一家中小民營企業(yè)的薪酬設(shè)計思路

李 宏 李 冰 張苗苗

(1.安徽交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院，2合肥英騰嘉科技有限責(zé)任公司，安徽 合肥 230000)

工資問題不僅是員工關(guān)心的問題，也同時是企業(yè)老板關(guān)心的問題。工資低，企業(yè)留不住人才；工資高，企業(yè)人力成本太高，難以承受。如何選擇一個合理的薪酬水平，始終是老板員工爭執(zhí)的話題。本案例通過一家民營企業(yè)的薪酬設(shè)計，分析中小民營企業(yè)的薪酬設(shè)計思路。

一、企業(yè)概況

該企業(yè)是一家科技創(chuàng)新型的生產(chǎn)制造企業(yè)，專業(yè)從事公路和市政路面養(yǎng)護、城市燃?xì)夂妥詠硭畵屝?、消防和地震救援機械設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，專業(yè)生產(chǎn)輕型液壓工具并擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。企業(yè)以液壓技術(shù)為本，生產(chǎn)高性價比、高技術(shù)含量、高可靠性的養(yǎng)護、搶修和救援設(shè)備。研發(fā)的產(chǎn)品如便攜式液壓工具、瀝青路面熱再生修補機等系列設(shè)備，都是公司的創(chuàng)新成果。

公司注冊資金1000萬元，四家股東控股，年產(chǎn)值3000萬元。交納各種稅費200萬元。年薪酬發(fā)放300萬元。7人實行年薪制。

公司現(xiàn)有員工60人，設(shè)總經(jīng)辦、營銷中心、生產(chǎn)中心、財務(wù)中心、人事行政中心、國際貿(mào)易部、研發(fā)中心、倉儲部和質(zhì)檢部等九個部門。其中營銷中心和生產(chǎn)中心共37人，占公司總?cè)藬?shù)的62%。研發(fā)中心6人，占總?cè)藬?shù)的10%。生產(chǎn)中心、營銷中心、研發(fā)中心加起來合計占公司總?cè)藬?shù)的70%。

二、公司的薪酬困境

公司老總對公司薪酬制度很不滿意。雖然其本人也是薪酬設(shè)計方面的專家，但公司事務(wù)繁忙，難于抽身靜心地思考薪酬方面的問題?？偸请S員工的要求及主觀判斷決定員工的工資水平。老總對薪酬制度不滿意大致表現(xiàn)為三點：

1、員工流失嚴(yán)重。

薪酬待遇低的直接結(jié)果是員工流失。員工流失給公司帶來很多麻煩，特別是一線技術(shù)工人和銷售人員的離職，不僅造成人員技術(shù)培訓(xùn)難題，也帶來客戶流失的風(fēng)險。公司老總的特別感受是離職人員增多，需要招聘的人員增多。我們的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，公司具有一年及不足一年工齡的員工30人，占公司總?cè)藬?shù)的50%。具有6年以上工齡的才8人，而公司成立已有16年的歷史。滿16年工齡的就是兩位老股東。

2、薪酬不公平

公司老總另一個特別感受是“吵待遇”的越來越多。員工相互之間的薪酬比較后，常找公司老總吵著加薪，常說的一句話是“××為什么工資比我高”。于是公司老總加完這個人的工資后又要為另一名員工加薪。這說明公司內(nèi)部薪酬明顯不公平，部門之間工資攀比嚴(yán)重。公司老總以個人的判斷難以確保部門間工資水平的公平。

3、薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明確。

公司的薪酬缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)和行之有效的操作程序。公司老總依據(jù)自身的判斷標(biāo)準(zhǔn)和市場行情決定員工的工資水平。這種方法雖然極容易操作，也能符合市場行情，但問題也很明顯，新入職的員工工資高于老員工工資，造成薪資不公平，老總又要忙著給員工加薪。一批老員工可能因此而離職。

三、公司的薪酬目標(biāo)

根據(jù)公司薪酬的困境，公司老總提出公司薪酬設(shè)計的五大目標(biāo)：

1、體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

公司是一家科技創(chuàng)新型的生產(chǎn)制造企業(yè)，研發(fā)、生產(chǎn)和銷售是公司的主體，薪酬設(shè)計應(yīng)向研發(fā)、生產(chǎn)和銷售傾斜，以提高一線科研人員、一線生產(chǎn)人員和一線銷售人員的勞動生產(chǎn)力。

