績效考核在人力資源管理中的作用

[摘要]績效考核作為績效管理的重要工具，是衡量員工工作優(yōu)劣的手段之一，其不僅應(yīng)該和員工的薪酬掛鉤，還應(yīng)該和人力資源其他模塊相結(jié)合，讓績效考核為其他模塊的決策提供依據(jù)。

[關(guān)鍵詞]績效考核；人力資源管理；統(tǒng)一

很多教科書將人力資源管理劃分為六大模塊，分別是：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理，各個(gè)模塊雖然各有側(cè)重但是卻又是緊密聯(lián)系的。

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理模式的不斷改進(jìn)，人力資源管理也得到了越來越多管理者的重視，但是各模塊還是存在著相互獨(dú)立不能有機(jī)統(tǒng)一的問題，其中績效考核作為績效管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容被視為檢驗(yàn)員工是否勝任工作的重要工具，但是其結(jié)果的應(yīng)用卻有些片面。

績效考核是企業(yè)為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，將企業(yè)總體目標(biāo)分解為每位員工的具體工作目標(biāo)，從而對每位員工的工作成果進(jìn)行考核的一種工具?？冃Ч芾磉\(yùn)用得當(dāng)不僅可以完成企業(yè)的目標(biāo)，還可以對員工進(jìn)行激勵(lì)，考核成績好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，成績不好的給予懲罰，然而現(xiàn)在企業(yè)在運(yùn)用績效考核工具時(shí)往往只看重了它的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣功能，卻忽略了其作為人力資源管理體系中的一部分與其他模塊的關(guān)聯(lián)性。

企業(yè)在日常經(jīng)營管理中都會制定長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，相較于長期目標(biāo)而言，短期目標(biāo)更易實(shí)現(xiàn)并進(jìn)行考核。而企業(yè)的短期目標(biāo)也可以根據(jù)員工的崗位職責(zé)分解為員工個(gè)人的工作目標(biāo)，而這個(gè)工作目標(biāo)就可以作為員工考核的依據(jù)。企業(yè)通常在考核完成后，對達(dá)到績效目標(biāo)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對未達(dá)到績效目標(biāo)的員工給予懲罰甚至淘汰，我們暫且不討論這種懲罰或者淘汰的合法性，單就這種對績效考核成績的應(yīng)用而言，可以起到激勵(lì)員工的作用。但是一些企業(yè)的績效考核往往流于形式，僅僅作為員工績效獎(jiǎng)金及晉升的依據(jù)。作為人力資源管理體系中的一部分績效考核對其他模塊有很多積極的作用。

一、績效考核與薪酬福利

績效考核與薪酬福利的關(guān)系是最容易被大家理解并被廣泛應(yīng)用的。大多數(shù)企業(yè)對員工的薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金的發(fā)放都是通過績效考核的結(jié)果來衡量的。這點(diǎn)很容易理解和接受，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。員工的薪酬和員工過去的表現(xiàn)直接掛鉤，也就是說員工得到的薪酬是對過去工作的反饋。對于績效優(yōu)秀的員工來講，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和員工的績效成績給予薪酬的提升或績效獎(jiǎng)金，對于績效考核成績較差的員工可以采取取消獎(jiǎng)金等措施。這樣看來薪酬的變化更多的是對員工過去表現(xiàn)的評判，但是卻沒有考慮員工未來的發(fā)展意愿，我認(rèn)為在對員工的的薪酬進(jìn)行調(diào)整和發(fā)放時(shí)除了要考慮員工績效考核成績還要考慮員工自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，如果是一個(gè)非常上進(jìn)的員工，企業(yè)可以更多的給予獎(jiǎng)勵(lì)，如果是一個(gè)追求安逸的員工，即使績效成績很優(yōu)秀，給予企業(yè)平均水平的獎(jiǎng)勵(lì)即可，因?yàn)樾匠瓴粌H是對員工過去成績的肯定，更是對今后發(fā)展的激勵(lì)。

