危機下的供應(yīng)鏈管理

摘 要：次貸危機以來，中國制造業(yè)（尤其是中小企業(yè)）經(jīng)營生存每況愈下，大批企業(yè)停產(chǎn)倒閉。在這種情形下，供應(yīng)鏈管理能否幫助企業(yè)生存下來，并在這一輪經(jīng)濟危機中尋求突破與發(fā)展。本文從一個實踐者的角度，提出危機下的供應(yīng)鏈管理新思路。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；經(jīng)營變革；管理新思維；產(chǎn)業(yè)鏈

0 引言

自次貸危機以來，國內(nèi)經(jīng)濟逐年下滑，時至今日，制造業(yè)用“哀鴻遍野”來形容亦不為過。在現(xiàn)行形勢下，傳統(tǒng)制造業(yè)的出路在哪里，制造業(yè)供應(yīng)鏈管理又該踐行何種思路？

供應(yīng)鏈管理存在的價值是什么？早些年眾多有志之士認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的第二利潤來源，僅次于銷售。那么在現(xiàn)行經(jīng)濟滯漲態(tài)勢下，供應(yīng)鏈管理又扮演何種角色？本文將結(jié)合本人多年供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，闡述危機下的供應(yīng)鏈管理新思維：供應(yīng)鏈管理須優(yōu)先保障企業(yè)實現(xiàn)生存需要，進而推動企業(yè)危機突圍，搶占制高點！

1 供應(yīng)鏈管理新思維——優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，保障企業(yè)生存

說起采購成本的優(yōu)化，這是一個老生常談的話題，圍繞這個話題，無數(shù)卓越的采購人士和企業(yè)進行過深入的研究、實踐。依據(jù)精益生產(chǎn)的理念，早些年我也提出過精細(xì)化采購的方略，然而在今天危機四伏的嚴(yán)峻形勢下，原有的成本控制思維顯然不足以幫助企業(yè)渡過這一輪經(jīng)濟寒冬。

作為供應(yīng)鏈管理人士，我們需要打破傳統(tǒng)的成本控制思維，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，從更廣袤視角去審視成本控制的邊界和控制方式。

傳統(tǒng)的成本控制思維是站在采購產(chǎn)品的角度，圍繞質(zhì)量，交期，價格等開展一系列采購經(jīng)營活動，部分企業(yè)會拓展采購管理的幅度，即增加倉儲和物流管理（我們將增加后的采購活動稱為供應(yīng)鏈管理）。日常的供應(yīng)鏈管理工作中，各個企業(yè)的供應(yīng)鏈人士依據(jù)本企業(yè)的關(guān)注重點，開展各自的供應(yīng)鏈管理工作。如：某些企業(yè)重質(zhì)量而輕成本（往往為新興行業(yè)或者新推出市場的項目），某些企業(yè)重成本輕質(zhì)量（往往為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）傳統(tǒng)供應(yīng)鏈思維中的成本管理，無非是通過平衡質(zhì)量、價格之間的關(guān)系，以獲得更好的成本，某些聰明的供應(yīng)鏈管理人士會通過調(diào)整倉庫操作模式，控制庫存水平，從而達到成本控制的目的。然而，在現(xiàn)實中，我們都會發(fā)現(xiàn)價格，質(zhì)量，庫存，物流成本等似乎是不可調(diào)和的，往往我們實現(xiàn)一個或者兩個方面的成本控制，卻發(fā)現(xiàn)有其他方面的成本上升。這就好像一個人生病，中醫(yī)講究尋根朔源，從根本治理，西醫(yī)主張“所見即所得”崇尚局部治理，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。例如，滿足了價格和質(zhì)量，庫存水平卻居高不下，或者物流成本居高不下。最終我們會發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的總體成本相較于上一個對比周期似乎差不多，從而陷入“怪圈”，這是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈思維導(dǎo)致的缺陷。