2、富有競爭力的工資水平

富有競爭力的工資水平來自兩個依據(jù)，一是依據(jù)企業(yè)的效益，決定公司的工資水平不低于本地區(qū)同工種的平均水平。二是依據(jù)本地區(qū)的工資水平市場指導(dǎo)價，決定公司的工資水平不低于市場指導(dǎo)價中位值水平。

3、相對公平的工資差別

對于各崗位，既要體現(xiàn)崗位之間的差異，又要確保崗位工資之間的差別不大，體現(xiàn)相對公平的工資制度，構(gòu)造和諧的企業(yè)氛圍。

4、規(guī)范化的薪酬操作程序

為使崗位之間工資關(guān)系具有對比性，要根據(jù)崗位的屬性設(shè)立工資級別表，對應(yīng)于任職者的個人特性設(shè)立工資檔位。并對個人工資級別的確定設(shè)立勝任度評價表，依據(jù)此表確定個人的工資級別。因而使薪酬的操作程序更為規(guī)范。

5、薪酬的激勵性導(dǎo)向

在增加員工待遇的同時，增加績效工資部分，利用對績效工資的考核，激勵員工努力工作。

四、公司薪酬設(shè)計思路

公司的薪酬方案設(shè)計遵循這樣的思路：先確定公司職級圖，其次確定工資的中值水平，再確定工資的級差和檔寬，最后確定老員工和新入職員工的工資水平。

（一）確定公司職級圖

制定公司工資政策的關(guān)鍵是確定公司各崗位的職級關(guān)系，根據(jù)職級關(guān)系確定工資等級。其基本過程如下：

1、確定公司組織結(jié)構(gòu)圖。公司的組織結(jié)構(gòu)圖構(gòu)畫了組織各崗位之間的關(guān)系，隸屬關(guān)系、平行關(guān)系或交叉關(guān)系。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖，可以確定公司從總裁到普通員工的基本職位等級。

2、確定職位等級數(shù)。根據(jù)該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，確定公司的職位等級共分10級。

3、調(diào)整崗位等級。對于在組織結(jié)構(gòu)圖中，處于同一級別的崗位，依據(jù)其重要性不同調(diào)整其等級。調(diào)整的主要依據(jù)是海氏評分法。根據(jù)海氏評分表的打分，將部分崗位上調(diào)，部分崗位下調(diào)。如物流、倉儲部下調(diào)等級。制造、銷售、研發(fā)上調(diào)等級。

（二）確定每級工資的中位值水平

每級工資的中位值水平，都是員工進行工資比較的依據(jù)，既與市場工資進行對比，也與內(nèi)部工資進行對比。因此確定工資中值水平要慎之又慎。我們依據(jù)兩條原則對公司的工資中值水平進行確定。

1、不低于市場中值水平。工資中值水平的確定依據(jù)是該地區(qū)人力資源與社會保障局公布的市場工資指導(dǎo)價中位值水平。確定這一水平，既能保證工資具有市場競爭力，又能保證員工正常工資晉級空間，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，晉級后的工資水平高于市場工資水平。

2、技術(shù)等級對應(yīng)于工資的中值水平。為了體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，即“科技創(chuàng)新型的生產(chǎn)制造企業(yè)”。我們將研發(fā)人員、技術(shù)工人確定為公司工資中值水平的主體，其他后勤保障人員參照該工資水平，根據(jù)個人資歷、能力等因素，確定高于或低于中值水平。公司職級中的1—7級分別對應(yīng)生產(chǎn)研發(fā)的技術(shù)等級：技工、高級技工、技師、高級技師、設(shè)計員、設(shè)計師和系統(tǒng)設(shè)計師。教授級高工對應(yīng)于8—10級。

3、崗位職級與工資中值表

根據(jù)以上的原則，形成公司崗位職級和工資中值表。

（三）確定公司工資的級差和檔寬

公司工資級差與檔寬的設(shè)計，遵循相對公平的原則，級差和檔寬幅度不能拉的太大，以保證和諧的公司氛圍。因此公司每級工資分7檔，每個崗位對應(yīng)一個工資級別。每級工資之間的級差在10%－25%左右，每級工資幅度為35%－50%左右，檔寬為5%—8%左右。依據(jù)工資中位值水平，左右推算工資檔位，形成標(biāo)準(zhǔn)的與公司職級圖對應(yīng)的工資級別表。

