以效益為導向的高校后勤分配制度設計與實例研究

黃平

摘 要：目前，我國高校后勤的規(guī)模越來越大，所涉行業(yè)眾多，從業(yè)員工隊伍龐大。事業(yè)單位傳統(tǒng)的單一薪酬分配制度已不適應高校后勤經(jīng)濟實體的發(fā)展形勢。為探索建立一套既符合國家收入分配體制改革精神，又適應現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配要求的高校后勤分配制度，文章結(jié)合某高校后勤的改革實踐，對以效益為導向的高校后勤分配制度改革設計進行論述與實例研究。

關(guān)鍵詞：高校后勤 分配制度 效益導向

中圖分類號：F240;G647 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-211-02

一、引言

隨著我國高等教育事業(yè)的蓬勃發(fā)展，高校招生規(guī)模不斷擴大，擁有幾萬學生規(guī)模的高校比比皆是。與之相對應的是，高校后勤的規(guī)模也越來越大。由于高校后勤保障屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)眾多，從業(yè)的員工隊伍龐大，高校后勤經(jīng)濟實體繼續(xù)沿襲事業(yè)單位單一薪酬分配制度的傳統(tǒng)做法，已不適應目前的發(fā)展形勢。為更好地發(fā)揮薪酬分配制度的激勵作用，充分調(diào)動后勤廣大員工的積極性與創(chuàng)造性，探索建立一套既符合國家收入分配體制改革精神，又適應現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配要求的高校后勤分配制度顯得尤為必要。本文結(jié)合某高校后勤的改革實踐，對以效益為導向的高校后勤分配制度設計進行論述與實例研究。

二、以效益為導向的高校后勤分配制度設計理念

在分配實踐中，目前仍有相當部分高校后勤是采用以產(chǎn)值收入為導向的分配制度，特別是高校的飲食行業(yè)經(jīng)濟實體。以產(chǎn)值收入為導向的分配理念，雖然操作起來比較簡單，容易考核量化，但其有一個非常重大的缺陷，那就是在分配制度設計之中只考慮產(chǎn)值收入指標的考核，而沒有考慮成本支出指標的考核，會造成后勤員工只注重追求提高產(chǎn)值收入，以增加自身的工資績效，而不關(guān)心與其工資績效分配無關(guān)的成本支出控制，容易導致后勤部門成本支出混亂，資源大量閑置浪費，出現(xiàn)“增收不增效”的困境。

以效益為導向的高校后勤分配制度設計理念，是以會計理論中的會計等式“利潤=收入-費用（成本）”為理論基礎來設計分配公式，以會計等式中的利潤（即效益）為分配的核心考核指標。在此基礎上，后勤部門的增加產(chǎn)值收入與節(jié)約成本支出均會影響利潤這一分配考核指標，從而影響員工工資獎金收入分配等個人切身利益，使分配的激勵導向作用真正發(fā)揮出來，調(diào)動全員參與提高產(chǎn)值收入及加強成本支出控制的積極性，有效地破解了“增收不增效”的困境。

三、以效益為導向的高校后勤分配制度設計遵循的原則

在以效益為導向的理念指導下，高校后勤分配制度的改革設計過程中，應遵循以下幾個原則：

1.堅持經(jīng)濟效益與社會效益并重，強化服務師生的原則。高校后勤社會化改革之后，高校后勤部門雖然大多作為一個獨立核算、自主經(jīng)營的經(jīng)濟實體（或?qū)嶓w組合），但仍依附在高校這一事業(yè)單位之上，仍具有明顯的公益性特質(zhì)。比如，教育部等五部委的文件明確規(guī)定即使“在物價大幅上漲的情況下，學生食堂飯菜價格也要基本穩(wěn)定，家庭經(jīng)濟困難學生基本生活不受影響?！边@就要求高校后勤部門在經(jīng)營服務過程中，不能只是片面追求經(jīng)濟效益，而不顧社會影響，忽略公益性的特質(zhì)。因此，以效益為導向的高校后勤分配制度之中的效益，應當包括經(jīng)濟效益與社會效益，在制度設計層面應充分考慮兩者的平衡與穩(wěn)定。