新供應(yīng)鏈思維的成本管理要求跳出供應(yīng)部門的局限，從產(chǎn)業(yè)鏈的角度思考并采取措施控制成本。

熟悉和研究過產(chǎn)業(yè)鏈的人士應(yīng)該都知道有個有趣的效應(yīng)——牛鞭效應(yīng)。大致是說需求的微小變化，會從零售商到制造商、供應(yīng)商逐級放大。

牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈中的影響很大，比如，假定消費者對于商品的需求預(yù)測會增長2%，轉(zhuǎn)化到組件制造商時可能就成了5%，傳遞到零件制造商（一級供方）時則可能是10%，而到了零件制造商上游的供應(yīng)商（二級供方）時則可能變?yōu)?0%。簡而言之，越是處于產(chǎn)業(yè)鏈的后端，需求變化的幅度就會越大。這就像一根牛鞭，輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，這或許就是“牛鞭效應(yīng)”名稱的來歷。

需求變化是不確定因素，供應(yīng)鏈的自然反應(yīng)是要么增加庫存，要么增加產(chǎn)能。需求變化越大，供應(yīng)鏈合作伙伴的產(chǎn)能、庫存變動就越大。增加的庫存、產(chǎn)能，以及消耗多于的庫存、產(chǎn)能都給供應(yīng)鏈的商品流、現(xiàn)金流帶來很大的挑戰(zhàn)。

在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中，我們很少去重視“牛鞭效應(yīng)”，主要是因為宏觀經(jīng)濟和制造業(yè)形勢沒有現(xiàn)在這么糟糕，傳統(tǒng)企業(yè)一般更注重“賬面”成本和盈余。只有當(dāng)企業(yè)面臨入不敷出的時候，才會開始從財報上尋找“蛛絲馬跡”，但因缺乏有效的方法而束手無策。原因在于，盡管知道庫存增加、物流成本增加、產(chǎn)線換線成本增加等是由于客戶的需求逐級傳導(dǎo)而成，但卻無法改變。對于“牛鞭效應(yīng)”導(dǎo)致“牛鞭”各部位的震蕩，傳統(tǒng)經(jīng)營管理思維無非就是兩點，一是增加庫存，保障客戶多樣化的需求，結(jié)果是庫存居高不下，物流成本居高不下。二是調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)節(jié)奏，降低庫存率，但是卻增加生產(chǎn)成本，作業(yè)效率低下，品質(zhì)問題頻發(fā)。

針對“牛鞭效應(yīng)”導(dǎo)致的一系列問題，新供應(yīng)鏈管理思維給出了解決方案，核心就是：團結(jié)有共同利益需求的單位，組建利益共同體，壯大共同體，爭取市場話語權(quán)，制定游戲規(guī)則。

從這張示例圖我們可以大致做兩個方面的推斷：第一，針對自主研發(fā)型企業(yè)，我們應(yīng)該推進全供應(yīng)鏈的整合，揉合全供應(yīng)鏈體系，化零為整，進而優(yōu)化內(nèi)部信息傳導(dǎo)方式，統(tǒng)一協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各利益方，制定市場游戲規(guī)則。第二，針對無研發(fā)能力的生產(chǎn)制造型企業(yè)，我們提倡整合其供應(yīng)鏈上游資源，抱團發(fā)展。

自主研發(fā)型的企業(yè)全供應(yīng)鏈整合的方式應(yīng)該比較好理解，例如蘋果公司。

無自主研發(fā)能力的企業(yè)全供應(yīng)鏈整合的方式比較復(fù)雜，相對的變量比較多。在目前的經(jīng)濟形勢下，這類企業(yè)往往處于弱勢地位，生存非常艱難，新供應(yīng)鏈管理提出了解決方案。從理論上講，進行全供應(yīng)鏈整合，結(jié)成利益共同體，分享利益。但是在實踐中，利益分享的實施是比較困難的，實際的操作其實是通過整合供應(yīng)鏈，將企業(yè)自身成本的波峰在供應(yīng)鏈上“拉平”，分?jǐn)偝杀尽?/p>

