卓越領(lǐng)導(dǎo)

楊威

摘 要：本文著重要探討企業(yè)發(fā)展過程中上級(jí)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，包括企業(yè)人才的培養(yǎng)和高敬業(yè)度團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。通過SMART原則，PDP評(píng)估闡述了上級(jí)經(jīng)理在制定年度行動(dòng)計(jì)劃時(shí)如何與公司愿景完美匹配；通過70/20/10的原則和發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)的方法講述了上級(jí)經(jīng)理如何提高對(duì)員工能力、知識(shí)的培養(yǎng)；通過授權(quán)、公開表揚(yáng)等方法正確激勵(lì)同事，提高團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)度。正如蓋洛普公司認(rèn)為：企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)持久而細(xì)密的過程，需要使用組織行為學(xué)的“納米”技術(shù)——從每個(gè)員工抓起。領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)文化滲透到企業(yè)員工最重要的渠道，需要每一個(gè)上級(jí)經(jīng)理充分貫徹和培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，將文化、愿景和希望根植到每一個(gè)同事的心中。

關(guān)鍵詞：高敬業(yè)度；領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)；SMART原則；PDP評(píng)估

在一家企業(yè)，尤其是那些小型的、私人的企業(yè)，公司的領(lǐng)導(dǎo)者往往比較重視KPI指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說利潤(rùn)以及發(fā)展是最重要的事情，這本無可厚非，但是對(duì)于這些企業(yè)來說他們往往將人才的培養(yǎng)與發(fā)展以及高敬業(yè)度放在次要、甚至可有可無的狀態(tài)。這樣的結(jié)果自然導(dǎo)致了企業(yè)的員工歸屬感不同，企業(yè)的發(fā)展與提升與個(gè)人無關(guān)，結(jié)果就導(dǎo)致下屬唯一關(guān)心的就是是否可以拿到自己想要的報(bào)酬，這樣最終就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才流失率比較高，企業(yè)的工作和業(yè)績(jī)沒有傳承性，導(dǎo)致該企業(yè)人力部門不停地為企業(yè)招聘和培訓(xùn)新的人才，在這個(gè)過程中浪費(fèi)了大量的精力、人力和物力，同時(shí)企業(yè)在不停更迭人才的過程中浪費(fèi)了大量時(shí)間，失去了大好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

因此本文著重要探討企業(yè)發(fā)展過程中的上級(jí)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，包括企業(yè)人才的培養(yǎng)和高敬業(yè)度團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。正如蓋洛普公司認(rèn)為：企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)持久而細(xì)密的過程，需要使用組織行為學(xué)的“納米”技術(shù)——從每個(gè)員工抓起。領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)文化滲透到企業(yè)員工最重要的渠道，需要每一個(gè)上級(jí)經(jīng)理充分貫徹和培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，將文化、愿景和希望根植到每一個(gè)同事的心中。

在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的過程中，首先需要在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中建立統(tǒng)一思想和目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)成員可以按照你制定的方向及步驟一步步實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)及公司的目標(biāo)。做為公司來講，希望自己的愿景和任務(wù)可以被高效、完整地傳達(dá)，這些愿景和任務(wù)以分級(jí)拆分的形式完整地拆分到各個(gè)執(zhí)行部門的KRA（Key Result Area）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域中，作為這一年該部門和相關(guān)同事的工作任務(wù)。因此，所有部門同事的工作任務(wù)都應(yīng)該與公司的愿意及當(dāng)年的OGSM相關(guān)。只有這樣，部門同事在完成相關(guān)任務(wù)后才能切實(shí)體會(huì)到工作價(jià)值，才能為公司的計(jì)劃和任務(wù)貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。這對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是非常重要的考驗(yàn)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要把整個(gè)公司的愿景完美拆分都各個(gè)部門，同時(shí)要讓自己的團(tuán)隊(duì)成員理解、認(rèn)識(shí)并內(nèi)化為自己的內(nèi)部的工作，同時(shí)將這些工作轉(zhuǎn)化為可以實(shí)施的項(xiàng)目及行動(dòng)，并設(shè)定清晰的執(zhí)行人、執(zhí)行時(shí)間和完成時(shí)間，這樣這些可被執(zhí)行的任務(wù)就轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人的年底評(píng)估的文件，作為上級(jí)經(jīng)理評(píng)估下屬工作的重要參考信息。這里有需要注意的幾點(diǎn)：

