3R質(zhì)量文化在貨架行業(yè)的導(dǎo)入運(yùn)用
——上海永冠商業(yè)設(shè)備案例

◆郭立志 / 文

3R質(zhì)量文化在貨架行業(yè)的導(dǎo)入運(yùn)用
——上海永冠商業(yè)設(shè)備案例

◆郭立志 / 文

編者按

3R質(zhì)量文化起源于歐洲汽車配件行業(yè)，它是全球著名汽車配件廠商法雷奧（Valeo）集團(tuán)為了推動(dòng)全員質(zhì)量管理而建立的系統(tǒng)性推動(dòng)全員質(zhì)量意識(shí)提高的文化。其核心思想是以三個(gè)英文“R”的字頭來定義的，3R的具體定義如下：1.根本原因（Reason）：質(zhì)量是為了消滅根本原因，不僅僅是消除表面癥狀，而是要從消滅根本原因來著手，只有找到根本原因并加以消除，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量；2.每個(gè)個(gè)體（人或組織）的責(zé)任（Responsibility）：即使沒人看到也要做對(duì)的事情，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)；3.嚴(yán)格地做我們所說（Rigor）：花費(fèi)較少時(shí)間把事做對(duì)，比解釋為何做錯(cuò)容易得多，要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刈雒恳患?。本文介紹了上海永冠商業(yè)設(shè)備有限公司導(dǎo)入3R質(zhì)量文化，提高了企業(yè)質(zhì)量管理水平，從而提升了企業(yè)業(yè)績(jī)的實(shí)踐。

一、背景

隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，尤其是人們生活水平的逐步提高，超市行業(yè)逐步發(fā)展壯大。為了滿足逐步發(fā)展的市場(chǎng)和應(yīng)對(duì)網(wǎng)店的沖擊，提高產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)成為超市行業(yè)搶奪市場(chǎng)、占據(jù)優(yōu)勢(shì)的主要利器。上海永冠商業(yè)設(shè)備有限公司地處崇明，與上海很多較成熟企業(yè)的管理相比，較為落后，員工質(zhì)量意識(shí)淡薄，且往往將質(zhì)量理解成質(zhì)檢。很多員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，經(jīng)常埋怨質(zhì)量人員在之前沒有檢查發(fā)現(xiàn)出來，而不認(rèn)為自身應(yīng)該把質(zhì)量意識(shí)融入工作中。這完全無法滿足公司的持續(xù)發(fā)展要求。

在汽車行業(yè)（尤其是歐洲的制造型企業(yè)）運(yùn)用較多的3R質(zhì)量文化，是一種要求全員參與到質(zhì)量中，以人為本的文化。其理念恰與公司期望全員參與其中的質(zhì)量八大原則相一致。不過，將3R質(zhì)量文化引入到超市貨架行業(yè)，還是個(gè)新的嘗試，在公司由私營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y企業(yè)的過程中，我們導(dǎo)入了3R質(zhì)量文化。這其中，經(jīng)歷了很多的問題和挑戰(zhàn)。本文正是基于此，將我們的實(shí)踐展開于此，給讀者以更好的解讀。

二、3R質(zhì)量文化的導(dǎo)入

質(zhì)量方針（或者說質(zhì)量文化）是公司的整體運(yùn)作的方向，或指導(dǎo)性方向。公司最初為了滿足客戶的要求，獲得更多訂單，制定了“滿足簽約客戶全面要求”的方針。但由于超市行業(yè)為了盡快搶奪終端消費(fèi)者，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，常常在節(jié)假日或小長(zhǎng)假等時(shí)間進(jìn)行開業(yè)促銷，客戶的要求往往是將及時(shí)交貨率作為第一位的。這就形成了公司內(nèi)部為了完成訂單加快生產(chǎn)進(jìn)度，對(duì)質(zhì)量有所忽視的現(xiàn)象。然后，在客戶現(xiàn)場(chǎng)不斷地發(fā)生質(zhì)量問題，造成公司外部返工返修、運(yùn)輸?shù)瘸杀静粩嗌仙?。基于此，公司降低質(zhì)量損耗的需求變得迫切，特將3R質(zhì)量文化引入進(jìn)來。

3R的質(zhì)量文化傳遞的是全員參與其中的意識(shí)觀念和方向。公司將質(zhì)量方針加以完善，體現(xiàn)質(zhì)量的重要性，增加了“質(zhì)量是企業(yè)生命”的要求。新的質(zhì)量方針如下：

質(zhì)量是企業(yè)的生命，滿足簽約客戶全面要求。

Your Quality defines us to achieve the requirement of contract customer.