1.1 OEM成品制造商

利用自身在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢地位（盡管在其下游需方處于弱勢）向上整合，（圖中表現(xiàn)為：供應(yīng)鏈一～供應(yīng)鏈N）在供應(yīng)鏈上向上制定游戲規(guī)則，分?jǐn)偝杀緣毫?，但是這對“OEM制造商”供應(yīng)鏈管理部門的專業(yè)技能、管理控制力提出了挑戰(zhàn)。

1.2 零件制造商 A &零件制造商 B

如果說“OEM制造商”多少還有點“地理優(yōu)勢”，那么零件制造商A、B、C……就屬于典型的“夾心餅干”，想向上整合“材料商”，可能企業(yè)實力還不如“材料商”，原料價格沒有定價權(quán)。同時，缺乏向上游整合的能量。

對于這類企業(yè)的供應(yīng)鏈整合，新供應(yīng)鏈管理提出兩種解決方案。

1.2.1 企業(yè)自身內(nèi)部整合

內(nèi)部整合的步驟大致如下：優(yōu)化內(nèi)部作業(yè)流程，精簡冗余→對總成本目標(biāo)進行全面分解，全體利益相關(guān)部門協(xié)調(diào)平衡→跨部門協(xié)作“無縫對接”→壓縮各部門成本→推進全自動化操作（如有條件）。

內(nèi)部整合的大忌：局部整合——很多企業(yè)看到采購價格高，就重點壓價，看到庫存高，就專注庫存管理。這類行為，看似短期、局部有效，實質(zhì)上于整體無益。

1.2.2 企業(yè)外部整合

外部整合主要集中在對供應(yīng)鏈的上游進行整合，即便上游廠商可能處于強勢地位。遇到這類情形，我們可以想辦法設(shè)定“緩沖地帶”將成本壓力轉(zhuǎn)嫁出去。比如說材料代理商，可以開展VMI寄售模式，一方面可以減輕庫存壓力，另一方面可以讓企業(yè)的“資金池”儲蓄更多資金。不過，在采購價格和付款周期方面需要企業(yè)仔細(xì)斟酌。（推薦一個計算公式）

1.3 材料制造商

在我國，材料生產(chǎn)商兩極分化比較突出，大型的材料生產(chǎn)商掌握市場定價權(quán)。對于中小型的材料制造商，也可以通過供應(yīng)鏈整合的方式，提升市場份額實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。只需要轉(zhuǎn)變下銷售思維，就可以完成往供應(yīng)鏈下游的整合。

例如，造紙企業(yè)，目前國內(nèi)傳統(tǒng)的做法是在每個區(qū)域設(shè)置物流倉庫，服務(wù)于該區(qū)域及其周邊。傳統(tǒng)的成本控制方法往往采用貨代招標(biāo)，科學(xué)送貨排程等方式降低成本。新供應(yīng)鏈管理思維提倡精簡冗余，既然要減少冗余，何不將區(qū)域物流倉庫取消，直接將倉庫設(shè)到需求的工廠內(nèi)部呢？你的倉庫就是我的倉庫，你的庫存就是我的庫存！這將產(chǎn)生三點好處：

①造紙企業(yè)可以降低物流費用、倉庫冗余庫存；

②由于共用一個倉庫，生產(chǎn)企業(yè)也可以藉此取消原料倉庫，去除中間材料代理商，真正實現(xiàn)“零庫存”管理；

③造紙企業(yè)，可以利用“服務(wù)前延”的契機，迅速綁定一大批優(yōu)質(zhì)企業(yè)，迅速擴大市場話語權(quán)。原材料生產(chǎn)企業(yè)，如以這樣的供應(yīng)鏈思維操作，可以實現(xiàn)真正的雙贏。