1. 在給同事制定行動(dòng)或者項(xiàng)目時(shí)，一定要采納SMART原則，S是Specific，意思是制定行動(dòng)或者項(xiàng)目時(shí)一定要詳細(xì)，每一條都需要有詳細(xì)的描述和明確的負(fù)責(zé)人及時(shí)間；M是Measurable，意思是可衡量的，制定的行動(dòng)和方案一定需要清晰、明確的目標(biāo)可以去衡量，這樣可以在項(xiàng)目或工作完成之后上級(jí)經(jīng)理可以有效地評(píng)價(jià)工作做得好壞；A是Attainable，意思是可實(shí)現(xiàn)的，項(xiàng)目目標(biāo)的制定一定要具有可完成性和實(shí)施性，R是Reliable，意思是相關(guān)性的，同事在執(zhí)行這些工作的時(shí)候必須的是與自己的本職工作和職責(zé)相關(guān)的工作；T是Timeliness，這些工作或者項(xiàng)目具備時(shí)間性而不是無止境的，同事需要按照預(yù)先設(shè)定的時(shí)間去完成這些項(xiàng)目，所以最終完成這些項(xiàng)目或工作不僅僅依靠質(zhì)量、成本還有時(shí)間，以上就是著名的“SMART”原則，根據(jù)這個(gè)原則部門成員或者同事就可以得到清晰、詳細(xì)、可衡量和具備時(shí)間性的工作，這樣做的好處就是同事可以非常清楚明白的知道自己如何去完成這些工作，而不至于反復(fù)去找上級(jí)經(jīng)理確定工作內(nèi)容和性質(zhì)，提高工作和溝通的有效性和及時(shí)性。

2. 在企業(yè)中我們通常利用PDP評(píng)估（員工績(jī)效管理）的評(píng)估體系，PDP評(píng)估是作為上級(jí)經(jīng)理很重要的一份工作，即對(duì)下屬同事全年的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，以確定下一年薪酬的漲幅情況。這是針對(duì)上級(jí)經(jīng)理非常重要的能力之一，也是最體現(xiàn)上級(jí)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力和洞察力的能力之一，因?yàn)橛行?、合理的評(píng)估是非常重要的，它與每個(gè)下屬同事的薪酬、滿意度密不可分。好的評(píng)估可以激勵(lì)那些在工作中努力推動(dòng)、取得優(yōu)秀成績(jī)的下屬以動(dòng)力，使他在評(píng)估中得到認(rèn)可和好評(píng)，促進(jìn)他明天繼續(xù)努力，提高自己的工作績(jī)效和水平。那些分?jǐn)?shù)比較低的評(píng)估同樣有正面積極的作用，它可以督促那些在這一年度表現(xiàn)不盡如人意或者績(jī)效表現(xiàn)不好的同事以鞭策，使他們積極的改善自己的行為和做事方法，在下一年的工作中得到更大的進(jìn)步??！PDP評(píng)估主要包括年度績(jī)效評(píng)估、半年度反饋改進(jìn)溝通以及年度評(píng)估能力（如下圖1）。所以如圖我們可以看出PDP評(píng)估不僅僅只有年底的績(jī)效打分，他還包含了半年的反饋溝通以及年度能力評(píng)估。其中半年的反饋溝通是年底評(píng)估的中間過程，是上級(jí)經(jīng)理在這個(gè)過程中及時(shí)回顧下屬的能力和要求，及時(shí)作出回顧和反饋，可以讓那些在階段性落后的同事及時(shí)意識(shí)到自己的問題，盡快改善。同時(shí)，PDP評(píng)估還采用了360度反饋的體系，意思是你的評(píng)估分?jǐn)?shù)或者結(jié)果不僅僅是上級(jí)經(jīng)理一個(gè)人評(píng)分的，他也包括所有與你合作過同事的意見，他包括你的同級(jí)別同事、下屬等意見，所有人的意見再加上上級(jí)經(jīng)理本身的評(píng)價(jià)，最終決定了你的PDP分?jǐn)?shù)。