表一 崗位職級與工資中值表

表二 工資級別表

（四）員工工資定級

確定公司職級圖和工資級別表后，接著就是確定員工職級和工資級別。確定員工的工資級別分兩部分，一是確定老員工的工資，二是確定新員工的工資。

1、老員工工資的確定方法：老員工工資的確定有三個原則，一是現(xiàn)有的工作崗位，二是原有的工資水平，三是技術(shù)水平和工作年限。工作崗位決定了老員工的工資等級。原有工資水平、技術(shù)水平和工作年限決定了同級工資的檔位。職位越高，工資等級越高。工作年限越長，技術(shù)水平越高，工資檔位越高。工資最高漲幅不超過25%。

2、新入職員工的工資確定方法：新入職員工在試用期滿后，根據(jù)應(yīng)聘者所應(yīng)聘的崗位，確定該崗位的所屬級別（參見職級圖）。員工在該級別上的定薪（定檔）依據(jù)個體的學(xué)歷、職稱、經(jīng)驗、能力、任職時間等的總體評分，來確定其所執(zhí)行工資檔位。評分依據(jù)“勝任度評價表”執(zhí)行。60分為中檔工資。

表三：員工勝任度評價表

五、其他相關(guān)福利和制度的確定

公司員工除了職級工資外，還有相關(guān)的福利待遇，如工齡工資、餐補、加班工資、滿勤獎、通訊費、醫(yī)保社保等。員工對工齡工資和滿勤獎兩項意見比較突出，須作相應(yīng)規(guī)定和解釋。同時也要對制度中存在歧義的地方作出明確的定義和說明。

（一）員工工齡工資的確定

公司原有的工齡工資政策是50元/年，300元封頂。但公司的老員工對300元封頂?shù)恼吆苡幸庖姡岢鋈c看法，一是工齡工資是對員工忠誠的回報；二是老員工都是企業(yè)的財富，三是在同級同檔的情況下，老員工理應(yīng)比新員工得到更多的報酬。根據(jù)老員工的合理要求，公司將工齡工資的政策調(diào)整為：企業(yè)工齡工資按每年50元的標(biāo)準(zhǔn)給予工齡津貼；滿6年后，按每年30元的標(biāo)準(zhǔn)給予工齡津貼。不再執(zhí)行封頂政策。

（二）滿勤獎的確定

公司的許多員工認(rèn)為，滿勤獎應(yīng)當(dāng)像餐補一樣按工作日計算，不應(yīng)缺勤一次就扣了全部的滿勤獎。還有部分員工認(rèn)為，但通過加班、調(diào)班的方式也補滿了工作時間，因此滿勤獎也應(yīng)發(fā)放。針對這種情況，我們對滿勤獎作出明確的解釋，由于缺勤會給公司的工作安排帶來麻煩，為了減少缺勤的發(fā)生，降低缺勤率，公司按月對一次也未缺勤的員工給予獎勵。

（三）統(tǒng)一工資計算中的概念和方法

公司員工由于加班、缺勤、辭退等因素，導(dǎo)致工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不一致。為此，在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，明確各工資組成部分的概念及工資的計算方法，如崗位工資、固定工資、基本工資、績效工資、日工資、小時工資、月工資等概念，并確定其相應(yīng)的計算方法。

（四）確定工資表的表格樣式

確定公司標(biāo)準(zhǔn)的工資表的表格樣式，將員工應(yīng)發(fā)、應(yīng)扣部分列舉明白，讓員工一目了然。表式如下：

六、結(jié)論

工資制度在企業(yè)試行后，員工反映良好，除兩名員工對自己的工資有異議外，其他員工均表示滿意。員工間攀比工資的現(xiàn)象得到有效遏止，更多地將自己的工資與自己的職級和能力相對應(yīng)。新入職的員工對自己入職后的待遇也能有明確的預(yù)期，并結(jié)合自己的能力與學(xué)識，對自己的工資檔位作出準(zhǔn)確的判斷。

工資是不停變化的，市場工資在變，企業(yè)內(nèi)部的工資水平也在變。企業(yè)的工資水平應(yīng)與市場工資水平相適應(yīng)，當(dāng)個別崗位工資水平明顯低于市場工資水平時，就應(yīng)對工資水平作一定的調(diào)整，或?qū)δ承徫蛔骷墑e上的調(diào)整，以適應(yīng)工資水平的變化。

表四 工資表