現(xiàn)行經(jīng)濟危機下的供應(yīng)鏈管理，不應(yīng)再局限于企業(yè)自身的采購與物流管理，而應(yīng)該徹底跳出局限，審視產(chǎn)業(yè)鏈，尋找任何可利用的資源，有效組合，實現(xiàn)最大程度的成本控制，保障企業(yè)能夠在這一輪經(jīng)濟危機下很好的生存下來，這才是當(dāng)下，供應(yīng)鏈管理工作需要重視和努力的。

2 供應(yīng)鏈管理新思維——創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展

說起創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，這亦是老生常談的話題，創(chuàng)新無外乎兩種方式，一個是硬件方面，一個是軟件方面。硬件方面無非就是往智能化方向發(fā)展，實現(xiàn)流程自動化，作業(yè)自動化等。軟件方面的創(chuàng)新相對來說復(fù)雜一些，各行各業(yè)各企業(yè)不盡相同，如果用一句話闡述，應(yīng)該是：解放思想，大膽假設(shè)，小心求證！

在當(dāng)下經(jīng)濟危機前景還不太明朗的情況下，多數(shù)企業(yè)對于改善生產(chǎn)作業(yè)自動化智能化的意愿不是很強烈，尤其是提升自動化和智能化作業(yè)需要投入的代價不菲。

那相對于硬件方面的投資，軟件方面的改變，因為不需要投入現(xiàn)金流，往往成為企業(yè)發(fā)展的契機。經(jīng)營理念，組織結(jié)構(gòu)革新，供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新是企業(yè)軟件方面創(chuàng)新的三大核心。

2.1 經(jīng)營理念變革

大多數(shù)的企業(yè)仍然保持著傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式，這在當(dāng)下的形勢下竊以為是不合適的。因為互聯(lián)網(wǎng)模式取得的成功，目前舉國都在研究“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，竊以為，我們傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營理念也需要借鑒“互聯(lián)網(wǎng)思維”，反思我們的經(jīng)營模式，如，互聯(lián)網(wǎng)+管理。

“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的核心思想是什么呢？輕資產(chǎn)、低負(fù)債，這是核心。

然而對于多數(shù)的中小企業(yè)來說，負(fù)債比率還是比較高的，那么我們只有從輕資產(chǎn)方面著手。何為輕資產(chǎn)，是指企業(yè)緊緊抓住自己的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)外包出去。輕資產(chǎn)運營是以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略。用有限資產(chǎn)，獲取最大收益，是所有企業(yè)追求的最高境界。

輕資產(chǎn)運作模式下，不僅僅是將非核心業(yè)務(wù)外包，還應(yīng)當(dāng)將成本居高不下的業(yè)務(wù)（可能包含核心業(yè)務(wù)）部分外包，通過外包學(xué)習(xí)供應(yīng)商的成功經(jīng)驗，提升自己。同時可以將冗余的成本轉(zhuǎn)嫁給外協(xié)。（說明，我們認(rèn)為是轉(zhuǎn)嫁了成本，實際上，供應(yīng)商只要愿意接單，就有辦法降低其成本，這在很多的實踐中得到證實）

2.2 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)這么多年發(fā)展，演變出各種組織結(jié)構(gòu)模型。這里不一一列舉，針對中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)行經(jīng)濟形勢下，企業(yè)應(yīng)該選擇最有效率，最精簡的組織架構(gòu)，盡量拉平組織結(jié)構(gòu)，也就是傳統(tǒng)意義上的扁平化組織架構(gòu)，目前在臺灣等地區(qū)都在積極開展組織架構(gòu)的精簡運動。但是這樣的組織架構(gòu)，導(dǎo)致單一部門或人員的管理幅度增加，要求相關(guān)人員具有很強的管理實踐能力。

2.3 供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新

前面談到要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營理念，引入“互聯(lián)網(wǎng)+”思維。我們在供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新方面，同樣要思考，“互聯(lián)網(wǎng)+”給我們帶來的是什么，應(yīng)該是一種靈活、多變的思維，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境，更好的生存。提供下面幾種方式供參考：