其次就是員工及同事的能力培養(yǎng)和訓(xùn)練，這是提高同事敬業(yè)度非常關(guān)鍵的部分。這里所講的能力不僅僅包含同事的技術(shù)水平，同樣包含對(duì)他進(jìn)行管理水平、溝通能力、財(cái)務(wù)能力等多方面能力的綜合考量，也部分也是一般性的企業(yè)最忽略的部分。員工作為企業(yè)的一份子，他不僅僅是完成工作的人，他同樣作為社會(huì)的一份子存在，所以除了那些工作技能外，他同樣需要情感、成就以及提升、發(fā)展等多種情緒組成的個(gè)體。在培養(yǎng)員工的過程中，我們不光光要看到工作對(duì)員工個(gè)人素質(zhì)的要求，同時(shí)你需要了解下屬的夢(mèng)想與渴望。上級(jí)經(jīng)理不能以同樣的方式去要求你下屬的每一名同事，你需要尊重每一個(gè)個(gè)體的需求、特質(zhì)、因材施教，幫助他們找到各自發(fā)展的方法去策略。在培養(yǎng)和發(fā)展同事的過程中我們還需要面對(duì)有幾點(diǎn)需要注意：

1. 就是上級(jí)經(jīng)理有必要讓下屬更加了解自己。馬克思 狄普磊（Max Depree）說：“領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任就是認(rèn)清現(xiàn)實(shí)。我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者想要培養(yǎng)下屬，就要將幫助下屬認(rèn)清自我當(dāng)成第一要?jiǎng)?wù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助下屬認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的?！本唧w認(rèn)知的方法有很多，例如通過相關(guān)的工具，類似MBTI，九型人格等，還有通過one-one talk等方式幫助同事去了解個(gè)體的差異，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。在完成同事自我評(píng)估和自我認(rèn)識(shí)之后，我們需要去幫助他持續(xù)改善，這里有一個(gè)弊端我相信我們經(jīng)常會(huì)面對(duì)，就是我們通常會(huì)將重點(diǎn)放在改善劣勢(shì)上，例如你對(duì)數(shù)字沒有感覺，卻不得不花時(shí)間鉆研數(shù)學(xué)，目的就是去拿學(xué)位；再例如你在人際敏感度比較差，那么就送你去培訓(xùn)班專門去研究人類的心里。我們窮盡一生去改善自己的劣勢(shì)，卻很少關(guān)注自己的優(yōu)勢(shì)。什么是優(yōu)勢(shì)？?jī)?yōu)勢(shì)一種天賦，是一種與生俱來的才能，是你與另一個(gè)人完成不同的能力。所以上級(jí)經(jīng)理的任務(wù)不是幫助同事無止境的提高自己的劣勢(shì)，而是幫助你的下屬發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，教會(huì)他們?nèi)绾稳ダ米约旱膬?yōu)勢(shì)，并且運(yùn)用到自己的工作中去，創(chuàng)建個(gè)人獨(dú)立的處事方式和工作方式。

2. 如何提升自己的能力，我們通常的做法是70/20/10，意思是我們利用自身70%的時(shí)間在工作中去學(xué)習(xí)，利用20%的時(shí)間在向他人學(xué)習(xí)，利用10%的時(shí)間在書本和培訓(xùn)教材中學(xué)習(xí)。這也符合企業(yè)learning by doing（在工作中完善和學(xué)習(xí)）的理念。許多員工將大量的時(shí)間花在培訓(xùn)班、視頻教學(xué)的過程中，以為會(huì)在這里學(xué)到更多的知識(shí)。但是其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的誤區(qū)，由于缺乏體驗(yàn)和操作性，好多在書本中學(xué)到的和培訓(xùn)中聽到的缺乏練習(xí)的可能性，最終導(dǎo)致很多知識(shí)流于形式，最終導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)。

最后，關(guān)于提升滿意度最重要的一項(xiàng)就是認(rèn)可。在蓋勒普Q12中，有與認(rèn)可最重要的幾個(gè)問題：1. 在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)的事情；2. 在工作中，我覺得我的意見得到重視。如果上級(jí)經(jīng)理運(yùn)用職權(quán)范圍內(nèi)的一切資源獎(jiǎng)賞你的下屬，那你不僅會(huì)激勵(lì)他們?yōu)楣静扇≌_的行動(dòng)，也會(huì)促使他們更加努力，對(duì)自己從事的工作更有成就感。對(duì)成績(jī)進(jìn)行褒獎(jiǎng)能使你成為更干練，更具有影響力的全方位領(lǐng)導(dǎo)。