二、績效考核與招聘

HR在進(jìn)行招聘工作前都需要與用人部門進(jìn)行一次溝通，了解所需職位的工作內(nèi)容、人員要求等，HR再根據(jù)這些具體要求進(jìn)行招聘……那么績效考核與招聘的關(guān)系是如何體現(xiàn)的呢？首先，新員工的績效考核成績可以作為對HR招聘工作的考察，如果HR招聘的新員工在績效考核中成績較好，說明企業(yè)的人員需求是準(zhǔn)確的，HR的工作是高效的，反之，如果新員工的績效考核成績很差，那么有可能是HR沒有充分了解該職位的工作內(nèi)容，也有可能負(fù)責(zé)招聘的HR本身就是工作能力不足。其次，績效考核中反應(yīng)的問題也可以作為招聘工作的依據(jù)，績效考核中反應(yīng)的不足，應(yīng)該在今后的招聘工作中予以規(guī)避或者重點(diǎn)考核。例如，績效考核結(jié)果顯示某部門的員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力不佳，那么在今后的工作中，可以將團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力作為招聘的一項(xiàng)重點(diǎn)。

一個(gè)高效的組織應(yīng)該有充當(dāng)各種角色的員工，像團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，追隨者等等，如果績效考核發(fā)現(xiàn)某一組織缺乏某類型的員工時(shí)可以在招聘時(shí)進(jìn)行特定人員的招聘。

三、績效考核與培訓(xùn)

績效考核與培訓(xùn)的關(guān)系應(yīng)該是非常密切的，但是確往往被大家忽略?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接應(yīng)用到培訓(xùn)工作中?？冃Э己撕螅藢T工過去的表現(xiàn)進(jìn)行評定外，通常情況下，員工的直接上級還會對員工的個(gè)人能力進(jìn)行客觀的評價(jià)并提出今后努力的方向，HR在總結(jié)績效考評結(jié)果后會對每位員工的個(gè)人能力有一個(gè)初步的了解。

如果員工掌握的某項(xiàng)優(yōu)秀技能正好是公司的核心技術(shù)時(shí)，HR可以通過溝通，請?jiān)撁麊T工將其掌握的知識為全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)為該員工提供一些培訓(xùn)講師類的課程，這樣做不僅肯定了員工的特長同時(shí)也為公司的培訓(xùn)節(jié)約了費(fèi)用。

如果通過總結(jié)員工的績效評價(jià)發(fā)現(xiàn)公司員工普遍缺乏某項(xiàng)技能，那么可以考慮聘請專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)然專門針對某項(xiàng)技能的培訓(xùn)也要考慮企業(yè)的成本，如果是大多數(shù)員工都缺乏的核心技術(shù)或者需要參加培訓(xùn)的員工是企業(yè)核心員工，當(dāng)然可以聘請講師或外派員工參加培訓(xùn)，如果是普通員工或者是個(gè)別技能那么就要考慮企業(yè)的成本問題了。

四、績效考核與勞動(dòng)關(guān)系

很多企業(yè)在績效考核完成后，都會將考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，薪酬發(fā)放完成后，就視為一個(gè)考核周期的結(jié)束，我認(rèn)為薪酬的調(diào)整不能作為績效考核周期的結(jié)束，因?yàn)閷冃?yōu)秀的員工而言，薪酬提高了，自己的工作得到了認(rèn)可，但是作為企業(yè)卻并不了解績效優(yōu)秀的員工為什么得到大家的認(rèn)可，尤其是績效不佳的員工，HR更應(yīng)該多與其溝通，了解其績效不佳的原因并給予幫助。

作為企業(yè)的HR，我們的經(jīng)歷是有限的，我們不可能跟所有員工就其績效成績進(jìn)行溝通，但是我們需要了解所有員工的工作情況。我們可以先跟各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，了解其部門的整體員工績效，特別是績效最佳及不佳的員工應(yīng)該多了解，績效最佳的員工是否有培養(yǎng)空間，部門負(fù)責(zé)人是否希望其承擔(dān)更多的責(zé)任，人力資源部是否應(yīng)該考慮這類員工的晉升和培養(yǎng)都需要后續(xù)的溝通。