2.3.1 整合行業(yè)資源（橫向）

處于“夾心餅干”的企業(yè)可以同業(yè)聯(lián)合，優(yōu)勢互補，抱團取暖。也可以利用互聯(lián)網(wǎng)搭建平臺，從而整合上下游資源。

例如，電子行業(yè)。電子行業(yè)的部件，產(chǎn)品生命周期比較短，價格波動大，甚至不少電子產(chǎn)品采購屬于小批量多品種。這種情況下，完全可以橫向聯(lián)合，同行業(yè)一起訂貨，不但可以獲得好的經(jīng)濟價格，同時可以獲得好的服務(wù)。同樣，電子行業(yè)經(jīng)常會由于需求變換導(dǎo)致一些庫存積壓，如果引入互聯(lián)網(wǎng)管理方式，完全可以建立行業(yè)線上平臺，將多余的物資線上交換。

2.3.2 整合供應(yīng)資源（縱向）

縱向整合供應(yīng)資源，一般來說先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客戶端。向上整合新供應(yīng)鏈管理提倡一種思維：你中有我，我中有你！經(jīng)過謹(jǐn)慎選擇，供應(yīng)商資源和企業(yè)自身需要有機結(jié)合，取長補短，削減冗余的流程、作業(yè)、儲運等。

例如，印刷行業(yè)。本人曾在印刷行業(yè)首創(chuàng)取消原材料倉庫，輔料材料倉庫，將供應(yīng)商的成品倉庫搬到印刷本企業(yè)的原材料倉庫和輔助材料倉庫。一方面收取租金，另一方面實現(xiàn)零庫存，資金占用最低。當(dāng)然，設(shè)備采購，也可以運用這種模式。

2.3.3 跨行業(yè)整合資源（交叉）

跨行業(yè)整合資源就是在不同的行業(yè)當(dāng)中，尋找可以合作的對象，進行項目對接，資源互補。這要求供應(yīng)鏈人士的目光放的更長遠(yuǎn)，除了要在供應(yīng)鏈層次開展工作之外，還需要利用供應(yīng)鏈上的資源進行適當(dāng)?shù)臓I銷拓展。

供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新，因人因時因地而不同，方法也不應(yīng)拘泥一格。上面三種方案只是提出一種思維方式，更多的要求企業(yè)中的供應(yīng)鏈管理人士在關(guān)注宏觀經(jīng)濟運行的同時打開自己的思維，大膽假設(shè)，小心求證！創(chuàng)新本身，其實并不困難，難就難在支撐創(chuàng)新的基礎(chǔ)（人才、資源等）是否牢固。

以前宏觀經(jīng)濟沒有現(xiàn)在這么糟糕，企業(yè)發(fā)展可以四處借借“東風(fēng)”，但于當(dāng)下，企業(yè)能借到的“東風(fēng)”唯有自身。打鐵還需自身硬，在外部客戶端不斷要求將本、訂單不斷萎縮的壓力之下，傳統(tǒng)的營銷思維已經(jīng)不足以保障企業(yè)生存，已經(jīng)不再是公司第一利潤來源，相反，供應(yīng)鏈管理部門將成為企業(yè)賴以生存的看家法寶，但是要求供應(yīng)鏈管理人士格局要放大，思想要解放，不能停留于簡單的“買入”階段，創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理思維和模式。供應(yīng)鏈人士要一手抓成本保生存，一手要抓創(chuàng)新促發(fā)展，在這一輪危機下，贏得一片天。

作者簡介：楊浩，工商管理碩士（MBA），機械工程碩士（M.M.E），美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）注冊會員，認(rèn)證供應(yīng)鏈管理專家（CPSM），十余年供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，先后于電氣制造、汽車制造、印刷包裝、閥門儀表制造行業(yè)擔(dān)任供應(yīng)鏈經(jīng)理/總監(jiān)職務(wù)，同時在國內(nèi)多個供應(yīng)鏈管理協(xié)會擔(dān)任副會長/理事等職務(wù)。