三、3R質(zhì)量文化的宣貫和推行

2015年2月份開始，公司逐步推行3R文化，按照PDCA四步質(zhì)量循環(huán)進(jìn)行逐步實(shí)施。

1.3.質(zhì)量意識(shí)培育

公司在主要質(zhì)量人員工作區(qū)張貼3R文化標(biāo)語，組織組長(zhǎng)以上人員召開質(zhì)量意識(shí)會(huì)議，并有意識(shí)地將部門晨會(huì)在這些區(qū)域召開，逐步傳達(dá)公司質(zhì)量文化的要求。為了讓大家增強(qiáng)質(zhì)量責(zé)任感意識(shí)，特在制作質(zhì)量標(biāo)語的背景時(shí)將每一個(gè)人員的姓名寫在上面（如圖1所示），并在車間的幾個(gè)醒目位置（如毛坯檢驗(yàn)區(qū)，成品檢驗(yàn)區(qū)等）設(shè)置了該標(biāo)語。期間，公司遇到了很多問題和困難，對(duì)此，公司以定期會(huì)議和重大質(zhì)量問題的方式在推進(jìn)中加以糾偏和改進(jìn)。

圖1.的質(zhì)量3R文化標(biāo)語

2.3.質(zhì)量文化落實(shí)

（1）落實(shí)非質(zhì)量成本的KPI指標(biāo)

公司在貫徹3R質(zhì)量文化的過程中，發(fā)現(xiàn)需要對(duì)公司最關(guān)鍵的非質(zhì)量成本進(jìn)行監(jiān)測(cè)并推動(dòng)相關(guān)人員樹立成本意識(shí)。非質(zhì)量成本是指：客戶不用付任何費(fèi)用，由我司免費(fèi)提供的產(chǎn)品。主要是那些接到客戶投訴、為客戶補(bǔ)大量的“零金額訂單”。建立非質(zhì)量成本的KPI指標(biāo)，并予以落實(shí)，做到對(duì)客戶、銷售以及拆分下單人員進(jìn)行適度約束，從而做到既快速接到訂單，又能合理地分解到車間加強(qiáng)落實(shí)層面的執(zhí)行。為更好地落實(shí)非質(zhì)量成本KPI指標(biāo)，公司對(duì)非質(zhì)量成本損失較大問題進(jìn)行追溯和內(nèi)部交流，促進(jìn)了內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)累積和教訓(xùn)改進(jìn)。

公司非質(zhì)量成本的產(chǎn)生，主要分類如表1：

表1

由于很多問題都是由于交流不夠或相關(guān)人員沒有意識(shí)到造成的，公司基于一定時(shí)間的累積制定了月度損耗的目標(biāo)，以此來促進(jìn)責(zé)任人員意識(shí)的提高和交流的改善（尤其引導(dǎo)客戶方面要求的改善）。實(shí)施改進(jìn)措施后，從表2可見，從2月開始，實(shí)際非質(zhì)量成本率從月度銷售額的1.5%～2%降到目前的0.5%左右，為公司帶來較大的利潤(rùn)。

（2）建立項(xiàng)目質(zhì)量控制要求

基于公司性質(zhì)和小批量、多品種的生產(chǎn)模式，公司認(rèn)為，可適當(dāng)采取項(xiàng)目的管理方式，形成質(zhì)量、成本、時(shí)間的制約模式，推進(jìn)關(guān)鍵的質(zhì)量改進(jìn)，如促進(jìn)樣件的檢查，首批生產(chǎn)問題總結(jié)交流，在客戶現(xiàn)場(chǎng)安裝時(shí)采取首店安裝后評(píng)估機(jī)制等。公司通過技術(shù)、生產(chǎn)人員等的雙周例會(huì)來推動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)要求；對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目在首批生產(chǎn)前進(jìn)行技術(shù)交流，并促進(jìn)在生產(chǎn)中的協(xié)作配合。

今年3月有一個(gè)澳洲的大型連鎖超市項(xiàng)目，公司為了減少風(fēng)險(xiǎn)，專門成立了一個(gè)由技術(shù)和質(zhì)量人員牽頭的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在首件試產(chǎn)和首批生產(chǎn)過程中，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)生產(chǎn)工藝詳細(xì)檢查，尤其對(duì)沖壓產(chǎn)品的模具、焊接夾具等進(jìn)行必要的維護(hù)。由此，首批產(chǎn)品獲得了客戶檢查通過，并在客戶處順利安裝完成。在第二次訂單產(chǎn)品生產(chǎn)前夕，質(zhì)量部門牽頭對(duì)首批產(chǎn)品生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了跨部門的分析匯總和總結(jié)，并加以解決，以利后續(xù)生產(chǎn)的進(jìn)行。第二批產(chǎn)品的生產(chǎn)獲得了成功，首次檢查合格率由原來的75%提升到97.5%，獲得了客戶的認(rèn)同。

