專業(yè)性，人事管理辦事員處理力不所及的人力資源管理工作，勢必會影響企業(yè)人力資源管理工作的整體質(zhì)量。

三、改進員工績效考核的建議

人力資源管理要想走出績效考核的困境，使員工績效考核能取得效果，筆者建議從以下幾個方面進行改進：

（一）提高各層管理者的認識、找準自身定位

高層管理者的決策與推動對績效考核的效果起著決定性的作用。企業(yè)應(yīng)多組織管理者特別是高層管理者進行有針對性的培訓(xùn)，使其充分認識到績效考核是企業(yè)的戰(zhàn)略行為，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的參與、推動和決策，讓主要領(lǐng)導(dǎo)者承擔績效考核工作的負責人，明確各部門在企業(yè)績效考核中的職責、發(fā)揮的作用、收到的效果，搭建起企業(yè)科學(xué)、明晰的績效考核組織架構(gòu)體系。

人力資源部門負責人要參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行狀況分析中，使企業(yè)圍繞績效考核的指標、工具、流程等等均向著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向設(shè)計。同時作為企業(yè)人力資源管理咨詢師，為其他職能部門、事業(yè)部等企業(yè)內(nèi)部所有參與組織績效考核的部門領(lǐng)導(dǎo)者（包括高層管理者）提供人力資源管理專業(yè)方面的咨詢和指導(dǎo)。

部門負責人最清楚自己所領(lǐng)導(dǎo)員工的表現(xiàn)，他是績效考核的直接責任人。既是考核者，也是記錄者，同時又是績效考核權(quán)威的建議者。.部門負責人在平時對員工的表現(xiàn)進行必要的記錄，形成績效管理的文檔，作為考核的依據(jù)，確保公平公正，及時向人力資源部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者反映績效考核中存在的問題或不足，提出改進合理化建議。部門負責人角色的執(zhí)行到位與否，很大程度上決定了績效考核的結(jié)果。

（二）明確績效考核的目標，合理選擇績效考核指標

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明確企業(yè)績效考核目標后，首先要更多地研究設(shè)計科學(xué)、合理、簡單、操作性強的績效考核指標以及考核流程，讓各層級人員通過績效考核與企業(yè)發(fā)展目標捆綁在一起，把利用績效考核結(jié)果分配薪酬放在第二位。其次要把握企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工績效考核指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，指標不一定面面俱到，可以使用關(guān)鍵績效指標設(shè)計法，從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標層層分解到部門目標，再由部門目標層層分解到崗位目標，在層層分解的目標中找出關(guān)鍵業(yè)績指標進行考核，將員工的行為引向企業(yè)的目標方向。

（三）完善企業(yè)人力資源基礎(chǔ)管理工作

崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據(jù)崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責和崗位任職要求，依據(jù)崗位說明書合理設(shè)置部門崗位，較為公平、公正地設(shè)定崗位工資標準。建立動態(tài)的崗位管理制度，隨著企業(yè)發(fā)展目標的調(diào)整，及時對崗位職責的變化、崗位工資標準進行調(diào)整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進行考核。

（四）建立良好的員工績效考核溝通渠道

績效考核改變了國企以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的考核做法，要求各層管理者要加強與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個考核者應(yīng)該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負責人要讓員工明確自己優(yōu)缺點，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓(xùn)，在公司可能的職業(yè)發(fā)展機會等。通過部門負責人的建議員工能夠有計劃地提升自己的能力，最終使公司的業(yè)績得到提升。

（五）提高人力資源管理工作者的專業(yè)素質(zhì)

首先要找準部門定位，人力資源管理部門不僅是員工的優(yōu)質(zhì)服務(wù)部門、企業(yè)的高效事務(wù)部門，還應(yīng)該是一個政策的權(quán)威建議部門。其次是企業(yè)在選配人力資源管理崗位人員時要提高任職人員的任職資格要求。第三是要加強人員隊伍培訓(xùn)，盡快適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的需要。

筆者相信，隨著企業(yè)改革的不斷深化，員工市場化意識的逐步提高，企業(yè)人力資源管理隊伍人員專業(yè)素質(zhì)的不斷提升，績效考核低績效的局面一定會得到改觀，績效考核工作定會進一步發(fā)揮其在促進企業(yè)員工和組織績效提升中的作用。

參考文獻：

[1] 王繼承.績效考核操作實務(wù).廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2003

（作者單位：山西建筑工程（集團）總公司人力資源部 山西太原 030002）

（責編：若佳）