完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的措施

【摘 要】財(cái)務(wù)集中管理是集團(tuán)化管控的有效手段，集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，有利于提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，維護(hù)企業(yè)集團(tuán)整體利益，合理配置財(cái)務(wù)管理資源，提高工作效率。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)管控；預(yù)算；監(jiān)督；考核

一、集團(tuán)管控的意義

1.提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞速度，保證財(cái)務(wù)報(bào)表及時(shí)編報(bào)

有些集團(tuán)所屬各級(jí)子公司數(shù)量多，經(jīng)營地點(diǎn)分散，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集較為困難，企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的傳遞只能通過傳真、郵件等方式溝通，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門更不能實(shí)地了解基層企業(yè)的實(shí)際情況。實(shí)施集團(tuán)管控信息化后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部也可以及時(shí)歸集和匯總，解決了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)匯總問題。

2.提高基層單位的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量及財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展

有些集團(tuán)公司基層財(cái)務(wù)管理水平參差不齊，實(shí)施集團(tuán)管控后，由集團(tuán)投資建設(shè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)，各子公司只是操作應(yīng)用，可以有效解決基層單位信息化建設(shè)投資顧慮，提高基層企業(yè)的管理水平。

3.保證集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行有效監(jiān)督

集團(tuán)公司對(duì)各級(jí)子公司的監(jiān)督，目前通過財(cái)務(wù)稽查和審計(jì)監(jiān)督進(jìn)行監(jiān)管。有些公司各級(jí)子公司數(shù)量較多，且異地經(jīng)營，輪流審計(jì)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。建立集中管控信息化平臺(tái)后，可以為審計(jì)人員預(yù)留審計(jì)窗口，事先對(duì)被審計(jì)單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，再進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)，可以節(jié)約審計(jì)時(shí)間，減少企業(yè)審計(jì)間隔，確保集團(tuán)公司行使審計(jì)監(jiān)督職能。

二、當(dāng)前存在的問題

1.財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式。有些集團(tuán)公司的預(yù)算控制相對(duì)薄弱，預(yù)算制度形同虛設(shè)，即使制定了預(yù)算制度，也缺少對(duì)預(yù)算實(shí)施過程的監(jiān)控。

2.財(cái)務(wù)人員集中管理力度不足。財(cái)務(wù)人員的人事權(quán)在基層，管理職能在集團(tuán)公司，收入因各子公司的經(jīng)濟(jì)效益差別差距巨大，集團(tuán)母公司對(duì)基層會(huì)計(jì)人員的管理不到位。

3.財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。財(cái)務(wù)人員受制于子公司行政領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)所委派會(huì)計(jì)主管的工資報(bào)酬、職稱評(píng)定都由所在單位決定，這些會(huì)計(jì)主管在日常會(huì)計(jì)工作和財(cái)務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨(dú)立性，與基層領(lǐng)導(dǎo)合作粉飾財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致財(cái)務(wù)收支審查監(jiān)督失效。

4.考核制度不完善。公司目前雖然設(shè)立了內(nèi)部審計(jì)部門，但審計(jì)人員多數(shù)時(shí)候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理失控、無序和混亂。

5.財(cái)務(wù)控制缺乏一致性。企業(yè)集團(tuán)未能建立起貫通母子公司財(cái)務(wù)工作全過程的控制，財(cái)務(wù)控制各自為政，母公司較難從集團(tuán)戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資。

三、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的措施

1.統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立一套完整、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算制度，在母子公司之間進(jìn)行有效的信息溝通，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與考核，促使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利益最大化。

2.財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化

企業(yè)財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化就是在信息技術(shù)支撐下，按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，將各種財(cái)務(wù)信息進(jìn)行加工、匯總、分類，并將其分別置于不同級(jí)別的數(shù)據(jù)庫中，使企業(yè)集團(tuán)可以迅速獲得所需子公司的信息，并充分利用，更好地組織企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營等管理活動(dòng)，全方位提高企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作水平，并最終提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.實(shí)施預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)可通過對(duì)子公司的預(yù)算管理，細(xì)化落實(shí)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，以對(duì)子公司實(shí)施有效控制。實(shí)施預(yù)算管理還應(yīng)通過事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。以預(yù)算管理制度作為管理的基本方式，不僅會(huì)使企業(yè)集團(tuán)管理理念發(fā)生根本轉(zhuǎn)化，不會(huì)使預(yù)算編制流于形式，同時(shí)也使企業(yè)集團(tuán)的管理日趨科學(xué)化。

4.加強(qiáng)集團(tuán)資金控制

為促使集團(tuán)內(nèi)部資金合理流動(dòng)，發(fā)揮資金的整體教益，企業(yè)集團(tuán)可設(shè)立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)母子公司實(shí)施資金控制的重要保障，可以統(tǒng)一籌資、融資、調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的資金都能得到最佳利用，還可以通過內(nèi)部挖掘，解決資金供應(yīng)緊張的矛盾，提高資金使用效益。

5.完善監(jiān)督機(jī)制

內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)是實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控必不可少的輔助方法，它通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)集中控制的結(jié)果進(jìn)行審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用，并在一定程度上保證其他控制方法的實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)規(guī)章制度建設(shè)，設(shè)立集團(tuán)內(nèi)審部門，定期或不定期地對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)。

6.完善各項(xiàng)指標(biāo)考核體系

為加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的監(jiān)督管理，應(yīng)從制度上對(duì)子公司經(jīng)營狀況進(jìn)行考核，并落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。子公司的經(jīng)營活動(dòng)不但要確保資本金的安全和完整，還必須完成企業(yè)集團(tuán)下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。例如，企業(yè)集團(tuán)可參照子公司的歷年盈利水平，確定各子公司合理的投資回報(bào)率，核定其利潤指標(biāo)，建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，促使各子公司達(dá)到資產(chǎn)保值增值的目的，使考核體系不斷完善和科學(xué)化。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉杉.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新.集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2005年第15期

[2]李東.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方法及運(yùn)用.經(jīng)濟(jì)論壇，2005年第4期

作者簡(jiǎn)介：

張文靜，女，31歲，漢族，碩士學(xué)歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師，就職于陜西烽火電子股份有限公司財(cái)務(wù)部。endprint