表2 .施改進(jìn)措施后的非質(zhì)量成本趨勢(shì)圖

表3.版3R報(bào)告要求

（3）落實(shí)重大質(zhì)量問題改進(jìn)，推動(dòng)3R質(zhì)量文化的宣導(dǎo)

公司從點(diǎn)滴著手，將3R質(zhì)量文化引入到企業(yè)的日常管理中。很多時(shí)候，公司員工自覺或不自覺地采用常規(guī)的PDCA循環(huán)來處理日常發(fā)生的質(zhì)量問題，但不能有效地記錄和總結(jié)。對(duì)此，公司把質(zhì)量體系中糾正預(yù)防措施的表格直接改成3R的形式。讓企業(yè)文化在這種形式的使用下感召全員，推動(dòng)全體人員的改進(jìn)。

同時(shí)，公司以每一個(gè)客戶抱怨、重大質(zhì)量問題為契機(jī)，將其納入PDCA分析循環(huán)，組成團(tuán)隊(duì)來分析問題根本原因，在此基礎(chǔ)上落實(shí)責(zé)任人和責(zé)任區(qū)，推動(dòng)責(zé)任人和責(zé)任區(qū)的改進(jìn)措施的落實(shí)，并在工作的整個(gè)環(huán)節(jié)采用嚴(yán)格的制度來規(guī)范大家。公司進(jìn)而制定了新的3R糾正預(yù)防措施報(bào)告，采用8D和5W相結(jié)合的形式，推動(dòng)以點(diǎn)帶面的改進(jìn)工作；另外，針對(duì)改進(jìn)措施的行動(dòng)，增加了責(zé)任人和日期約定，起到了強(qiáng)化改進(jìn)并扎實(shí)落實(shí)的作用（如表3所示）。

（4）制定激勵(lì)政策，落實(shí)質(zhì)量KPI來推動(dòng)全員質(zhì)量意識(shí)的提升

為了貫徹3R質(zhì)量的要求，針對(duì)車間人員尤其主管級(jí)以上管理崗位的不重視質(zhì)量的問題，從2015年4月份開始，公司對(duì)關(guān)鍵工序主管按照責(zé)任部門不合格品數(shù)量和重大質(zhì)量問題進(jìn)行績(jī)效考核，逐步提高全員質(zhì)量意識(shí)。質(zhì)量問題的績(jī)效獎(jiǎng)金分為其團(tuán)隊(duì)月度不合格產(chǎn)生的數(shù)量和重大質(zhì)量問題數(shù)量?jī)蓧K。若由于該團(tuán)隊(duì)引起重大質(zhì)量問題或客戶投訴，將按比例酌情扣除其團(tuán)隊(duì)質(zhì)量績(jī)效獎(jiǎng)金（直至月度獎(jiǎng)金為零）。

采取該項(xiàng)措施后，僅就質(zhì)量部門的來料檢驗(yàn)人員做對(duì)比，其檢驗(yàn)的失誤率由年初的3%下降為0.5%。

（5）建立工序QCP

由于原有企業(yè)是由私營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)化為合資企業(yè)，一些架構(gòu)方面的改變必然伴隨著質(zhì)量管理系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)模式的改變。據(jù)此，公司質(zhì)量部門根據(jù)公司的一些轉(zhuǎn)變，制定了新的QCP（關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)），以工序的重點(diǎn)要求為切入點(diǎn)落實(shí)關(guān)鍵控制點(diǎn)，如焊接必須采用焊接夾具，數(shù)控沖壓工序要求毛刺的控制等。

落實(shí)3R質(zhì)量文化，公司按照SIPOC原則（戴明提出的組織系統(tǒng)模型，S指供應(yīng)者，I為輸入，P為流程，O為輸出，C為客戶）建立工序流程圖，并專門設(shè)置了半成品毛坯檢驗(yàn)人員，對(duì)噴涂前產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)。這極大地避免了毛坯較大質(zhì)量問題的流轉(zhuǎn)，進(jìn)而避免了大批量產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題。如圖2所示。

圖2.的工序流程圖

四、總結(jié)

經(jīng)過近一年來的努力和推動(dòng)，加上各種質(zhì)量會(huì)議和效率提升等會(huì)議的推動(dòng)，公司車間質(zhì)量已經(jīng)有了很大的提高，客戶重大抱怨數(shù)量由去年11月份的13起降到了今年7月和8月的2～3起。3R質(zhì)量文化隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，尤其在企業(yè)由私營(yíng)到合資的轉(zhuǎn)變中起了很大的作用，并為企業(yè)的良性發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

（作者單位：上海永冠商業(yè)設(shè)備有限公司）