2.堅持調(diào)動員工積極性與單位可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合的原則。眾所周知，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，薪酬分配激勵制度是企業(yè)調(diào)動員工積極性的最重要手段之一，高校后勤部門也不例外。因此，在分配制度的改革設計之中，往往更多考慮了如何更好地激勵員工，而忽視了單位的可持續(xù)發(fā)展。以效益為導向的高校后勤分配制度改革，在設計過程中要充分考慮單位的持續(xù)經(jīng)營能力，處理好分配與積累的關(guān)系，在制度設計層面做出相關(guān)規(guī)定，防止出現(xiàn)過度分配等短期利益行為。

3.堅持效率優(yōu)先，兼顧公平，防止收入差距過大的原則。在分配制度改革設計過程中，堅持以效益為導向就是要堅持效率優(yōu)先，敢于打破平均主義“大鍋飯”，鼓勵“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”， 實行動態(tài)薪酬管理，允許出現(xiàn)差異化的薪酬狀況。但另一方面，也應考慮以人為本，考慮分配的公平性，考慮內(nèi)部的和諧穩(wěn)定。因此，在制度設計層面應對收入差距的幅度范圍做出規(guī)定。

四、以效益為導向的高校后勤分配制度設計實例

2014年，某高校后勤部門對以效益為導向的分配制度設計進行了改革探索與嘗試，在下屬的經(jīng)營服務型經(jīng)濟實體全面推行，取得了良好的成效，具體做法：

后勤部門根據(jù)會計基礎理論中的會計等式“利潤=收入-費用（成本）”，制定總體的分配等式與相關(guān)經(jīng)濟指標，人力資源部門與財務部門每月根據(jù)各下屬經(jīng)濟實體的經(jīng)濟指標完成情況，按照下列等式計算出各自的可供分配工資數(shù)額：

公式1：營業(yè)收入-營業(yè)成本（不含人工費）=毛利潤額

毛利潤率=毛利潤額/營業(yè)收入×%

公式2：毛利潤額×比例①=可供分配的工資數(shù)額

毛利潤額×比例②=單位間接維持費用

毛利潤額×比例③=上繳學校及后勤的經(jīng)費

為防止各下屬經(jīng)濟實體過度追求利潤，而忽視了后勤部門公益性的特質(zhì)，在分配制度改革設計時，依據(jù)經(jīng)濟效益與社會效益并重的原則，對此作出相應的制度安排。該高校后勤部門的做法是：對上述公式1當中的毛利潤率作出規(guī)定，設置一個有效毛利潤率區(qū)間。該區(qū)間的下限規(guī)定為各下屬經(jīng)濟實體前三年歷史數(shù)據(jù)測算的綜合盈虧臨界點，上限則在盈虧臨界點的基礎上，按各經(jīng)濟實體的歷史經(jīng)營水平進行一定程度的上浮。比如：飲食服務中心的綜合盈虧臨界點為毛利潤率36%，經(jīng)過數(shù)據(jù)測算，發(fā)現(xiàn)保持伙食價格相對穩(wěn)定的歷史平均年終毛利潤率約為40%，后勤綜合考慮飲食服務中心當年度的經(jīng)濟任務指標情況后，規(guī)定其有效毛利潤率區(qū)間為36%至40%之間。各經(jīng)濟實體每月經(jīng)營過程中，如果毛利潤率超過有效毛利潤區(qū)間規(guī)定的上限，即為無效毛利，超過部分的毛利潤不得用于分配，并根據(jù)超過部分的數(shù)額，對相關(guān)單位管理層進行處罰，核減其當月的管理效益工資。低于有效毛利潤區(qū)間的，則視為未完成經(jīng)濟任務指標，也應對其進行相應的經(jīng)濟處罰。