績效不佳的員工，我們應(yīng)該先從直接負(fù)責(zé)人那里了解這些員工績效差在哪里，是工作能力不佳還是工作意愿不強(qiáng)烈。當(dāng)我們對各部門整體績效有了了解之后我們就需要對績效極佳及不佳的員工進(jìn)行面談，當(dāng)然面談的人數(shù)和時(shí)間還是要根據(jù)HR的工作情況進(jìn)行確定。對于績效優(yōu)秀的員工，我們面談時(shí)要了解該員工的工作意愿，如果員工有很強(qiáng)的發(fā)展意愿，HR應(yīng)當(dāng)給予其更多的培訓(xùn)機(jī)會及晉升空間，如果員工希望穩(wěn)定，那么我們也應(yīng)當(dāng)尊重員工的意愿，讓其在本崗位上發(fā)揮最大的能力。對于績效不佳的員工，HR應(yīng)該給予更多的關(guān)注，因?yàn)橐粋€(gè)績效不佳的員工很有可能影響一個(gè)組織的績效。HR需要通過溝通了解該員工績效不佳的原因，因?yàn)橹癏R已經(jīng)與部門負(fù)責(zé)人初步溝通過，所以此次溝通如果和之前了解的情況一直，那么就可以根據(jù)具體情況進(jìn)行處理了。如果員工的績效較差是因?yàn)槠鋫€(gè)人工作能力或者身體原因?qū)е碌?，HR可以根據(jù)公司的制度和員工本人的意愿進(jìn)行再培訓(xùn)或者調(diào)崗，如果是因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度的問題，HR需要通過耐心的溝通了解產(chǎn)生這種態(tài)度產(chǎn)生的原因，然后根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行解決。

我認(rèn)為如果員工因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度導(dǎo)致績效不佳時(shí)，應(yīng)該引起HR的重視，因?yàn)槟承┴?fù)面情緒常常會蔓延給整個(gè)組織，如果整個(gè)組織都充斥著負(fù)面情緒時(shí)，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的影響。某些員工的負(fù)面情緒如果非常嚴(yán)重，HR甚至可以協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系，因?yàn)檫@些員工造成的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于按照法律規(guī)定賠償?shù)难a(bǔ)償金。

五、績效考核與人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)與導(dǎo)向，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略，使企業(yè)的人力資源管理更準(zhǔn)確的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。那么當(dāng)我們在制定企業(yè)人力資源規(guī)劃時(shí)除了了解企業(yè)的戰(zhàn)略更應(yīng)該了解企業(yè)現(xiàn)階段的人力資源狀況，從人員結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等到人員思想等都應(yīng)該考慮，而績效考核的結(jié)果可以從側(cè)面了解企業(yè)人員的現(xiàn)狀：人員具備的主要素質(zhì)是什么，員工缺乏的技術(shù)有哪些，然后結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃，這樣就可以使企業(yè)的人力資源規(guī)劃更有針對性。

以上分析，是本人作為一個(gè)人力資源從業(yè)者根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出來的。績效考核不僅是績效管理的工具，更是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，考核完成并不意味著一次考核周期的結(jié)束，更應(yīng)該視為其他模塊的開始。

不光是績效管理，其實(shí)人力資源管理各模塊都應(yīng)該是緊密聯(lián)系的，現(xiàn)在的企業(yè)通常依據(jù)人力資源各模塊的工作內(nèi)容將人力資源部劃分為多個(gè)崗位，人力資源工作者僅負(fù)責(zé)其中的一部分工作，這樣雖然使工作人員對其負(fù)責(zé)的內(nèi)容有更深入的了解，但是確忽略了其作為人力資源管理的一部分應(yīng)該是相互關(guān)聯(lián)的，人力資源各模塊是一個(gè)緊密聯(lián)系的整體。

作者簡介

謝佳彤，女，于1986年出生于北京，目前供職于北京漢能創(chuàng)昱科技有限公司，任人力資源主管。在中國人民大學(xué)申請同等學(xué)力碩士學(xué)位，專業(yè)為公共組織與人力資源，研究方向?yàn)樾匠旮＠?、績效?/p>