想要有效地對(duì)成績(jī)進(jìn)行褒獎(jiǎng)，請(qǐng)遵循以下原則：

1. 尊重與理解：尊重與理解下屬，這是建立領(lǐng)導(dǎo)力的根本，當(dāng)你的下屬在執(zhí)行上級(jí)經(jīng)理部署的工作和任務(wù)時(shí)，基于的友誼和情感，而不是威權(quán)與恐懼，那么可想而知他在工作時(shí)的心情一定是滿足和有意愿的，并且為工作而驕傲，那么工作的結(jié)果一定是出色和有創(chuàng)造性地；如果你的下屬在執(zhí)行工作時(shí)，是出于上級(jí)經(jīng)理的職位和威權(quán)，那他工作狀態(tài)也一定是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，可想而知這樣的工作結(jié)果是什么。每一個(gè)下屬都渴望關(guān)懷，他們希望看到別人對(duì)自己的關(guān)心。如果上級(jí)經(jīng)理對(duì)下屬的關(guān)心是真切關(guān)懷和以人為本的，而不是把他們當(dāng)做替老板和企業(yè)完成任務(wù)的苦力，那員工反饋的就是對(duì)上級(jí)經(jīng)理的敬意，為他和企業(yè)奮力拼搏。

2. 當(dāng)眾及私下表揚(yáng)下屬：對(duì)他人的褒獎(jiǎng)始于表揚(yáng)，表揚(yáng)永遠(yuǎn)都不嫌多。EQUIP組織的歐洲協(xié)調(diào)者比爾 霍思比（Bill Hornsby）說：“下屬的光芒超越你并不要緊，如果他們足夠耀眼，那也會(huì)將你照亮?！币虼诉@就要求上級(jí)經(jīng)理盡量多地創(chuàng)造機(jī)會(huì)去贊揚(yáng)你下屬，同樣要有容忍之心，度人之量，不要害怕你的下屬超越你。

3. 充分授權(quán)：要領(lǐng)導(dǎo)好別人，就必須幫助他們發(fā)揮自己的潛力，這意味著給予下屬資源、權(quán)利及責(zé)任，對(duì)那些出色及熟悉業(yè)務(wù)的同事給予一定的決定權(quán)和判斷力，這有助于他們凸顯自己的重要性和歸屬感，同時(shí)在發(fā)揮業(yè)務(wù)和專業(yè)能力的同時(shí)，提高自己的創(chuàng)造力，為工作和業(yè)務(wù)發(fā)掘更多的閃光點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)。能給予下屬授權(quán)的上級(jí)經(jīng)理一定是那些高度自信和識(shí)人辨人的優(yōu)秀經(jīng)理，他們不懼怕手中的權(quán)利被他人占有，反而將手中的權(quán)利分享讓更多下屬發(fā)揮它的潛力。領(lǐng)導(dǎo)的原則正是如此：“你要壓低別人，自己也必然會(huì)隨之降低。當(dāng)你果然這么做的時(shí)候，你就失去了提升他們的力量。”

領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期和艱苦的過程，這不是一蹴而就的行為，需要上級(jí)經(jīng)理或者立志成為優(yōu)秀上級(jí)經(jīng)理的人不斷去嘗試那些領(lǐng)導(dǎo)力方法、不管開創(chuàng)屬于自己領(lǐng)導(dǎo)力方式的人始終去貫徹。當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)力方式或者原則深入到上級(jí)經(jīng)理的血液或者每一項(xiàng)行動(dòng)時(shí)，追隨你的下屬將會(huì)越來越多，你成就的領(lǐng)域也會(huì)越來越大，在這個(gè)過程中，卓越就因此而誕生?。ㄗ髡邌挝唬罕本?duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 湯姆 拉思.《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》，北京：中國(guó)青年出版社，2012，

[2] 約翰 麥克斯維爾.《中層領(lǐng)導(dǎo)力》，江蘇：江蘇鳳凰文藝出版社，2015.

[3] 約翰 麥克斯維爾.《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》，北京：中國(guó)青年出版社，2014.

[4] 斯蒂芬 柯維. 《信任的速度》， 北京： 中國(guó)青年出版社， 2011.